Module 0: introductie: VUCA World Observaties:
VUCA Organisaties opereren vandaag in omgeving die snel verandert,
moeilijk voorpselbaar is en vol onzekerheden zit.
Hierdoor worden klassieke LT – plannen moeilijkuitvoerbaar
VUCA - Volatile: veranderlijk
- Uncertain: onzeker
- Complex
- Ambigous: vaag/ dubbelzinnig
VUCA-oplossingen - Volatile → Vision (Visie geven)
- Uncertain → Understanding (Context begrijpen)
- Complex → Clarity (Helderheid brengen)
- Ambiguous → Agility (Flexibiliteit inbouwen)
Observatie 1: Shift 1: product à klant oriëntatie ( meer marktfocus, aanpassen,
Market shift goede coördinatie tussen afdelingen, allemaal bijdragen)
Shift 2: marktevolutie ( middensegment dreigt te verdwijnen,
focus op top en low)
Shift 3: toenemende segmentatie ( in alle afdelingen à
competentie te overleven)
Observatie 2: Shift 1: omgevingsveranderingen ( technologisch , informaties &
The sales shift relationeel à automatisatie, CRM, sociale media,
samenwerkingen,…)
Shift 2: groeiende belang van R&D (steeds kortere PLC’s à hogere
investering, meer en meer gebruik van Co-makership )
Shift 3: groeiende GAP B2CB en B2C ( groeien uitelkaar & vragen
andere commerciële aanpak)n
Observatie 3: Beslissingspatronen van klanten veranderen. Klanten kiezen
Decision shift leveranciers niet enkel op prijs, maar vooral op vertrouwen,
service en relatiekwaliteit.
Business doen = mensen business
Belangrijkste - Reliability
beslissingscriteria - Attention (relation with customer)
- Comfort
- Price
- Status (image and brand)
= klant meer betalen als daar iets tegenover staat met waarde
= De doorslaggevende factor is vertrouwen en de kwaliteit
van de klantrelatie
Recurring business Goede services & vertrouwen à klanten opnieuw kopen
Consequentie 1: Bedrijven moeten hoger in de beslissingshiërarchie
Anders verkopen onderhandelen en vroeger in het beslissingsproces binnenkomen.
Klanten meer maatwerk verwachten
Dus bouwen aan sterke relaties
Consequentie 2: De moderne verkoper wordt meer een business consultant die
Rol van sales maatwerkoplossingen aanbiedt
verandert
, Shift naar strategic solutions selling (niet discussiëren over
prijs)
Evolutie van butterfly-model à diamond-model
(klantbenadering / B2B omgeving)
Butterfly: 1 persoon op 1 level (keycontact)
Diamond: multi-verbindingen tussen personen
Consequentie 3: Keuze’s maken:
Strategische - Added-value markets of price competition
keuzes worden - Beide? à in welke marktniches
dringend - B2B of B2C?
NIET kiezen à stuck in the middle fenomeen (niet onderscheiden
van concurrentie)
WEL kiezen à marktgeneratie, verhoogde procescontrole, groei,
hoger marktaandeel, sterkere marktpositie door hogere
klantenwaarde
Voowaardes voor - Perfecte samenwerkingen tussen productie/ logistiek en
succesvolle keuzes sales/ marketing
- Proactieve klantgerichte attitude doorheen de volledige
organisatie
- Ontwikkelen van performante marktetingcommunicatie
- Performant CRM systeem
Implicaties voor Professioneel, efficiënt en effectief sales management
sales management = nood aan echte managers, meer strategische rol + kunnen
samenwerken met alle andere afdelingen
Vroeger werd de beste verkoper vaak automatisch sales
manager. Dat was vaak fout, omdat een goede verkoper
niet automatisch een goede manager is
Implicaties voor Strategisch:
rol van een sales - Definieert verkoopstrategieën & doelstellingen, ontwikkelt
manager verkoopplan, organiseren van de verkoopafdeling en
aligneren met marketing
Tactisch:
- Verkoopteam samenstellen, aansturen , motiveren,
evaluatie van verkoopinspanningen, verlonen & belonen
voor geleverde resultaten
Operationeel:
- Niveau van verkoper , activiteiten van verkoper opvolgen,
bewakingen van de individuele resultaten van elke
verkoper, verloning en beloning, motiveren
, Module 1&2 : inleiding strategie/ missie, visie & waarden
Strategie Het realiseren van doelen door planmatig inzetten van
TAAL middelen
Afgeleid van strategos (kunst van de generaal)
Strategie Planning cyclus à start op 1 januari (elk jaar)
PROCES = Strategie is geen eenmalige oefening, maar een continue
cyclus van plannen, uitvoeren, evalueren en bijsturen
TOP DOWN: Het topmanagement bepaalt eerst de
algemene strategische richting en communiceert deze
naar de afdelingen
BOTTUM-UP: Medewerkers en afdelingen leveren input
via persoonlijke actieplannen en operationele plannen
die terug geïntegreerd worden in het strategisch plan
Strategie Het eindresultaat van strategie is een concreet plan dat
PLAN geïmplementeerd, opgevolgd en flexibel aangepast wordt
= start vanuit de huidige situatie (AS IS), bepaalt de gewenste
toekomst (TO BE), definieert acties (TO DO) en vertaalt dit in
een concreet plan
Niveaus van Corporate strategy: voor LT ontworpen voor de hele
strategie organisatie, doel à concurrentievoordeel te behalen
Business strategy: bepaalt de richting voor bepaalde
businessunit & markten waarop deze unit zich richt
Functional strategy: gericht op efficiëntie, HR, R&D, doel à
zoveel mogelijk af te stemmen op corporate strategy
Strategie volgens In werkelijkheid wijkt de gerealiseerde strategie vaak af van
Mintzberg de oorspronkelijk bedoelde strategie door onverwachte
gebeurtenissen en opportuniteiten
Bedoelde strategie à interpretatie van strategie als
plan
Bewuste strategie à restante van bedoelde (na
onderzoek en overwegingen)
Gerealiseerde strategie à echt uitgevoerd in praktijk
Opduikende strategie à spontaan ontstaan (gedrag)
Opgelegde strategie à ontstaan door door buitenaf
Opportunistische strategie à nieuwe mogelijkheden
5 P’s van Plan, Pattern, Position, Perspective en Ploy
Mintzberg Met deze 5 à in staat om krachtigere strategie neer te
zetten
PLANNEN Voorafgaand mogelijke acties opgesteld worden + bewust en
doelgericht met planning werken
Goede planning à doelen bereiken
PATROON Strategie gebaseerd op terugkerende patronen en
gedragingen uit het verleden
Vast patroon in stroom van beslissingen
VUCA Organisaties opereren vandaag in omgeving die snel verandert,
moeilijk voorpselbaar is en vol onzekerheden zit.
Hierdoor worden klassieke LT – plannen moeilijkuitvoerbaar
VUCA - Volatile: veranderlijk
- Uncertain: onzeker
- Complex
- Ambigous: vaag/ dubbelzinnig
VUCA-oplossingen - Volatile → Vision (Visie geven)
- Uncertain → Understanding (Context begrijpen)
- Complex → Clarity (Helderheid brengen)
- Ambiguous → Agility (Flexibiliteit inbouwen)
Observatie 1: Shift 1: product à klant oriëntatie ( meer marktfocus, aanpassen,
Market shift goede coördinatie tussen afdelingen, allemaal bijdragen)
Shift 2: marktevolutie ( middensegment dreigt te verdwijnen,
focus op top en low)
Shift 3: toenemende segmentatie ( in alle afdelingen à
competentie te overleven)
Observatie 2: Shift 1: omgevingsveranderingen ( technologisch , informaties &
The sales shift relationeel à automatisatie, CRM, sociale media,
samenwerkingen,…)
Shift 2: groeiende belang van R&D (steeds kortere PLC’s à hogere
investering, meer en meer gebruik van Co-makership )
Shift 3: groeiende GAP B2CB en B2C ( groeien uitelkaar & vragen
andere commerciële aanpak)n
Observatie 3: Beslissingspatronen van klanten veranderen. Klanten kiezen
Decision shift leveranciers niet enkel op prijs, maar vooral op vertrouwen,
service en relatiekwaliteit.
Business doen = mensen business
Belangrijkste - Reliability
beslissingscriteria - Attention (relation with customer)
- Comfort
- Price
- Status (image and brand)
= klant meer betalen als daar iets tegenover staat met waarde
= De doorslaggevende factor is vertrouwen en de kwaliteit
van de klantrelatie
Recurring business Goede services & vertrouwen à klanten opnieuw kopen
Consequentie 1: Bedrijven moeten hoger in de beslissingshiërarchie
Anders verkopen onderhandelen en vroeger in het beslissingsproces binnenkomen.
Klanten meer maatwerk verwachten
Dus bouwen aan sterke relaties
Consequentie 2: De moderne verkoper wordt meer een business consultant die
Rol van sales maatwerkoplossingen aanbiedt
verandert
, Shift naar strategic solutions selling (niet discussiëren over
prijs)
Evolutie van butterfly-model à diamond-model
(klantbenadering / B2B omgeving)
Butterfly: 1 persoon op 1 level (keycontact)
Diamond: multi-verbindingen tussen personen
Consequentie 3: Keuze’s maken:
Strategische - Added-value markets of price competition
keuzes worden - Beide? à in welke marktniches
dringend - B2B of B2C?
NIET kiezen à stuck in the middle fenomeen (niet onderscheiden
van concurrentie)
WEL kiezen à marktgeneratie, verhoogde procescontrole, groei,
hoger marktaandeel, sterkere marktpositie door hogere
klantenwaarde
Voowaardes voor - Perfecte samenwerkingen tussen productie/ logistiek en
succesvolle keuzes sales/ marketing
- Proactieve klantgerichte attitude doorheen de volledige
organisatie
- Ontwikkelen van performante marktetingcommunicatie
- Performant CRM systeem
Implicaties voor Professioneel, efficiënt en effectief sales management
sales management = nood aan echte managers, meer strategische rol + kunnen
samenwerken met alle andere afdelingen
Vroeger werd de beste verkoper vaak automatisch sales
manager. Dat was vaak fout, omdat een goede verkoper
niet automatisch een goede manager is
Implicaties voor Strategisch:
rol van een sales - Definieert verkoopstrategieën & doelstellingen, ontwikkelt
manager verkoopplan, organiseren van de verkoopafdeling en
aligneren met marketing
Tactisch:
- Verkoopteam samenstellen, aansturen , motiveren,
evaluatie van verkoopinspanningen, verlonen & belonen
voor geleverde resultaten
Operationeel:
- Niveau van verkoper , activiteiten van verkoper opvolgen,
bewakingen van de individuele resultaten van elke
verkoper, verloning en beloning, motiveren
, Module 1&2 : inleiding strategie/ missie, visie & waarden
Strategie Het realiseren van doelen door planmatig inzetten van
TAAL middelen
Afgeleid van strategos (kunst van de generaal)
Strategie Planning cyclus à start op 1 januari (elk jaar)
PROCES = Strategie is geen eenmalige oefening, maar een continue
cyclus van plannen, uitvoeren, evalueren en bijsturen
TOP DOWN: Het topmanagement bepaalt eerst de
algemene strategische richting en communiceert deze
naar de afdelingen
BOTTUM-UP: Medewerkers en afdelingen leveren input
via persoonlijke actieplannen en operationele plannen
die terug geïntegreerd worden in het strategisch plan
Strategie Het eindresultaat van strategie is een concreet plan dat
PLAN geïmplementeerd, opgevolgd en flexibel aangepast wordt
= start vanuit de huidige situatie (AS IS), bepaalt de gewenste
toekomst (TO BE), definieert acties (TO DO) en vertaalt dit in
een concreet plan
Niveaus van Corporate strategy: voor LT ontworpen voor de hele
strategie organisatie, doel à concurrentievoordeel te behalen
Business strategy: bepaalt de richting voor bepaalde
businessunit & markten waarop deze unit zich richt
Functional strategy: gericht op efficiëntie, HR, R&D, doel à
zoveel mogelijk af te stemmen op corporate strategy
Strategie volgens In werkelijkheid wijkt de gerealiseerde strategie vaak af van
Mintzberg de oorspronkelijk bedoelde strategie door onverwachte
gebeurtenissen en opportuniteiten
Bedoelde strategie à interpretatie van strategie als
plan
Bewuste strategie à restante van bedoelde (na
onderzoek en overwegingen)
Gerealiseerde strategie à echt uitgevoerd in praktijk
Opduikende strategie à spontaan ontstaan (gedrag)
Opgelegde strategie à ontstaan door door buitenaf
Opportunistische strategie à nieuwe mogelijkheden
5 P’s van Plan, Pattern, Position, Perspective en Ploy
Mintzberg Met deze 5 à in staat om krachtigere strategie neer te
zetten
PLANNEN Voorafgaand mogelijke acties opgesteld worden + bewust en
doelgericht met planning werken
Goede planning à doelen bereiken
PATROON Strategie gebaseerd op terugkerende patronen en
gedragingen uit het verleden
Vast patroon in stroom van beslissingen
