Eindopdracht Fase 2
Bachelor Bedrijfskunde
Kaizen
De weg naar Continuous Improvement
Auteur:
Studentnummer:
Datum:
Module: Eindopdracht fase 2 Opleiding instituut: NCOI
Opleiding: HBO Bachelor Bedrijfskunde
, Inhoudsopgave
Voorwoord
Samenvatting .......................................................................................................................................... 3
Inleiding................................................................................................................................................... 5
Hoofdstuk 1. Probleemanalyse ............................................................................................................... 6
1.1 Inleiding in de problematiek ......................................................................................................... 6
1.2 Probleemdefinitie ......................................................................................................................... 6
Hoofstuk 2. Theoretisch kader ................................................................................................................ 8
2.1 Continuous Improvement en Kaizen ............................................................................................ 8
2.2 Kaizen instrumenten ..................................................................................................................... 9
2.3 Leiderschap ................................................................................................................................... 9
2.4 Interventiemethoden .................................................................................................................... 9
2.5 Verandercapaciteit versus complexiteit van de verandering ..................................................... 10
Hoofdstuk 3. Onderzoeksmodel ........................................................................................................... 12
Hoofdstuk 4. Onderzoeksontwerp ........................................................................................................ 13
4.1 Context ........................................................................................................................................ 13
4.2 Meetinstrumenten ...................................................................................................................... 13
4.3 Procedure en respondenten ....................................................................................................... 13
4.4 Betrouwbaarheid en validiteit .................................................................................................... 14
4.5 Analyses ...................................................................................................................................... 14
Hoofdstuk 5. Analyse van onderzoeksresultaten ................................................................................. 14
Hoofdstuk 6. Conclusies en aanbevelingen .......................................................................................... 16
6.1 Conclusies ................................................................................................................................... 16
6.2 Aanbevelingen ............................................................................................................................ 17
Hoofdstuk 7. Discussie .......................................................................................................................... 19
Literatuurlijst......................................................................................................................................... 20
Bijlage I – Change Capacity Scan vragenlijst. ........................................................................................ 22
Bijlage II – 5 x Why techniek (voorbeeld) ............................................................................................. 26
Bijlage III – Onderzoeksresultaten Change Capacity Scan .................................................................... 27
2
, Samenvatting
Dit onderzoek is opgesteld in opdracht van de directie van XXXXXX. Het onderzoek richt zich op het
verkrijgen van inzicht in mogelijke interventies om de verandercapaciteit van de organisatie te
vergroten zodat Kaizen kan worden geïmplementeerd. Deze maatregelen zijn nodig om de kwaliteit
van producten en diensten te waarborgen, waardoor de concurrentiepositie niet verder verslechterd
dan wat reeds is veroorzaakt door veranderende marktomstandigheden.
Om dit inzicht te verkrijgen is literatuuronderzoek gedaan naar de Kaizen theorie en naar
veranderkunde. Hieruit blijkt dat Kaizen op vijf pijlers is gebaseerd, te weten teamwork, persoonlijke
discipline, hoger moraal kwaliteitscirkels, verbetersuggesties, en verschillende instrumenten biedt om
door middel van het doorlopen van de PCDA-cyclus stapsgewijs procesverbeteringen te
bewerkstelligen.
Uit de theorie blijkt dat de beoogde verandering complex is, en dat dat vraagt om een grote
verandercapaciteit van de organisatie. Om te meten of de verandercapaciteit groot genoeg is, is
praktijkonderzoek verricht. Hiervoor is de Change Capacity Scan gebruikt. Vervolgens is door middel
van een gap analyse de huidige verandercapaciteit vergeleken met de gewenste verandercapaciteit
op gebied van negen dimensies.
Hieruit blijkt dat op een aantal dimensies de verandercapaciteit versterkt dient te worden.
De belangrijkste conclusies uit het praktijkonderzoek, welke betrekking hebben op deelvraag 4 zijn als
volgt:
Conclusie 4.1: Op grond van de theorie is bepaald dat de gewenste verandering complex is
van aard. De verandercapaciteit dient dus ook groot te zijn, Het onderzoek heeft uitgewezen
dat de verandercapaciteit binnen XXXXXX niet voldoende is gezien de complexiteit van de te
verwachten verandering.
Conclusie 4.2: De dimensies kennismanagement, het benutten van nieuwe technologieën,
kernwaarden binnen de organisatie, persoonlijke verandergerichtheid, stijl van leidinggeven,
communicatie en loyaliteit werken momenteel belemmerend op de verandercapaciteit.
Conclusie 4.3: Kennismanagement en het benutten van nieuwe technologieën zijn
negatieve uitschieters die de verandercapaciteit negatief beïnvloeden. De negen slechts
beoordeelde aspecten hebben betrekking op deze dimensies. Deze dimensies hebben tevens
een sterke relatie met de instrumentele kant van Kaizen en kunnen daarom als belangrijkste
roadblocks worden gezien rondom de implementatie van Kaizen.
Conclusie 4.4: De dimensie stijl van leidinggeven scoort net als communicatie en loyaliteit
onder de doelstelling, maar de theorie wijst uit dat leiderschapsstijl een essentiële rol speelt in
de toepassing van Kaizen. Interventies op het gebied van leiderschapsstijl zullen binnen
XXXXXX dus een sterkere invloed hebben op het succesvol implementeren van Kaizen.
Conclusie 4.5: Organisatorische commitment en vertrouwen zijn dimensies die momenteel
bevorderend werken op de verandercapaciteit.
De overige conclusies hebben betrekking op deelvraag 1, 2, 3 en 5, en zijn verkregen uit theoretisch
onderzoek:
Conclusie 1.1: Kaizen wordt toegepast door het steeds doorlopen van een PCDA-cyclus en
is gebaseerd op vijf pijlers te weten teamwork, persoonlijke discipline, hoger moraal
kwaliteitscirkels, verbetersuggesties
Conclusie 1.2: Teamwork wordt bevorderd door het stellen van groepsdoelen, het toewijzen
van elkaar aanvullende rollen, het zorgen voor specialismen en het belonen wanneer
groepsdoelen worden behaald.
Conclusie 1.3: Persoonlijke motivatie kan worden bevorderd door de intrinsieke motivatie te
versterken door te focussen op voldoende autonomie, bevorderen van competentie en
versterken van verbondenheid binnen teams.
Conclusie 1.4: Kwaliteitscirkels dienen zonder achterdocht en met respect voor elkaar te
verlopen.
Conclusie 1.5: Voor verbetersuggesties is een open cultuur nodig en hiërarchie mag geen
rol spelen bij het doen van suggesties.
Conclusie 2.1: Met de 5 x Why techniek kan de rootcause van een probleem opgespoord
worden.
Conclusie 2.2: Andon kan gebruikt worden om betrokkenen op de hoogte te stellen.
Conclusie 2.3: Een Verbeterbord kan gebruikt worden om in teams tot verbetersuggesties te
komen.
3
Bachelor Bedrijfskunde
Kaizen
De weg naar Continuous Improvement
Auteur:
Studentnummer:
Datum:
Module: Eindopdracht fase 2 Opleiding instituut: NCOI
Opleiding: HBO Bachelor Bedrijfskunde
, Inhoudsopgave
Voorwoord
Samenvatting .......................................................................................................................................... 3
Inleiding................................................................................................................................................... 5
Hoofdstuk 1. Probleemanalyse ............................................................................................................... 6
1.1 Inleiding in de problematiek ......................................................................................................... 6
1.2 Probleemdefinitie ......................................................................................................................... 6
Hoofstuk 2. Theoretisch kader ................................................................................................................ 8
2.1 Continuous Improvement en Kaizen ............................................................................................ 8
2.2 Kaizen instrumenten ..................................................................................................................... 9
2.3 Leiderschap ................................................................................................................................... 9
2.4 Interventiemethoden .................................................................................................................... 9
2.5 Verandercapaciteit versus complexiteit van de verandering ..................................................... 10
Hoofdstuk 3. Onderzoeksmodel ........................................................................................................... 12
Hoofdstuk 4. Onderzoeksontwerp ........................................................................................................ 13
4.1 Context ........................................................................................................................................ 13
4.2 Meetinstrumenten ...................................................................................................................... 13
4.3 Procedure en respondenten ....................................................................................................... 13
4.4 Betrouwbaarheid en validiteit .................................................................................................... 14
4.5 Analyses ...................................................................................................................................... 14
Hoofdstuk 5. Analyse van onderzoeksresultaten ................................................................................. 14
Hoofdstuk 6. Conclusies en aanbevelingen .......................................................................................... 16
6.1 Conclusies ................................................................................................................................... 16
6.2 Aanbevelingen ............................................................................................................................ 17
Hoofdstuk 7. Discussie .......................................................................................................................... 19
Literatuurlijst......................................................................................................................................... 20
Bijlage I – Change Capacity Scan vragenlijst. ........................................................................................ 22
Bijlage II – 5 x Why techniek (voorbeeld) ............................................................................................. 26
Bijlage III – Onderzoeksresultaten Change Capacity Scan .................................................................... 27
2
, Samenvatting
Dit onderzoek is opgesteld in opdracht van de directie van XXXXXX. Het onderzoek richt zich op het
verkrijgen van inzicht in mogelijke interventies om de verandercapaciteit van de organisatie te
vergroten zodat Kaizen kan worden geïmplementeerd. Deze maatregelen zijn nodig om de kwaliteit
van producten en diensten te waarborgen, waardoor de concurrentiepositie niet verder verslechterd
dan wat reeds is veroorzaakt door veranderende marktomstandigheden.
Om dit inzicht te verkrijgen is literatuuronderzoek gedaan naar de Kaizen theorie en naar
veranderkunde. Hieruit blijkt dat Kaizen op vijf pijlers is gebaseerd, te weten teamwork, persoonlijke
discipline, hoger moraal kwaliteitscirkels, verbetersuggesties, en verschillende instrumenten biedt om
door middel van het doorlopen van de PCDA-cyclus stapsgewijs procesverbeteringen te
bewerkstelligen.
Uit de theorie blijkt dat de beoogde verandering complex is, en dat dat vraagt om een grote
verandercapaciteit van de organisatie. Om te meten of de verandercapaciteit groot genoeg is, is
praktijkonderzoek verricht. Hiervoor is de Change Capacity Scan gebruikt. Vervolgens is door middel
van een gap analyse de huidige verandercapaciteit vergeleken met de gewenste verandercapaciteit
op gebied van negen dimensies.
Hieruit blijkt dat op een aantal dimensies de verandercapaciteit versterkt dient te worden.
De belangrijkste conclusies uit het praktijkonderzoek, welke betrekking hebben op deelvraag 4 zijn als
volgt:
Conclusie 4.1: Op grond van de theorie is bepaald dat de gewenste verandering complex is
van aard. De verandercapaciteit dient dus ook groot te zijn, Het onderzoek heeft uitgewezen
dat de verandercapaciteit binnen XXXXXX niet voldoende is gezien de complexiteit van de te
verwachten verandering.
Conclusie 4.2: De dimensies kennismanagement, het benutten van nieuwe technologieën,
kernwaarden binnen de organisatie, persoonlijke verandergerichtheid, stijl van leidinggeven,
communicatie en loyaliteit werken momenteel belemmerend op de verandercapaciteit.
Conclusie 4.3: Kennismanagement en het benutten van nieuwe technologieën zijn
negatieve uitschieters die de verandercapaciteit negatief beïnvloeden. De negen slechts
beoordeelde aspecten hebben betrekking op deze dimensies. Deze dimensies hebben tevens
een sterke relatie met de instrumentele kant van Kaizen en kunnen daarom als belangrijkste
roadblocks worden gezien rondom de implementatie van Kaizen.
Conclusie 4.4: De dimensie stijl van leidinggeven scoort net als communicatie en loyaliteit
onder de doelstelling, maar de theorie wijst uit dat leiderschapsstijl een essentiële rol speelt in
de toepassing van Kaizen. Interventies op het gebied van leiderschapsstijl zullen binnen
XXXXXX dus een sterkere invloed hebben op het succesvol implementeren van Kaizen.
Conclusie 4.5: Organisatorische commitment en vertrouwen zijn dimensies die momenteel
bevorderend werken op de verandercapaciteit.
De overige conclusies hebben betrekking op deelvraag 1, 2, 3 en 5, en zijn verkregen uit theoretisch
onderzoek:
Conclusie 1.1: Kaizen wordt toegepast door het steeds doorlopen van een PCDA-cyclus en
is gebaseerd op vijf pijlers te weten teamwork, persoonlijke discipline, hoger moraal
kwaliteitscirkels, verbetersuggesties
Conclusie 1.2: Teamwork wordt bevorderd door het stellen van groepsdoelen, het toewijzen
van elkaar aanvullende rollen, het zorgen voor specialismen en het belonen wanneer
groepsdoelen worden behaald.
Conclusie 1.3: Persoonlijke motivatie kan worden bevorderd door de intrinsieke motivatie te
versterken door te focussen op voldoende autonomie, bevorderen van competentie en
versterken van verbondenheid binnen teams.
Conclusie 1.4: Kwaliteitscirkels dienen zonder achterdocht en met respect voor elkaar te
verlopen.
Conclusie 1.5: Voor verbetersuggesties is een open cultuur nodig en hiërarchie mag geen
rol spelen bij het doen van suggesties.
Conclusie 2.1: Met de 5 x Why techniek kan de rootcause van een probleem opgespoord
worden.
Conclusie 2.2: Andon kan gebruikt worden om betrokkenen op de hoogte te stellen.
Conclusie 2.3: Een Verbeterbord kan gebruikt worden om in teams tot verbetersuggesties te
komen.
3
