Verandermanagement
Praktijkplan
Naam: XXXXXXXXXX
Studentnummer: XXXXXXXXXX
Datum: 26 januari 2022
Opleidingsinstituut: NCOI
Master: Master Human Resources Management
Masterclass: Verandermanagement
Docent: XXXXXXXXXX
,Voorwoord
Mijn naam is XXXXXXXXXX, 29 jaar en sinds juli 2019 werkzaam bij XXXXXXXXXX, binnen de afdeling
P&O als adviseur P&O. In deze functie ben ik, samen met de leidinggevende, verantwoordelijk voor zes
afdelingen en adviseer ik leidinggevenden over personele vraagstukken.
Ter afronding van de masterclass Verandermanagement heb ik als eindopdracht een evaluatief praktijkplan
schreven m.b.t. de ‘hybride 5-1’ verandering. De hybride 5-1 verandering heb ik zelf meegemaakt als lid van
de projectgroep. Dat is tevens ook de reden dat ik deze verandering centraal heb gesteld tijdens dit
evaluatief praktijkplan. Tijdens de verandering was ik namelijk van mening dat een aantal onderdelen anders
aangepakt konden worden, om de verandering op een succesvollere manier te voltooien. Door het schrijven
van dit praktijkplan heb ik mijn eigen kennis uit kunnen breiden en hoop ik de organisatie handvaten te
geven voor toekomstige organisatieveranderingen.
Tevens maak ik hierbij gebruik van de gelegenheid een woord van dank te richten, aan een aantal mensen
die geholpen hebben bij het tot stand brengen van dit eindproduct. Ten eerste Jan Jakobs voor het
verzorgen van de masterclasses en de ondersteuning tijdens deze masterclass. Daarnaast mijn
medestudenten voor de inzichten in de organisaties waar zij werkzaam zijn en het sparren over de thema’s
tijdens de masterclasses. En tot slot de collega’s van de XXXXXXXXXX die een bijdrage hebben geleverd
aan dit evaluatief praktijkplan.
Ik wens u veel leesplezier toe!
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX, 26 januari 2022
2|P a g i n a
, Samenvatting
Dit evaluatief praktijkplan is geschreven voor XXXXXXXXXX (hierna genoemd: XXXX). Het doel van dit
praktijkplan is door middel van het evalueren van een organisatieverandering inzicht te krijgen in eventuele
verbeterpunten voor een toekomstige verandering. Voor dit praktijkplan is de organisatieverandering hybride
5-1 centraal gesteld.
Het evaluatief praktijkplan is opgebouwd uit de volgende stappen:
In hoofdstuk 1 de inleiding, wordt een beeld geschetst van de organisatie. Dit wordt gedaan aan de hand van
een organisatieomschrijving over de organisatiestructuur, en het betrokken organisatieonderdeel waar de
hybride 5-1 verandering heeft plaatsgevonden. Daarnaast wordt het belang van het praktijkplan en de opzet
van het praktijkplan toegelicht in hoofdstuk 1. In hoofdstuk 2 staat de evaluatie van de hybride 5-1
verandering centraal. Aan de hand van zeven thema’s is de organisatieverandering geanalyseerd. De
evaluatie start in hoofdstuk 2 met de aard van verandering. Hierin wordt de context van de verandering
beschreven en de aanleiding van de verandering toegelicht. Daarnaast wordt aan de hand van de theorie
uitgelegd dat de hybride 5-1 verandering een geplande verandering is geweest. De doelen van de
verandering worden beschreven en op welk niveau binnen de organisatie de verandering heeft
plaatsgevonden. Hierna is aan de hand van het 8 stappen model van Kotter (1996) de fasering
geanalyseerd. Per stap van het model van Kotter (1996) wordt gekeken of de stap is doorlopen en of hier
nog aandachtspunten zijn voor een toekomstige verandering. Hieruit blijkt dat onbewust een aantal stappen
van Kotter zijn doorlopen, zoals het zorgen voor voldoende urgentiegevoel, maar ook dat een aantal
belangrijke stappen niet zijn doorlopen.
Het derde thema van hoofdstuk 2 heeft betrekking op de verandernoodzaak, de veranderdynamiek en de
verandercapaciteit. Hierin staat de diagnose van de drie onderdelen centraal. In hoeverre is de
verandernoodzaak, de veranderdynamiek en de verandercapaciteit aan het begin gediagnosticeerd? Hieruit
is gebleken dat de verandernoodzaak vooraf is vastgesteld door gebruik te maken van een curatieve
doorlichting. Met de veranderdynamiek is vooraf geen rekening gehouden, tijdens de verandering is wel
bijgestuurd op de veranderdynamiek door de betrokkenen. Voor de verandercapaciteit is geen
diagnosevorm of -methode gebruikt voor de verandering. In het vierde thema van hoofdstuk 2 is gekeken
naar de aangrijpingspunten: strategie, structuur en cultuur. Gekeken is welke aangrijpingspunten aandacht
hebben gekregen en welke weinig. Vanuit de strategie zijn aangrijpingspunten bij de hybride 5-1 verandering
gebruikt, zoals bijvoorbeeld vakmanschap en politieke ontwikkelingen. Kijkend naar structuur is door XXXX
geen rekening gehouden m.b.t. de verandering, waardoor dit ook een aandachtspunt is voor een
toekomstige verandering. Dit is ook zo met het aangrijpingspunt cultuur. Cultuur is al meerdere malen
onderwerp van gesprek geweest, maar bij de hybride 5-1 verandering is hier geen rekening mee gehouden.
Bij het vijfde onderdeel van hoofdstuk 2 is de veranderaanpak geanalyseerd aan de hand van de
kleurentheorie van Vermaak & De Caluwe (2006). Uit de analyse is gekomen dat blauwdruk denken en
geeldruk denken centraal hebben gestaan bij de veranderaanpak. Daarnaast is gekeken welke
veranderstrategie en interventiemethode zijn ingezet bij de verandering. Hieruit is gebleken dat de planned
change stroming zoals beschreven door Chine en Benne (1974) is gehanteerd. Tevens is hier de
interventiemethode van clarification of language aan gekoppeld, zoals deze is omschreven voor Cozijnsen &
Vrakking (2018).
Bij de laatste twee thema’s van hoofdstuk 2 is gekeken naar de effectiviteit van de verandering en welke rol
ik heb gehad tijdens de verandering. Bij de effectiviteit is gekeken of het hoofddoel en de subdoelen die
vooraf zijn geformuleerd, behaald zijn. Alle doelen zijn uiteindelijk gehaald, in hoofdstuk 2.6 is hier een
verdere verdieping op gemaakt hoe deze doelen zijn bereikt. In het laatste onderdeel is beschreven welke
rol ik zelf had tijdens de verandering. Aan de hand van de veranderkleuren van Vermaak & De Caluwe
(2006) is gereflecteerd op mijn rol tijdens het veranderproces.
In hoofdstuk 3 zijn vier aanbevelingen geformuleerd voor het managementteam van XXXX. In dit hoofdstuk
zijn aan de hand van de analyse de volgende vier aanbevelingen geformuleerd: 1) Gebruik een fasemodel
bij een volgende verandering, 2) Creëer korte termijn winsten en communiceer deze, 3) Gebruik een
diagnosemethode of -vorm, 4) Evalueer het verandertraject.
Tot slot wordt in hoofdstuk 4 gereflecteerd op de masterclass Verandermanagement en zijn drie
ontwikkelpunten geformuleerd.
3|P a g i n a
Praktijkplan
Naam: XXXXXXXXXX
Studentnummer: XXXXXXXXXX
Datum: 26 januari 2022
Opleidingsinstituut: NCOI
Master: Master Human Resources Management
Masterclass: Verandermanagement
Docent: XXXXXXXXXX
,Voorwoord
Mijn naam is XXXXXXXXXX, 29 jaar en sinds juli 2019 werkzaam bij XXXXXXXXXX, binnen de afdeling
P&O als adviseur P&O. In deze functie ben ik, samen met de leidinggevende, verantwoordelijk voor zes
afdelingen en adviseer ik leidinggevenden over personele vraagstukken.
Ter afronding van de masterclass Verandermanagement heb ik als eindopdracht een evaluatief praktijkplan
schreven m.b.t. de ‘hybride 5-1’ verandering. De hybride 5-1 verandering heb ik zelf meegemaakt als lid van
de projectgroep. Dat is tevens ook de reden dat ik deze verandering centraal heb gesteld tijdens dit
evaluatief praktijkplan. Tijdens de verandering was ik namelijk van mening dat een aantal onderdelen anders
aangepakt konden worden, om de verandering op een succesvollere manier te voltooien. Door het schrijven
van dit praktijkplan heb ik mijn eigen kennis uit kunnen breiden en hoop ik de organisatie handvaten te
geven voor toekomstige organisatieveranderingen.
Tevens maak ik hierbij gebruik van de gelegenheid een woord van dank te richten, aan een aantal mensen
die geholpen hebben bij het tot stand brengen van dit eindproduct. Ten eerste Jan Jakobs voor het
verzorgen van de masterclasses en de ondersteuning tijdens deze masterclass. Daarnaast mijn
medestudenten voor de inzichten in de organisaties waar zij werkzaam zijn en het sparren over de thema’s
tijdens de masterclasses. En tot slot de collega’s van de XXXXXXXXXX die een bijdrage hebben geleverd
aan dit evaluatief praktijkplan.
Ik wens u veel leesplezier toe!
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX, 26 januari 2022
2|P a g i n a
, Samenvatting
Dit evaluatief praktijkplan is geschreven voor XXXXXXXXXX (hierna genoemd: XXXX). Het doel van dit
praktijkplan is door middel van het evalueren van een organisatieverandering inzicht te krijgen in eventuele
verbeterpunten voor een toekomstige verandering. Voor dit praktijkplan is de organisatieverandering hybride
5-1 centraal gesteld.
Het evaluatief praktijkplan is opgebouwd uit de volgende stappen:
In hoofdstuk 1 de inleiding, wordt een beeld geschetst van de organisatie. Dit wordt gedaan aan de hand van
een organisatieomschrijving over de organisatiestructuur, en het betrokken organisatieonderdeel waar de
hybride 5-1 verandering heeft plaatsgevonden. Daarnaast wordt het belang van het praktijkplan en de opzet
van het praktijkplan toegelicht in hoofdstuk 1. In hoofdstuk 2 staat de evaluatie van de hybride 5-1
verandering centraal. Aan de hand van zeven thema’s is de organisatieverandering geanalyseerd. De
evaluatie start in hoofdstuk 2 met de aard van verandering. Hierin wordt de context van de verandering
beschreven en de aanleiding van de verandering toegelicht. Daarnaast wordt aan de hand van de theorie
uitgelegd dat de hybride 5-1 verandering een geplande verandering is geweest. De doelen van de
verandering worden beschreven en op welk niveau binnen de organisatie de verandering heeft
plaatsgevonden. Hierna is aan de hand van het 8 stappen model van Kotter (1996) de fasering
geanalyseerd. Per stap van het model van Kotter (1996) wordt gekeken of de stap is doorlopen en of hier
nog aandachtspunten zijn voor een toekomstige verandering. Hieruit blijkt dat onbewust een aantal stappen
van Kotter zijn doorlopen, zoals het zorgen voor voldoende urgentiegevoel, maar ook dat een aantal
belangrijke stappen niet zijn doorlopen.
Het derde thema van hoofdstuk 2 heeft betrekking op de verandernoodzaak, de veranderdynamiek en de
verandercapaciteit. Hierin staat de diagnose van de drie onderdelen centraal. In hoeverre is de
verandernoodzaak, de veranderdynamiek en de verandercapaciteit aan het begin gediagnosticeerd? Hieruit
is gebleken dat de verandernoodzaak vooraf is vastgesteld door gebruik te maken van een curatieve
doorlichting. Met de veranderdynamiek is vooraf geen rekening gehouden, tijdens de verandering is wel
bijgestuurd op de veranderdynamiek door de betrokkenen. Voor de verandercapaciteit is geen
diagnosevorm of -methode gebruikt voor de verandering. In het vierde thema van hoofdstuk 2 is gekeken
naar de aangrijpingspunten: strategie, structuur en cultuur. Gekeken is welke aangrijpingspunten aandacht
hebben gekregen en welke weinig. Vanuit de strategie zijn aangrijpingspunten bij de hybride 5-1 verandering
gebruikt, zoals bijvoorbeeld vakmanschap en politieke ontwikkelingen. Kijkend naar structuur is door XXXX
geen rekening gehouden m.b.t. de verandering, waardoor dit ook een aandachtspunt is voor een
toekomstige verandering. Dit is ook zo met het aangrijpingspunt cultuur. Cultuur is al meerdere malen
onderwerp van gesprek geweest, maar bij de hybride 5-1 verandering is hier geen rekening mee gehouden.
Bij het vijfde onderdeel van hoofdstuk 2 is de veranderaanpak geanalyseerd aan de hand van de
kleurentheorie van Vermaak & De Caluwe (2006). Uit de analyse is gekomen dat blauwdruk denken en
geeldruk denken centraal hebben gestaan bij de veranderaanpak. Daarnaast is gekeken welke
veranderstrategie en interventiemethode zijn ingezet bij de verandering. Hieruit is gebleken dat de planned
change stroming zoals beschreven door Chine en Benne (1974) is gehanteerd. Tevens is hier de
interventiemethode van clarification of language aan gekoppeld, zoals deze is omschreven voor Cozijnsen &
Vrakking (2018).
Bij de laatste twee thema’s van hoofdstuk 2 is gekeken naar de effectiviteit van de verandering en welke rol
ik heb gehad tijdens de verandering. Bij de effectiviteit is gekeken of het hoofddoel en de subdoelen die
vooraf zijn geformuleerd, behaald zijn. Alle doelen zijn uiteindelijk gehaald, in hoofdstuk 2.6 is hier een
verdere verdieping op gemaakt hoe deze doelen zijn bereikt. In het laatste onderdeel is beschreven welke
rol ik zelf had tijdens de verandering. Aan de hand van de veranderkleuren van Vermaak & De Caluwe
(2006) is gereflecteerd op mijn rol tijdens het veranderproces.
In hoofdstuk 3 zijn vier aanbevelingen geformuleerd voor het managementteam van XXXX. In dit hoofdstuk
zijn aan de hand van de analyse de volgende vier aanbevelingen geformuleerd: 1) Gebruik een fasemodel
bij een volgende verandering, 2) Creëer korte termijn winsten en communiceer deze, 3) Gebruik een
diagnosemethode of -vorm, 4) Evalueer het verandertraject.
Tot slot wordt in hoofdstuk 4 gereflecteerd op de masterclass Verandermanagement en zijn drie
ontwikkelpunten geformuleerd.
3|P a g i n a
