INLEIDING
Case Study
- Founded in 1985
- First Red Noze Day in 1986 raising £15 million
- Record in 2011: £108 million raised
- In 2020 £40,5 million raised
- Since inception raised > 1 billion £
- For the first time organized in USA and Belgium in 2015
Identifying painpoints in traditional charity fundraising
Painpoints = factoren die een consument kunnen weerhouden van iets aankopen
Blue ocean creëren -> 'wie wil dat nu niet?'
Matrix: kijkt naar verschillende stappen in experience cycle, vanuit perspectief van de klant
- Waar worden klanten met bepaalde pijnpunten geconfronteerd?
- Analyse van verschillende fases die een klant doormaakt
Stages of buyer experience cycle:
- Purchase
○ Search & selection
- Delivery
○ Make a gift
- Use
○ Involvement/interaction
(Supplements: other products or services needed to make yours work)
- Maintenance (erkenning)
○ Recognition
- Disposal
○ End of donation
Eigen voorbeelden:
- Mensen worden op straat (vaak op slechte momenten) aangesproken, soms agressief
- Onduidelijk wat er met je geld gebeurd
- Vaak worden aangesproken opnieuw
Identifying noncustomers in traditional charity fundraising
-> heel veel bedrijven hebben neiging om huidige markt proberen af te snoepen van concurrenten
Bedrijven kunnen beter zich focussen op groepen breder dan dat
- Soon to be non-customers: slechte ervaring met het product dus
- Refusing: zijn onbekend met het product dus wijzen het daarom af
- Unexplored: categorieën van potentiële klanten die nog niet worden aangesproken
Strategisch management Pagina 1
,Crowdsourced fundraising
Antwoord op pijnpunten van comic relief
- Het moet simpel zijn om een gift te doen, ook de kleinste bedragen tellen
- Bekende mensen inschakelen die het promoten, en per €100 gaat het volledige bedrag rechtstreeks naar de bedrijven
erachter
- Met behulp van kinderen de boodschap op een 'leuke' manier overbrengen
- Ingaan op de 'donation fatigue': niet te vaak acties voeren, maar slechts om de twee jaar
Identifying the market creating strategy
In welke mate wordt markt omver geworpen door zulke initiatieven?
J. Shumpeter = vond 'creative disruption' uit
Bij vernieuwing/innovatie zijn er positieve & negatieve effecten:
- 'Oudbollige' bedrijven worden hierdoor uit de markt gedreven
- Innovatie leidt automatisch tot disruptie -> is dat waar?
○ Is verhaal van rodeneuzendag vernietiging?
▪ Nee, non-disruptive want er wordt niks vernietigd op de markt (andere organisaties blijven ook nog
bestaan op de markt) --> hebben nog steeds een reden tot bestaan
▪ Er zijn ook tussenvormen/gradaties
Strategisch management Pagina 2
,Red ocean versus blue ocean strategy
Heel veel modellen binnen strategisch management die gericht zijn op 'fight' -> ingaan op concurrentie
--> is gemakkelijk te vertalen naar de bedrijfswereld
Strategisch management Pagina 3
, DEEL 1 INLEIDING TOT STRATEGIE
HOOFDSTUK 1 Definitie en belang van strategie
Voorbeeld:
Belberry -> confituur maken, familiebedrijf
- Wou markt veroveren met confituur -> moeilijk om zich binnen deze markt te onderscheiden
- Belberry ging op zoek naar een alternatief -> struikelblok: enorm veel geld om dat product op locatie te krijgen
- Later ging concurrent met idee lopen --> ging zich differentiëren op basis van strategie
○ Ging 'high-end' confituur verkopen
○ Ging zich ook niet langer richten op retail, maar op andere markten met een luxueuzer imago
- Binnen strategie: heel belangrijk
○ Unieke positie opnemen op de markt
○ Maken van fundamentele keuzes
BASISCONCEPT
- Strategie gaat over anders concurreren dan rivalen – doen wat concurrenten niet doen of, nog beter, doen wat
zij niet kunnen doen
- De strategie van een bedrijf = reeks acties die zijn managers ondernemen om de concurrenten van het bedrijf
te overtreffen en superieure winstgevendheid te behalen
- Hoe goed een bedrijf presteert, is direct toe te schrijven aan de kwaliteit van zijn strategie en de vaardigheid
waarmee de strategie wordt uitgevoerd
Wat wordt bedoelt met strategie?
1) Wat is onze huidige situatie? CONTEXT
○ Ondernemingsomgeving en toestand van de sector
○ Financiële en competitieve mogelijkheden van het bedrijf
2) Waar willen we naartoe gaan? CONTENT
○ Een visie creëren voor de (verre) toekomst
3) Hoe gaan we daar geraken? PROCESS
○ Een actieplan opstellen om het bedrijf in de juiste richting te leiden
○ Een marktpositie innemen
○ Consumenten aantrekken
○ De beoogde financiële en marktprestaties behalen
-> het bedrijf brengen waar het wil gaan
Strategie gaat over het HOE
- Hoe consumenten aantrekken en hun behoeften bevredigen
- Hoe concurreren tegen rivalen
- Hoe het bedrijf in de markt positioneren om aantrekkelijke kansen voor groei te benutten
- Hoe reageren op veranderende economische en marktomstandigheden
- Hoe elk stukje van een bedrijf managen
- Hoe de prestatiedoelen bereiken
Waar strategie niet over gaat
Strategie ≠ de beste, de grootste of de eerste zijn
-> kritisch naar kijken:
○ 'de beste zijn' is een vaag concept, verschillende interpretaties voor mogelijk
○ 'de grootste zijn': wat heeft dit voor voordelen? Groeien omwille van grootschaligheid, groot ego, …
○ 'de eerste zijn': levert dit dan ook effectief een voordeel op?
--> groeistrategie: op zich is het logisch om als bedrijf het doel te hebben om te willen groeien, maar als die groei om
de foute redenen is, is dit niet goed want het geeft vaak niet strategische voordelen
Strategie en concurrenten
-> differentiatie is het belangrijkste waar strategie om draait
Strategisch management Pagina 4
Case Study
- Founded in 1985
- First Red Noze Day in 1986 raising £15 million
- Record in 2011: £108 million raised
- In 2020 £40,5 million raised
- Since inception raised > 1 billion £
- For the first time organized in USA and Belgium in 2015
Identifying painpoints in traditional charity fundraising
Painpoints = factoren die een consument kunnen weerhouden van iets aankopen
Blue ocean creëren -> 'wie wil dat nu niet?'
Matrix: kijkt naar verschillende stappen in experience cycle, vanuit perspectief van de klant
- Waar worden klanten met bepaalde pijnpunten geconfronteerd?
- Analyse van verschillende fases die een klant doormaakt
Stages of buyer experience cycle:
- Purchase
○ Search & selection
- Delivery
○ Make a gift
- Use
○ Involvement/interaction
(Supplements: other products or services needed to make yours work)
- Maintenance (erkenning)
○ Recognition
- Disposal
○ End of donation
Eigen voorbeelden:
- Mensen worden op straat (vaak op slechte momenten) aangesproken, soms agressief
- Onduidelijk wat er met je geld gebeurd
- Vaak worden aangesproken opnieuw
Identifying noncustomers in traditional charity fundraising
-> heel veel bedrijven hebben neiging om huidige markt proberen af te snoepen van concurrenten
Bedrijven kunnen beter zich focussen op groepen breder dan dat
- Soon to be non-customers: slechte ervaring met het product dus
- Refusing: zijn onbekend met het product dus wijzen het daarom af
- Unexplored: categorieën van potentiële klanten die nog niet worden aangesproken
Strategisch management Pagina 1
,Crowdsourced fundraising
Antwoord op pijnpunten van comic relief
- Het moet simpel zijn om een gift te doen, ook de kleinste bedragen tellen
- Bekende mensen inschakelen die het promoten, en per €100 gaat het volledige bedrag rechtstreeks naar de bedrijven
erachter
- Met behulp van kinderen de boodschap op een 'leuke' manier overbrengen
- Ingaan op de 'donation fatigue': niet te vaak acties voeren, maar slechts om de twee jaar
Identifying the market creating strategy
In welke mate wordt markt omver geworpen door zulke initiatieven?
J. Shumpeter = vond 'creative disruption' uit
Bij vernieuwing/innovatie zijn er positieve & negatieve effecten:
- 'Oudbollige' bedrijven worden hierdoor uit de markt gedreven
- Innovatie leidt automatisch tot disruptie -> is dat waar?
○ Is verhaal van rodeneuzendag vernietiging?
▪ Nee, non-disruptive want er wordt niks vernietigd op de markt (andere organisaties blijven ook nog
bestaan op de markt) --> hebben nog steeds een reden tot bestaan
▪ Er zijn ook tussenvormen/gradaties
Strategisch management Pagina 2
,Red ocean versus blue ocean strategy
Heel veel modellen binnen strategisch management die gericht zijn op 'fight' -> ingaan op concurrentie
--> is gemakkelijk te vertalen naar de bedrijfswereld
Strategisch management Pagina 3
, DEEL 1 INLEIDING TOT STRATEGIE
HOOFDSTUK 1 Definitie en belang van strategie
Voorbeeld:
Belberry -> confituur maken, familiebedrijf
- Wou markt veroveren met confituur -> moeilijk om zich binnen deze markt te onderscheiden
- Belberry ging op zoek naar een alternatief -> struikelblok: enorm veel geld om dat product op locatie te krijgen
- Later ging concurrent met idee lopen --> ging zich differentiëren op basis van strategie
○ Ging 'high-end' confituur verkopen
○ Ging zich ook niet langer richten op retail, maar op andere markten met een luxueuzer imago
- Binnen strategie: heel belangrijk
○ Unieke positie opnemen op de markt
○ Maken van fundamentele keuzes
BASISCONCEPT
- Strategie gaat over anders concurreren dan rivalen – doen wat concurrenten niet doen of, nog beter, doen wat
zij niet kunnen doen
- De strategie van een bedrijf = reeks acties die zijn managers ondernemen om de concurrenten van het bedrijf
te overtreffen en superieure winstgevendheid te behalen
- Hoe goed een bedrijf presteert, is direct toe te schrijven aan de kwaliteit van zijn strategie en de vaardigheid
waarmee de strategie wordt uitgevoerd
Wat wordt bedoelt met strategie?
1) Wat is onze huidige situatie? CONTEXT
○ Ondernemingsomgeving en toestand van de sector
○ Financiële en competitieve mogelijkheden van het bedrijf
2) Waar willen we naartoe gaan? CONTENT
○ Een visie creëren voor de (verre) toekomst
3) Hoe gaan we daar geraken? PROCESS
○ Een actieplan opstellen om het bedrijf in de juiste richting te leiden
○ Een marktpositie innemen
○ Consumenten aantrekken
○ De beoogde financiële en marktprestaties behalen
-> het bedrijf brengen waar het wil gaan
Strategie gaat over het HOE
- Hoe consumenten aantrekken en hun behoeften bevredigen
- Hoe concurreren tegen rivalen
- Hoe het bedrijf in de markt positioneren om aantrekkelijke kansen voor groei te benutten
- Hoe reageren op veranderende economische en marktomstandigheden
- Hoe elk stukje van een bedrijf managen
- Hoe de prestatiedoelen bereiken
Waar strategie niet over gaat
Strategie ≠ de beste, de grootste of de eerste zijn
-> kritisch naar kijken:
○ 'de beste zijn' is een vaag concept, verschillende interpretaties voor mogelijk
○ 'de grootste zijn': wat heeft dit voor voordelen? Groeien omwille van grootschaligheid, groot ego, …
○ 'de eerste zijn': levert dit dan ook effectief een voordeel op?
--> groeistrategie: op zich is het logisch om als bedrijf het doel te hebben om te willen groeien, maar als die groei om
de foute redenen is, is dit niet goed want het geeft vaak niet strategische voordelen
Strategie en concurrenten
-> differentiatie is het belangrijkste waar strategie om draait
Strategisch management Pagina 4
