Samenvatting Procesmanagement in de praktijk H6 en H7

H6 Six Sigma
6.1 Normale verdeling




Standaardafwijking/Sigma= Verschil van het gemiddelde ten opzichte van deze grenzen.
Dus de afwijking van 0 tot 1/-1 op deze grafiek.
Sigma Fouten/miljoen stuks Kwaliteitspercentage

1σ 690.000 31%

2σ 308.000 69,2%

3σ 66.800 93,3%

4σ 6.210 99,4%

5σ 233 99,98%

6σ 3,4 99,9997%


6.2 Ontstaan en ontwikkeling van Six Sigma
1970: Motorola verliest marktgebied, overgenomen door een Japanse onderneming.
1980: CEO, Motorola, Bob Galvin introduceert een kwaliteitsprogramma dat er op gericht
was om de kwaliteit van haar producten met een factor 10 te vergroten. Eerste zaadje voor
Six Sigma.
1984: Motorola Manufacturing Institute opgericht. Deze traint het management om
kwaliteitsprogramma's te leiden in de productie en snel erna alle onderdelen van Motorola.
Echte begin 6σ: Gesprek senior wetenschapper Bill Smith met Bob Galvin.
- Bill Smith overtuigde Bob Galvin van de noodzaak om de verbeteringen van de
kwaliteitsprogramma’s meetbaar uit te drukken in foutpercentages.
- Streven naar 3 fout per één miljoen stuks (6σ)
Six Sigma: Ontwikkeling
1. Gericht op bestaande productiegerelateerde processen.
2. Ook ontwerpproces meegenomen: Design For Six Sigma.
3. Ook algemene trainingen: Understanding Six Sigma.
1988: Motorola ontvangt eerste Malcolm Baldrige National Quality Award.
Met Texas Instruments, Kodak, IBM en nog een aantal andere organisaties richt Motorola
het Research Instituut op.
- Niet alleen kwaliteitsverbetering, maar ook cultuur van continu verbeteren
- Speciale aandacht voor achterhalen kern van het probleem en verminderen van
variatie in alle processen.

, 6.3 Grondbeginselen van Six Sigma
Om verschil tussen bijv. 3σ en 6σ te overbruggen is een standaardaanpak, namelijk DMAIC-
cyclus:
- Define
- Measure
- Analyze
- Improve
- Control
Define (definitiefase)
Doelen:
- Onderlinge prioritering tussen projecten mogelijk maken.
- Weten wie betrokken bij verbeterproject zijn.
- Draagvlak creëren
- Duidelijkheid creëren over huidige situatie en de te realiseren doelstellingen.
- Sense of urgency creëren.
Define:
1. Beschrijven van de klanteisen waar het proces of product aan moet voldoen (Voice
of Customer).
2. Klanteisen vertalen naar factoren die bepalend zijn voor de kwaliteit van het
product/proces dat u mbv Six Sigma probeert te verbeteren. (CTQ-factoren)
Measure (meetfase)
- Processchema opstellen
- Vaststellen of meetsysteem in het proces de juiste waarden meet.
- Bepalen welke risico’s er in proces aanwezig zijn.
- Meten kwaliteitsfactoren van proces
- Meten variatie in het proces.
- Meten overige proceskenmerken, zoals doorlooptijd en bewerkingstijd.
Analyze (analysefase)
“U onderzoekt de oorzaken van de fouten die in het proces (kunnen) optreden.”
Productieprocessen: Onderzoeken mbv statistische analyses van de procesmetingen.
Logistieke processen: Analyseren van de hoogte van de voorraden, wachttijden,
transporttijden en doorlooptijden.
Eisen: Voldoende meetinformatie en op zoek naar kern van het probleem.
Instrumenten: Visgraatanalyse, regressieanalyse en ‘design of experiments’.
Improve (verbeterfase)
Verschillende oplossingen in kaart brengen en impact van de oplossingen inschatten mbv
criteria-analyse.
Daadwerkelijk één van de oplossingen implementeren en opnieuw meten wat sigma kwaliteit
van het proces is.
Instrumenten: Brainstorming, Corrective Action Matrix en de ANOVA-analyse.
Control (beheerfase)
Geïmplementeerde oplossing in stand houden.
- Sigmakwaliteit blijven meten.
- Evt. trainen betrokken voor het gewijzigde proces.
- Betrokkenen maken een nieuw stroomschema en meetplan.

6.4 Instrumenten van Six Sigma
Define