Quality Management
Leerstof OW 2.1
Artikel – INK-model
Kwaliteitssystemen hebben de neiging te worden ingezet als doel en niet als middel.
Hierdoor wordt de flexibiliteit uit organisaties gehaald. Die flexibiliteit is juist nodig voor
service aan de klant en voor innovatie. De klant en de toekomst hebben er geen boodschap
aan dat u nu uw zaken op orde heeft. De klant verwacht dat hij nu wordt geholpen met
betrekking tot zijn behoeften en de toekomst verwacht dat u in de toekomst nog steeds uw
functie adequaat kunt vervullen. Niet de kwaliteit nu is het issue, maar blijvende kwaliteit voor
uw omgeving.
Zelfevaluatie is belangrijk bij management. Het is namelijk een hulpmiddel dat aangeeft waar
de organisatie zich bevindt in haar streven naar een excellente organisatie. Tegelijkertijd
maakt zelfevaluatie duidelijk wat er in de eigen organisatie nog moet gebeuren vóór die
status van excellente organisatie wordt bereikt.
Bekende zelfevaluatiemodellen zijn die van de Deming Prize, de Malcolm Baldrige National
Quality Award, dat van de European Foundation for Quality Management (EFQM) en het
INK-model. Zelfevaluatie is dus een algemeen geaccepteerd, gehanteerd en gewaardeerd
hulpmiddel om temidden van de toenemende concurrentie, zowel regionaal, nationaal als de
oprukkende 'global competition', overeind te kunnen blijven. Voor overheidsorganisaties,
zorginstellingen en het onderwijs blijkt zelfevaluatie een goed middel te zijn in het streven
naar blijvende kwaliteit.
Nog te vaak stelt een manager dat zelfevaluatie en continu verbeteren voor zijn of haar
onderneming of instelling overbodig zijn. 'Wij zijn al zo goed', is de op zo'n moment gebruikte
opmerking. Als er een acht op het rapport staat, lijkt dat een uitstekend resultaat. U hebt
echter een probleem als blijkt dat de rest van de klas een tien heeft. Kortom: een organisatie
hoeft niet ziek te zijn om beter te worden.
Het punt waar het dus om draait is dat een organisatie de eigen prestatie kan afmeten aan
een objectieve meetlat. Een meetinstrument dat aangeeft waar de organisatie zich bevindt
op de weg naar excellentie en tegelijkertijd duidelijk maakt wat er gedaan moet worden om
verderop in dat traject te geraken.
Zelfevaluatie is nooit de oplossing voor al uw problemen. Het geeft geen 'panklaar recept'
waarin stap voor stap valt te lezen wat er gedaan moet worden. Zelfevaluatie is eigenlijk een
spiegel die de organisatie wordt voorgehouden. Zelfevaluatie is en blijft een 'tool' dat een
internationaal (Europees), maar vooral overzichtelijk raamwerk aanreikt dat u in staat stelt
uw plaats aan te geven op de weg om een excellente organisatie te worden. Het is het
kompas voor de manager die op basis daarvan zijn koers kan bepalen en zijn organisatie
kan sturen naar dat ultieme streven totale Kwaliteit, waar alle partijen van de organisatie
bij betrokken zijn.
Zelfevaluatie volgens het model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit kan helpen
verbeterpunten te identificeren, kan bijdragen om te bepalen wat de beste aanpakken zijn,
kan helpen om een organisatie te laten werken aan continue verbetering, kan bijdragen tot
het bewustzijn van het belang van totale Kwaliteit en stelt organisaties in staat hun
verbeteractiviteiten te focussen op de belangrijkste aandachtsgebieden waar verbetering
nodig is. In toenemende mate wordt het zelfevaluatiemodel gebruikt als besturingsmodel.
Het INK model is opgebouwd uit negen velden. Deze negen velden hebben op een logische
1
, wijze met elkaar te maken. De aandachtsgebieden zijn opgesplitst in twee groepen:
- De velden die de organisatie betreffen (enablers):
o Leiderschap
o Beleid en strategie
o Personeelsmanagement
o Middelenmanagement
o Management van processen
- De resultaatgebieden:
o Waardering door klanten
o Waardering door personeel
o Waardering door maatschappij
o
Ondernemingsresultaten
Tot de eerste behoren de essentiële
zaken die nodig zijn om een
organisatie te laten draaien. De
resultaten zijn het gevolg van de
activiteiten van de organisatie.
Enablers (die aandachtspunten
stellen de organisaties in staat tot
het leveren van een bepaalde
prestatie).
Voor het beoordelen van de organisatie, moeten we onszelf -per onderdeel van elk
aandachtsveld- steeds vragen stellen die te maken hebben met 'Wat doen we op dat punt
nou precies?' (is het systematisch, gebaseerd op preventie in plaats van reactie?), 'Wie doen
dat?' (hebben we de juiste mensen wel de juiste verantwoordelijkheden en bevoegdheden
gegeven?), 'Hoe doen we dat?' (hebben we de hiertoe meest geëigende methoden,
technieken en gereedschappen ingezet?), 'Waarom doen wij dat zo?' (is het een gevolg van
zorgvuldig plannen? Van beoordelen van situaties en het zoeken naar betere manieren om
ze te doen?) en 'Is dat de beste manier om dat te doen? (op welke wijze zouden we kunnen
zoeken naar verbeteringen in dit proces?).
Leiderschap
Dit betreft de houding en het gedrag (de voorbeeldrol) van alle mensen binnen de
organisatie die een richtinggevende verantwoordelijkheid hebben voor anderen binnen die
organisatie. Dit aandachtsveld wil ons ervan doordringen dat zij het zijn die de inspirerende
en drijvende kracht zijn achter het continue verbeteren dat uiteindelijk moet leiden tot een
excellente organisatie.
Beleid & strategie
Hier gaat het erom waar de organisatie voor staat, wat zij zichzelf ten doel stelt, waarom en
hoe zij denkt dat gestelde doel te bereiken. Een kwestie van visie, waarden, missie, beleid
en strategie, maar ook van concrete uitvoeringsplannen. Dit aandachtsveld is opgenomen
om de organisatie te laten overpeinzen wat zij verstaat onder 'een excellente organisatie' en
hoe dit bereikt kan worden door 'continue verbeteren'. In feite ligt hier de basis voor het hele
streven naar totale kwaliteit.
Personeelsmanagement
Dit aandachtsveld heeft betrekking op het vrijmaken van het volledige potentieel aan kennis
en kunde binnen de organisatie, zodat op optimale wijze kan worden gewerkt aan continue
verbetering. Onder dit aandachtsveld vallen ook zaken als het ontwikkelen van vaardigheden
2
Leerstof OW 2.1
Artikel – INK-model
Kwaliteitssystemen hebben de neiging te worden ingezet als doel en niet als middel.
Hierdoor wordt de flexibiliteit uit organisaties gehaald. Die flexibiliteit is juist nodig voor
service aan de klant en voor innovatie. De klant en de toekomst hebben er geen boodschap
aan dat u nu uw zaken op orde heeft. De klant verwacht dat hij nu wordt geholpen met
betrekking tot zijn behoeften en de toekomst verwacht dat u in de toekomst nog steeds uw
functie adequaat kunt vervullen. Niet de kwaliteit nu is het issue, maar blijvende kwaliteit voor
uw omgeving.
Zelfevaluatie is belangrijk bij management. Het is namelijk een hulpmiddel dat aangeeft waar
de organisatie zich bevindt in haar streven naar een excellente organisatie. Tegelijkertijd
maakt zelfevaluatie duidelijk wat er in de eigen organisatie nog moet gebeuren vóór die
status van excellente organisatie wordt bereikt.
Bekende zelfevaluatiemodellen zijn die van de Deming Prize, de Malcolm Baldrige National
Quality Award, dat van de European Foundation for Quality Management (EFQM) en het
INK-model. Zelfevaluatie is dus een algemeen geaccepteerd, gehanteerd en gewaardeerd
hulpmiddel om temidden van de toenemende concurrentie, zowel regionaal, nationaal als de
oprukkende 'global competition', overeind te kunnen blijven. Voor overheidsorganisaties,
zorginstellingen en het onderwijs blijkt zelfevaluatie een goed middel te zijn in het streven
naar blijvende kwaliteit.
Nog te vaak stelt een manager dat zelfevaluatie en continu verbeteren voor zijn of haar
onderneming of instelling overbodig zijn. 'Wij zijn al zo goed', is de op zo'n moment gebruikte
opmerking. Als er een acht op het rapport staat, lijkt dat een uitstekend resultaat. U hebt
echter een probleem als blijkt dat de rest van de klas een tien heeft. Kortom: een organisatie
hoeft niet ziek te zijn om beter te worden.
Het punt waar het dus om draait is dat een organisatie de eigen prestatie kan afmeten aan
een objectieve meetlat. Een meetinstrument dat aangeeft waar de organisatie zich bevindt
op de weg naar excellentie en tegelijkertijd duidelijk maakt wat er gedaan moet worden om
verderop in dat traject te geraken.
Zelfevaluatie is nooit de oplossing voor al uw problemen. Het geeft geen 'panklaar recept'
waarin stap voor stap valt te lezen wat er gedaan moet worden. Zelfevaluatie is eigenlijk een
spiegel die de organisatie wordt voorgehouden. Zelfevaluatie is en blijft een 'tool' dat een
internationaal (Europees), maar vooral overzichtelijk raamwerk aanreikt dat u in staat stelt
uw plaats aan te geven op de weg om een excellente organisatie te worden. Het is het
kompas voor de manager die op basis daarvan zijn koers kan bepalen en zijn organisatie
kan sturen naar dat ultieme streven totale Kwaliteit, waar alle partijen van de organisatie
bij betrokken zijn.
Zelfevaluatie volgens het model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit kan helpen
verbeterpunten te identificeren, kan bijdragen om te bepalen wat de beste aanpakken zijn,
kan helpen om een organisatie te laten werken aan continue verbetering, kan bijdragen tot
het bewustzijn van het belang van totale Kwaliteit en stelt organisaties in staat hun
verbeteractiviteiten te focussen op de belangrijkste aandachtsgebieden waar verbetering
nodig is. In toenemende mate wordt het zelfevaluatiemodel gebruikt als besturingsmodel.
Het INK model is opgebouwd uit negen velden. Deze negen velden hebben op een logische
1
, wijze met elkaar te maken. De aandachtsgebieden zijn opgesplitst in twee groepen:
- De velden die de organisatie betreffen (enablers):
o Leiderschap
o Beleid en strategie
o Personeelsmanagement
o Middelenmanagement
o Management van processen
- De resultaatgebieden:
o Waardering door klanten
o Waardering door personeel
o Waardering door maatschappij
o
Ondernemingsresultaten
Tot de eerste behoren de essentiële
zaken die nodig zijn om een
organisatie te laten draaien. De
resultaten zijn het gevolg van de
activiteiten van de organisatie.
Enablers (die aandachtspunten
stellen de organisaties in staat tot
het leveren van een bepaalde
prestatie).
Voor het beoordelen van de organisatie, moeten we onszelf -per onderdeel van elk
aandachtsveld- steeds vragen stellen die te maken hebben met 'Wat doen we op dat punt
nou precies?' (is het systematisch, gebaseerd op preventie in plaats van reactie?), 'Wie doen
dat?' (hebben we de juiste mensen wel de juiste verantwoordelijkheden en bevoegdheden
gegeven?), 'Hoe doen we dat?' (hebben we de hiertoe meest geëigende methoden,
technieken en gereedschappen ingezet?), 'Waarom doen wij dat zo?' (is het een gevolg van
zorgvuldig plannen? Van beoordelen van situaties en het zoeken naar betere manieren om
ze te doen?) en 'Is dat de beste manier om dat te doen? (op welke wijze zouden we kunnen
zoeken naar verbeteringen in dit proces?).
Leiderschap
Dit betreft de houding en het gedrag (de voorbeeldrol) van alle mensen binnen de
organisatie die een richtinggevende verantwoordelijkheid hebben voor anderen binnen die
organisatie. Dit aandachtsveld wil ons ervan doordringen dat zij het zijn die de inspirerende
en drijvende kracht zijn achter het continue verbeteren dat uiteindelijk moet leiden tot een
excellente organisatie.
Beleid & strategie
Hier gaat het erom waar de organisatie voor staat, wat zij zichzelf ten doel stelt, waarom en
hoe zij denkt dat gestelde doel te bereiken. Een kwestie van visie, waarden, missie, beleid
en strategie, maar ook van concrete uitvoeringsplannen. Dit aandachtsveld is opgenomen
om de organisatie te laten overpeinzen wat zij verstaat onder 'een excellente organisatie' en
hoe dit bereikt kan worden door 'continue verbeteren'. In feite ligt hier de basis voor het hele
streven naar totale kwaliteit.
Personeelsmanagement
Dit aandachtsveld heeft betrekking op het vrijmaken van het volledige potentieel aan kennis
en kunde binnen de organisatie, zodat op optimale wijze kan worden gewerkt aan continue
verbetering. Onder dit aandachtsveld vallen ook zaken als het ontwikkelen van vaardigheden
2
