Samenvatting Human Resource Management Back to basic Filip Lievens.

Samenvatting Human Resource Management Back to basic Filip Lievens. Human Resource Management. Historische schets. A. Voor industriële revolutie. Personeel > Verwijst naar mensen die in ondergeschiktheid aan andere arbeid verrichten. Gilden en ambachten > Regels over wie werd toegelaten tot het beroep, welke vaardigheden werden aangeleerd en op welke uren er gewerkt werd. Toen die tijd tegelijkertijd ondernemer en personeelsafdeling B. Industriële revolutie Massaproductie = Leidden ertoe dat de gilden en ambachten uit elkaar vielen ≥ veranderde de wijze waarop het werk georganiseerd werd op twee belangrijke manieren; 1. Taken werden opgedeeld in eenvoudige stappen die door werknemers met weinig vakkennis konden worden uitgevoerd. 2. Nam de productie zodanig toe dat een uitgebreide hiërarchie van opzichters en managers noodzakelijk werd om het werk in goede banen te leiden. Eerst fase van Industriële revolutie; Aandacht voor werknemer heel beperkt ≥ Ondernemers beschouwden hun bezit incl. hun werknemers als hun persoonlijke eigendom. Fabriekseigenaar annex ondernemer – Gaf verantwoordelijkheid voor het personeel in handen van eerstelijnsopzichters C. Welzijnsafdelingen, scientific management, HR en industrial psychology. Welzijnsafdeling; eten & drinken – organiseerden taallessen etc. wie lid was van de vakbond, mocht niet gebruik maken van welzijnsafdeling Vakbond ≥ Aan de basis lag van een systematisch personeelsbeleid, kenmerkte zich door zijn paternalistisch karakter. Taylor ≥ Time and motion studies; ≥ Beoogde Taylor de organisatie zo onafhankelijk mogelijk te maken van de arbeiders. ≥ Bestudeerde het productieproces op een wetenschappelijke manier ≥ Taylor bedacht 4 verschillende principes toe op het productieproces; 1. Verticale arbeidsdeling; Strakke scheiding wordt doorgevoerd tussen uitvoerend werk aan de ene kant en controlerend en regelend werk aan de andere kant. 2. Horizontale arbeidsdeling; Worden de complexe uitvoerende taken systematisch opgesplitst in zo klein mogelijke, kortdurende deeltaken. 3. Tijd- en bewegingsstudies: Voor elke functie een “one best way” is, er bestaat een optimale routine om het werk efficiënt uit te voeren en te regelen. 4. Prestatieloon: De beloning moet direct gekoppeld worden aan de hoogte van de individuele arbeidsprestatie. Human-relationsbeweging > Centraal in deze beweging staat dat werknemers als lid van de groep dienen te worden begrepen, alvorens ze tevreden en productief konden zijn. C. Eerst en Tweede Wereldoorlog. Door de ontwikkelingen in de oorlog leidden dan ook tot het ontstaan van het moderne personeelsbeleid. - Eerstelijnsopzichter > Had niet meer de taak voor werven en ontslaan van medewerkers. Er kwam een afdeling met een personeelsmanager die deze taken overnam. Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door Drinalda Hoti () lOMoARcPSD| E. Personeelsbeleid 1945 – 1970 Twee thema’s domineren in deze periode het personeelsbeleid; 1. Arbeidsverhoudingen, meer lid van de vakbond 2. Arbeidsleven, verhogen van de welzijn van de medewerkers Job design & job enrichment > Samen met loopbaanplanning en –ontwikkeling bedoeld waren om de psychologische kwaliteit van het arbeidsleven te verbeteren. Visie op de mens als werknemer >revisionisme F. Van personeelsbeleid naar [strategisch] human resource management Total Quality Management [TQM] bekend onder de naam integrale kwaliteitszorg [IKZ] Integrale kwaliteitszorg > door continue verbetering van alle bedrijfsprocessen klanttevredenheid nastreven. Klassieke personeelsbeleid > Werknemer meer als een kostenpost of zelfs lastpost voor de onderneming. Kapitaal van de organisatie > het kapitaal van de onderneming bevindt zich dus intern in de organisatie. HRM-theorieën wordt erkend > het personeelsbeleid moet worden vormgegeven vanuit de gedachte dat de werknemer een bron van opbrengsten is, waarin moet worden geïnvesteerd en waarmee zorgvuldig moet worden omgegaan. “Oude” Personeelsbeleid > bestond uit een aantal afzonderlijke administratieve sub functies en beheersactiviteiten. Derde onderschiedende factor > Lijnmanagers. Draagt de verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van zijn afdeling, businessunit, divisie of concern. De HR-manager is lang niet meer de enige die verantwoordelijk is voor het personeelsbeleid.
Is deels geintegreerd in het lijnmanagement. In dit verband spreken wij ook wel van internalisering van het personeelsbeleid. Strategische HRM > een langetermijnperspectief op personeelsbeleid. Streven we gelijktijdig een horizontale integratie [interne fit] en een verticale integratie [externe fit]. Horizontale integratie > willen we bereiken dat de verschillende HRM-activiteiten niet meer afzonderlijk van elkaar functioneren, maar elkaar versterken of toch ten minste consistent zijn met elkaar. Verticale integratie > Dat de verschillende HRM-activiteiten zo gekozen zijn dat ze bij uitstek gericht zijn op het ondersteunen van de strategische doelstelling van de organisatie Human capital > menselijk kapitaal. Declaratieve kennis > Feitenkennis Procedurele kennis > weten hoe we iets moeten doen Tacit knowledge > impliciete kennis die nergens formeel is vastgesteld Motivatie elementen > work engagement Intellectueel kapitaal > economische waarde van kennis van organisatie, patenten, copyrights, intellectuele eigendom Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door Drinalda Hoti () lOMoARcPSD| Sociaal kapitaal > economische waarde van teams, formele en informele netwerken tussen personen in de organisatie. Klantenkapitaal > economische waarde van relaties met personen en netwerken buiten het bedrijf zoals de loyaliteit van klanten, leveranciers en verkopers Onderscheidt Human resource management van Human Capital management. - Aanhangers van HCM deze stroming beschouwen als een verdere ontwikkeling van HRM, waarbij de werknemer word opgewaardeerd van ‘grondstof’ tot element van ‘kapitaal’. - Bij HCM ligt een nog sterker accent dan bij HRM op het via harde maatstaven aantonen van de economische waarde van het menselijke kapitaal voor de organisatie. Kaplan en Norton [1992]. Balanced scorecard [strategiekaart] ( Zie blz. 26 ) - Een strategische methode om bedrijfsprestaties te meten, die rekening houdt met immateriële activa. > Balanced [uitgebalanceerd] > Wijst dan ook op het feit dat deze benadering aandacht besteedt aan zowel tastbare en niet-tastbare aspecten en aan financiële en niet-financiële maten. Vier secties gerangschikt > financieel perspectief, klantenperspectief, intern-business perspectief en innovatief- en leerperspectief. Een probleem > De balanced scorecard was niet geschikt om personeel gebonden factoren te meten. HR deliverables > refereert aan een geheel van HR-resultaten dat direct verband houdt met de bedrijfsstrategie en dat ertoe bijdraagt om die bedrijfsstrategie te realiseren. Twee soorten deliverables > 1. HR performance & 2. HR enablers HR performance = Personeel gerelateerde vaardigheden en bekwaamheden. HR enablers = Versterken en/of verminderen het effect van de HR performance drivers. HR doables > Verwijzen naar HR-aspecten die eenvoudig te meten zijn, maar die niet bijdragen tot het bereiken van de strategie. Definitie HRM. Is een specifieke benadering van personeelsbeleid, die ernaar streeft competitief voordeel te halen en te behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers, en hierbij gebruikmaakt van een scala aan personeelstechnieken. Ulrichs model Strategische rol. > Is de eerste HR-rol
Heeft als doel de HR-strategieën en –activiteiten op een lijn te brengen met de ondernemingsstrategie. De voornaamste taak van HRM in deze rol is om de ondernemingsstrategie te vertalen in concrete, ondersteunende HR-activiteiten. Beschreef vier managementrollen van HR. Hij beschrijft welke metamorfoses de HR-functie moet ondergaan om aan de eisen van de veranderende bedrijfsomgeving te voldoen. Administratieve expert > Is de tweede HR-rol
Heeft als doel, het uitbouwen van een efficiënte administratie en infrastructuur. 1 ste Ze moeten ervoor zorgen dat de eigen HR-processen zo efficiënt mogelijk verlopen. 2 de manier is het algemene efficiëntie kunnen verbeteren. Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door Drinalda Hoti () lOMoARcPSD|
Om effectief te kunnen zijn in de rol van administratief expert, moet de HR-afdeling dus continu streven naar verbetering van de eigen processen.
Verdediger van de medewerkersrol = Omvat de betrokkenheid van HR-professionals bij de dagelijkse problemen, aangelegenheden en behoeften van medewerkers.
Begeleiden en stimuleren van transformatie en verandering = Met transformatie bedoelen we een fundamentele cultuurverschuiving binnen de organisatie. En met verandering verwijzen ze naar de mogelijkheid van een onderneming om het ontwerp en de implementatie van bepaalde initiatieven te verbeteren en hun doorlooptijd in te korten. Bijdrage van HRM in deze rol > is het ontwikkelen van de nodige veranderingsbekwaamheid in de organisatie. Als change agent, het proces ontwerpen en begeleiden, waardoor de organisatie op een soepele wijze verandering kan ondergaan.
De belangrijkste activiteiten van change agents zijn het identificeren en kaderen van problemen, vertrouwensbanden opbouwen met alle betrokkenen, problemen oplossen en actieplannen opstellen en begeleiden tot het einde. Definities van HR-rollen. Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door Drinalda Hoti () lOMoARcPSD| Hoofdstuk 3. Rekrutering > Wordt gedefinieerd als alle activiteiten die door de organisatie worden uitgevoerd met als primair doel het identificeren en aantrekken van potentiele medewerkers (Barber, 1998) 3 opeenvolgende fasen; Fase 1.
De organisatie richt zich op de sollicitantenpopulatie of de doelgroep van potentiele sollicitanten met gewenste eigenschappen die ze wil overtuigen om te solliciteren.
Geen definitieve keuze, maar wel een initiële screening om het aantal potentiele sollicitanten of werkgever te reduceren. Het identificeren en proberen overtuigen van potentiele sollicitanten om bij de organisatie te solliciteren. Fase 2.
De organisatie richt zich op de sollicitantenpool bestaande uit de aangetrokken individuen die daadwerkelijk bij de organisatie gesolliciteerd hebben.
Zowel organisaties als sollicitanten naar uitgebreide informatie over de resterende mogelijkheden en is er meer interpersoonlijk contact.
Resulteert in een definitieve keuze van de organisatie, waarbij de geselecteerde sollicitant de job krijgt aangeboden. Rekrutering ervoor te zorgen dat sollicitanten geïnteresseerd blijven tijdens de selectieprocedure en niet afhaken alvorens de organisatie haar definitieve keuze gemaakt heeft. Fase 3.
De geselecteerden beslissen of ze de aanbieding al dan niet aanvaarden en een nieuwe medewerker van de organisatie worden. Rekrutering erop gericht om geselecteerden te overtuigen om in te gaan op de aanbieding van de organisatie. 1st plaats bepaalt rekrutering wie de organisatie binnenkomt (instroom), hetgeen gevolgen heeft voor alle andere HR-functies. 2 de plaats is de arbeidsmarkt ondanks conjuncturele schommelingen door de jaren heen steeds krapper geworden. 3 de Demografische trends, in de toekomst de arbeidsmarkt nog krapper zal worden en dat het dus nog moeilijker zal worden om geschikte medewerkers te vinden en aan te trekken.
War for talent - hoe krapper de arbeidsmarkt wordt en er minder potentiele sollicitanten beschikbaar zijn, hoe meer organisatie met elkaar in concurrentie treden om getalenteerd personeel aan te trekken Knelpuntberoepen > Beroepen waarvan de vacatures zich gewoonlijk kenmerken door langere looptijden en lagere vervullingspercentages.
Verscheidenheid aan mogelijke oorzaken; 1. Oorzaken aan de vraagzijde 2. Oorzaken aan de aanbodzijde 3. Omgevingsfactoren 4. Oorzaken bij de intermediairs Signaaltheorie (signaling theory) Die stelt dat besluitvormers die geconfronteerd worden met onvolledige informatie en onzekerheid de informatie waarover ze wel beschikken gebruiken als signaal of basis om afleidingen te maken over de ontbrekende informatie [Connelly e.a., 2011] Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door Drinalda Hoti () lOMoARcPSD|
Nadeel - Toegepast op rekrutering stelt dit model dat [potentiële] sollicitanten vaak slecht beperkte kennis hebben van de organisatie waarvan ze nog geen deel uitmaken. Objectieve factorentheorie (‘objective factors theory’) Dit model wordt gesteld dat sollicitatiebeslissingen en job keuzes voornamelijk gebaseerd zijn op objectieve kenmerken van de organisatie en de job [Ehrhart & Ziegert, 2005]
Nadeel – Er wordt ervan uitgegaan dat er bepaalde factoren zijn die een job of organisatie aantrekkelijk maken, los van de kenmerken van een bepaalde persoon. Verwachtingstheorie (expectancy theory, Vroom, 1966) Dat de attractiviteit van een job gebaseerd is op de attractiviteit van de kenmerken [valentie] en de kans dat deze kenmerken aanwezig zijn in de job [instrumentaliteit].
Verwachtingstheorie vrij goed is in het voorspellen van jobkeuze, maar minder goed in het voorspellen van sollicitatiebeslissingen (Highhouse & Hoffman, 2001) Niet compensatorische screeningfactoren. (Barber & Roehling, 1993) Waarbij jobs die niet aan bepaalde minimumeisen voldoen worden afgewezen, ongeacht de andere kenmerken van de job. Generalizable decision processing theorie (Soelber 1967) Suggereert dat de initiële screening van jobs gebeurt op basis van enkele niet-compensatorische kenmerken. Subjectieve factorentheorie (‘Subjective factors theory’) Stelt dat individuen de kenmerken van de organisatie en job afwegen aan hun eigen persoonlijke waarden, behoeften en persoonlijkheid (Harold & Ployhart, 2008)
Deze interactionistische benadering sluit aan bij twee ruimere theorieën waarbinnen deze match tussen de persoon en de werkomgeving centraal staat, namelijk het ASA model en de persoon-omgeving fit (‘person-environment fit’) benadering. ASA-model.
A – attractie, S – selectie, A – attritie (natuurlijk verloop)
Verschillende soorten organisaties verschillende soorten mensen aantrekken, selecteren en behouden (Schneider, 1978) Homogeneity hypothesis.
Dat er binnen een organisatie steeds minder verschillen terug te vinden zijn, terwijl er tussen afzonderlijke organisaties steeds meer verschillen optreden. Persoon-organisatie fit > Sollicitanten zich meer aangetrokken voelen tot organisaties. Persoon-job fit > Individueel voelt zich aangetrokken tot een functie [vak] Uitkomsten van rekrutering. Kwantiteit > De hoeveelheid sollicitanten die zich aanbieden voor een bepaalde vacature. Kwaliteit > De kwaliteit van sollicitanten. Effectiviteitsuitkomsten > vervuld door geschikte kandidaten. Efficientie > hoe snel word de vacature ingevuld. Spillover > Houdt in dat de effecten van rekrutering zich eveneens kunnen manifesteren op andere domeinen. Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door Drinalda Hoti () lOMoARcPSD| Pre hire uitkomsten > Voorgaande uitkomsten situeren zich voor het moment van de eigenlijke indienstreding. Post hire uitkomsten > Rekrutering kan echter ook effecten hebben op lange termijn. De rekrutering boodschap;
De boodschap die aan potentiele sollicitanten wordt gecommuniceerd met betrekking tot de organisatie of de specifieke vacature, kan de attractiviteit sterk beïnvloeden.
Met betrekking tot de inhoud van de rekruteringsboodschap is het eerst en vooral wenselijk om die job-en organisatiekenmerken op te nemen die belangrijk zijn voor de doelgroep. Realistic Job Preview (RJP) > We verwachten dat hoe gunstiger de boodschap is, hoe groter de attractiviteit zal zijn voor potentiële sollicitanten.
Nadeel = Dat het op korte termijn de organisatieattractiviteit kan verminderen. De meer realistische informatie geeft sollicitanten de mogelijkheid om een betere inschatting te maken van hun fit met de organisatie en de job en biedt minder geschikte sollicitanten de kans zich terug te trekken uit het rekruteringsproces. Expectation Lowering Procedure (ELP) > richt zich in het algemeen op de onrealistische verwachtingen die sollicitanten hebben.
Los van de specifieke job en organisatie, helpt deze procedure om sollicitanten in te laten zien dat hun verwachtingen vaak te hoog zijn en dat het beter is om een realistisch beeld te hebben van hun intrede in een nieuwe organisatie. Interne rekrutering > Worden huidige medewerkers aangemoedigd om te solliciteren voor de vacature. Externe rekrutering > Wordt geprobeerd sollicitanten aan te trekken die op het moment van de vacature niet in de organisatie tewerkgesteld zijn. Realistische informatie-hypothese > Stelt dat mensen die via bepaalde kanalen gerekruteerd worden wellicht over meer accurate informatie beschikken over de inhoud van de job.
Vorm van zelfselectie toe, waarbij de eisen van de functie worden afgewogen ten opzichte van de eigen vaardigheden en interesses, alvorens al dan niet te solliciteren. Individuele verschillen-hypothese > Verschillende rekruteringskanalen verschillende typen individuen bereiken, hetgeen dan de verschillen in rekruteringsuitkomsten zou kunnen verklaren. Mediarijkheid > Informele kanalen gaan vaak gepaard met face-to-face communicatie, dat als het rijkste medium beschouwd wordt. Credibiliteit > Hoe meer credibel of geloofwaardig de informatiebron wordt gepercipieerd, hoe groter het effect ervan.
Bestaat uit twee componenten;
1. Expertise & 2. Betrouwbaarheid van de informatie. Experiëntieel > sprake van direct persoonlijk contact. Informationeel > is dit niet het geval. AIDA model > Attention – Interest – Desire – Action Mond-tot-mondcommunicatie > wordt gedefinieerd als een interpersoonlijke communicatie over de organisatie als werkgever of over specifieke jobs. Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door Drinalda Hoti () lOMoARcPSD| E-recruitment; 1. online vacatures 2. Online kunnen solliciteren 3. Relationship marketing Employer branding;
Vormt hierbij een techniek om als organisatie een aantrekkelijk werkgeversimago op te bouwen en een band te creëren tussen de werkgever en het talent dat de werkgever wil rekruteren en behouden. 1. Onderneming moet een concept ontwikkelen van wat zij aanbiedt aan huidige en toekomstige medewerkers. 2. Het extern marketen van deze centrale boodschap om zo de gewenste doelgroep sollicitanten te bereiken. < External branding 3. Binnen de onderneming waarmaken van het centrale concept < Internal branding. Hier dient de organisatie ervoor te zorgen dat deze centrale boodschap ook deel uitmaakt van de organisatiecultuur. Instrumenteel-symbolisch raamwerk;
Volgens dit raamwerk bestaat het werkgeversimago zowel uit instrumentele dimensies, die verwijzen naar concrete en objectieve kenmerken van de job en organisatie, als uit symbolische betekenissen of de afleidingen die individuen maken omtrent subjectieve en abstracte eigenschappen van de organisatie. Alternatieve sollicitatenpopulatie > Hierbij heeft de organisatie onder andere de mogelijkheid zich te richten tot een meer diverse of een minder gekwalificeerde sollicitantenpopulatie.
Meer diverse sollicitanten 1. Zorgt het niet uitsluiten van mensen op basis van geslacht, leeftijd, seksuele oriëntatie of handicap ervoor dat er meer sollicitanten kunnen worden aangetrokken. 2. Minder middelen vergt om sollicitanten aan te trekken die niet tot de doelgroep van elke organisatie behoren. 3. Niet alleen het personeelsbestand van de organisatie diversen, maar ook het klantenbestand. 4 Verschillende types van diversiteitsbeleid; 1. Gelijkekansenbeleid > gericht op het wegwerken van alle discriminatie en het bieden van gelijke kansen. 2. Kansenbevorderend beleid > Gericht meer diverse gekwalificeerde sollicitanten te hebben in de sollicitantenpool 3. Tiebreak beleid > Alleen bij gelijke kwalificatie van sollicitanten. 4. Quotabeleid > zelfs wanneer ze minder gekwalificeerd zijn, tot wanneer een bepaald quotum bereikt is. Minder gekwalificeerde sollicitanten > Iemand aannemen met niet veel ervaring in de functie, of er net in is afgestudeerd. Arbeidsvoorwaarden.
overwegingen kunnen een rol spelen bij de keuze van de te wijzigen arbeidsvoorwaarden. 1. Doorslaggevend belang die zaken te wijzigen waarvan is aangetoond dat ze daadwerkelijk invloed hebben op de attractie van de doelgroep. 2. Bepaalde factoren gemakkelijker te wijzigen dan andere. Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door Drinalda Hoti () lOMoARcPSD| 3. Verstandig om erbij stil te staan dat bepaalde arbeidsvoorwaarden makkelijker door de concurrentie worden gekopieerd dan andere. Vier soorten strategieën die kunnen worden geïmplementeerd om de aantrekkelijkheid van organisaties en jobs te vergoten; 1. Verbeteren van de klassieke rekruteringsactiviteiten. 2. Employer branding. 3. Zich richten op een alternatieve sollicitantenpopulatie. 4. Veranderen van de arbeidsvoorwaarden. Trends.
Sociale netwerksites – Facebook, Myspace, Netlog
Personalisatie (‘customization’) – Afstemmen op de individuele kenmerken en voorkeuren van sollicitanten. Twee vormen van personalisatie met betrekking tot fit; Personalisatie op grond van fitinformatie > Op maat gemaakte informatie verstrekt over de objectieve fit tussen de potentiele sollicitant en de organisatie en de job. Configurele personalisatie > De weergave van informatie over de organisatie en de job aangepast aan de individuele voorkeuren van de potentiele sollicitant. Hoofdstuk 4. Klassieke selectiemodel. > Drie belangrijke fasen Fase 1.
Worden de kenmerken van een functie grondig in kaart gebracht. Dit resulteert in een functiebeschrijving en een competentieanalyse. Fase 2.
Worden selectietechnieken ingezet om de indivduele kenmerken van de kandidaten te meten. Fase 3.
Wordt de informatie die tijdens de selectie over de persoon verzameld is, vergeleken met de kritische functievereisten. Deze vergelijking mondt dan uit in een uitspraak en rapport over de geschiktheid van een kandidaat. (1) criteriumdomein (4) selectie instrument (2) criteriummaat (3) selectieconstruct Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door Drinalda Hoti () lOMoARcPSD| ^ Model van Binning en Barret (1989) als basis voor selectie. De bovenste blokken verwijzen naar hypothetische begrippen en de onderste naar empirische metingen. Veder duiden de pijlen veronderstelde relaties aan.
Centraal blok in het model is het criteriumdomein. o Omschreven worden als de werkprestatie die we willen voorspellen. (job performace)
Criteriummaat: Werkprestatie meten; wat willen we voorspellen en hoe kunnen we meten of de aangenomen persoon goed presteert? (objectieve en subjectieve maten) 8 hogere ordefactoren kunnen onderscheiden;
Functie specifieke taakbekwaamheid, refereert aan de mate waarin de person de kerntaken of de technische taken kan uitvoeren die in de functie centraal staan en die duidelijk verschillen van andere functie.
Niet-functie specifieke taakbekwaamheid, refereert aan de mate waarin de person taken kan uitvoeren die niet specifiek zijn voor een bepaalde functie, maar vereist worden van alle leden van de organisatie.
Schriftelijken mondelinge communicatie, wordt gedefinieerd als de bekwaamheid van een persoon om te kunnen communiceren, onafhankelijk van de inhoud van deze communicatie.
Inspanning tonen, verwijst naar de mate waarin de persoon doorzettingsvermogen en intensiteit toont bij het uitvoeren en afwerken van taken.
Teamprestaties bevorderen, verwijst naar de mate waarin de persoon bepaalde gedragingen toont, zoals anderen helpen of een goed rolmodel zijn voor anderen.
Persoonlijke discipline, omvat de neiging van een persoon om negatieve gedragingen te vermijden.
Leiderschap/supervisie, focust op gedrag dat erop gericht is om de prestaties van medewerkers te beïnvloeden en op niveau te houden.
Administratieve beheerstaken, omvatten alle elementen van beheer en management die verschillen van directe supervisie. Prestatiedomein (job performance) ook ingedeeld in drie grote gedragsgebieden; 1. Taakgedrag (task performance) 2. Contextueel gedrag (contextual performance) 3. Antiproductief gedrag ( counterproductive performance) Taakgedrag. - Meest traditionele facet - Verband houdt met het volbrengen van de taken en verantwoordelijkheden. 1st plaats, moeten de activiteiten formeel erkend worden als elementen van de functie. 2 de plaats, moeten de activiteiten bijdragen tot de technische kern van de onderneming. Contextueel gedrag. - Draagt niet bij tot de technische kernprocessen van de organisatie - Bevorderen het sociale klimaat en de psychologische sfeer van een organisatie. Is in feite een meer recente naam voor extra-rol gedrag. (gedrag dat verder gaat dan de formele functievereisten, maar niet expliciet wordt beloond). Antiproductief gedrag. - derde facet van functie presentatie - persoonlijke discipline Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door Drinalda Hoti () lOMoARcPSD| Wordt gedefinieerd als elk intentioneel gedrag van een lid van de organisatie dat door de organisatie wordt beschouwd als tegengesteld aan de doelstellingen van de organisatie.
Dark side genoemd, negatief gecorreleerd met taakgedrag en contextueel gedrag. Criteriummaten of criteria worden meestal in 2 groepen gedeeld; 1. Objectieve criteriummaten Productiegegevens en personeelsgegevens. Nadelen > Niet gezegd over de eigenschappen die gewoonlijk aan managers gevraagd. 2. Contaminatie. De criteriummaat factoren bevat die buiten de controle van de beoordeelde persoon vallen. Deficiënt > ze omvatten bepaalde essentiële aspecten van de functie niet. - tweede grote criteriummaten zijn; Subjectieve criteriummaten > het gaat over beoordelingen van het presenteren van personeelsleden. Criterium = datgene wat voorspeld moet worden. Waarmee we het voorspellen = instrumenten, tools. Algemene intelligentiefactor.
G – factor, bevat datgene wat gemeenschappelijk is aan diverse intelligentietests. Specifieke intelligentiefactoren.
eigen aan een bepaalde test en worden aangeduid met s. Declaratieve kennis.
Verwijst naar het wet hebben van specifieke feiten, principes of relaties tussen deze feiten principes. Procedurele kennis.
Betreft het weten hoe men zaken moet doen. Specifieke kennis > Deze kennis heeft betrekking op specifieke ervaringsgebieden of voor beroepen kenmerkende opgaven. Tesluk en Jacobs (1998) Kwantitatieve component, is de traditionele benadering van werkervaring en kan begrepen worden in termen van de duur van de ervaring en de hoeveelheid ervaringen. Kwalitatieve component, verwijst naar de aard van de ervaring. Interactiecomponent, duidt op het belang van enerzijds de densiteit en de intensiteit van de ervaringen. Gemeten worden op 5 verschillende analyseniveaus; 1. taak 2. job 3. team 4. organisatie 5. beroep 5 persoonlijkheidsfactoren kunnen als volgt worden omschreven; Extraversie, omvat vlotheid in de omgang, dominantie, ambitie, positieve emotionaliteit Vriendelijkheid, omvat samenwerking, vertrouwen, meegaandheid en aangenaamheid Emotionele stabiliteit, gedefinieerd door een gebrek aan angst, vijandigheid, depressie Conscientieusheid, geassocieerd worden met betrouwbaarheid, prestatiegerichtheid Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door Drinalda Hoti () lOMoARcPSD| Openheid, gekenmerkt door intellect, creativiteit, ongedwongenheid, vrijheid en breeddenkendheid Ability model van emotionele intelligentie (Cherniss 2010) 1. het vermogen om eigen emoties en die van anderen te herkennen. 2. Deze emoties onderling te onderscheiden. 3. Deze informatie te gebruiken om eigen denken te leiden 4. Deze informatie te gebruiken om eigen handelen te leiden Emotionele intelligentie > Gezien als een facet van intelligentie gerelateerd aan het verwerken van emotionele informatie. RIASOC-model (van Holland, 1985;1997). - Dit model onderscheidt zes brede dimensies waardoor omgevingen en individuen gekenmerkt worden. 1. realistisch 2. intellectueel 3. artistiek 4. sociaal 5. ondernemend 6. conventioneel Holland beschrijft deze 6 general occupational themes door te verwijzen naar de activiteiten, persoonlijkheidskenmerken en omgevingen die ermee samenhangen. Realistische menstype – werk graag met dingen, gereedschap, machines, planten en dieren. Intellectuele menstype – houdt van studeren en nadenken. Artistieke menstype – is het liefst bezig met creatieve en kunstzinnige werkzaamheden. Sociale menstype – werk graag met mensen. Ondernemende menstype – houdt van werkzaamheden in de handel, de politiek of het bestuur. Conventionele menstype – is het liefst met administratieve werkzaamheden bezig. Kristof (1996). Vestigde de aandacht op het vraagstuk van de fit tussen de persoon en de organisatie > personorganization fit (p-o fit). Person-organization fit; Overkoepelend begrip dat verder verfijnd kan worden . Het is inderdaad zo dikwijls wordt gesteld dat het er bij personeelsselectie op aankomt te onderzoeken of de persoon bij de organisatie past. Onderscheid 2 vormen van fit; 1. Supplementary fit > handelt over de relatie tussen enerzijds de fundamentele kenmerken van de organisatie. Komt erop neer dat de stijl van de individuen die in een organisatie werken overeen moet komen met de stijl van de organisatie. 2. Complementary fit > betreft de mate waarin de organisatie en het individu behoeften hebben die door de andere partij worden vervult. Sign-model of eigenschapsmodel; In dit model beogen we met selectietechnieken constructen zoals numerieke intelligentie, extraversie of nauwkeurigheid te meten. Gedrag wordt dus beschouwd als een expressie van relatief stabiele eigenschappen en karaktertrekken van de kandidaat. Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door Drinalda Hoti () lOMoARcPSD| Sample-model; Dat gedrag tijdens de selectie een goede voorspeller is voor toekomstig gedrag vormt hier het uitgangspunt. Sign-benadering > sprake van een indirecte relatie tussen een stabiele eigenschap van een kandidaat en zijn gedrag. Sample-benadering > doet geen beroep op het karakterbegrip, maar legt een direct verband tussen gedrag en gedrag. Referenties > het onderliggende idee is dat we een sollicitant het beste leren kennen door het aan een ander te vragen. 4 verschillende referentiegegevens; 1. persoenen die spontaan op verzoek van de kandidaat een aanbeveling doen. 2. Door de kandidaat opgegeven persoenen bij wie eventueel informatie kan worden ingewonnen 3. Getuigschriften van vroegere werkgevers 4. Getuigschriften van de school en diploma’s Walk-through testing > beoordeeld wordt dan of de sollicitant al dan niet de correcte werkwijze gebruikt. Twee typen cognitieve vaardigheidstests. - 1 ste groep tests meet algemene mentale vaardigheid. [G-factor] - 2 de groep tests meet specifieke factoren.