STRATEGISCH MANAGEMENT
Introduc4on ..................................................................................................................................................................... 3
1. What is strategy and why is it important ................................................................................................................ 4
2. Leading the process of craGing and execu4ng strategy ........................................................................................ 14
3. Analysing an organisa4on’s external environment ............................................................................................... 25
4. Evalua4ng an organiza4on’s resources, capabili4es, and compe44veness .......................................................... 41
5. Strategies for compe44ve advantage: Generiec strategies and beyond ............................................................... 59
6. Strategies for changing the game, new ways of opera4ng and changing the scope of opera4ons ...................... 70
7. Strategies for interna4onal growth ....................................................................................................................... 83
8. Strategies for managing a group of businesses: Diversifica4on ............................................................................ 95
,2
,Introduc*on
Management
- Strategisch management
- Organisa4emanagement
- Cultuur management
5 vragen om een strategie te bouwen
- Wat zijn onze algemene ambi4es voor onze organisa4e en wat zijn de concrete doelstellingen waaraan we
onze vooruitgang kunnen afmeten?
- Waar gaan we ons binnen het poten4eel dat voor ons beschikbaar is, wel en niet ac4ef zijn?
- Hoe gaan we op de door ons gekozen plek de concurren4e verslaan?
- Welke capaciteiten moeten we opbouwen en in stand houden om op de door ons gekozen manier te
winnen?
- Welke managementsystemen zijn nodig om de belangrijkste capaciteiten op te bouwen en in stand te
houden?
o Managementsysteem: func4onele expert is
betrokken by het managementsysteem, hiervoor is
kennis uit vorige vragen nodig
Strategie bouwen
- Rekening houden met overkoepelende doelen
Praxis
- Strategieac4viteit en de rela4e daarvan met de
organisatorische, ins4tu4onele en maatschappelijke context
- Hoe wordt strategie beïnvloedt vanuit de omgeving
Prac4ces
- Methoden, instrumenten en procedures die worden gebruikt bij het opstellen van strategieën
Prac4o4oners
- Strategieactoren (CEO, TMT, MD's, strategiedirecteur, consultants
Strategie is pas op4maal als ze voortdurend wordt bijgeschaafd
- Geloofwaardigheid van plan s4jgt maar als er voortdurend verfijnd wordt obv performance informa4e, obv
wat wijzigt in de omgeving, …
3
, 1. What is strategy and why is it important
Succes van een organisa4e
- Factoren uit externe omgeving
- Factoren uit interne omgeving
- Strategie
Doel van strategie studeren
- Presta4e van bedrijf beschrijven
o Verklaren waarom bepaalde bedrijven performant zijn en anderen niet
- Herhaalde presta4es van bedrijf beschrijven
- Presta4e van bedrijf voorspellen
Case Apple (p. 2-3)
à Voorbeeld van repeated succees
à Succesfactoren
Partnership: ze werken samen met partners/experten die beste in hun field zijn
Focus op klantenervaring en niet op backend: producten moeten aantrekkelijk en gebruiksvriendelijk zijn
Goede marke4ng/product image
Ecosysteem: alle producten werken samen en versterken elkaar
à Capabili4es: waar ligt de grondslag van producten/diensten
Apple innoveert con4nu om te verbeteren, ze kunnen dit omdat ze veel investeren in innova4e
Innova4e = capability
à Killing your darlings
Sommige projecten worden geschrapt uit investeringen (vb. zelfrijdende wagen)
Wegens achterstand, en niet rendabel op korte termijn
Surcost bias
‘Als je nu stopt met investeren zal je niets terug krijgen voor je investering’
Maar als je blijG investeren en het wordt ook geen succes, dan is het verlies nog veel groter
Idem VR-bril: slide 19
à Doel van Apple
Succesvol IT bedrijf zijn, het doel is niet om de beste te zijn in het maken van een zelfrijdende wagen
Means en end worden vaak verward
Apple had nooit als doel om een zelfrijdende wagen te hebben
à Apple wil concurrent worden van Google omdat het een bedrijf is dat de klant wil helpen bij verschillende zaken
Holy war with Google
à Apple zal meer focussen op het creëeren van diensten ipv nieuwe producten
Apple’s overnamestrategie
à Apple neemt kleine bedrijven over om capabili4es te verwerven: innoveren
à Ze nemen bedrijven over die een voorspron hebben in AI
Apple’s samenwerkingen
à Apple wil niet in alles de beste zijn, maar wil het beste voor de klant, hiervoor wordt samengewerkt met experts
AI-deal met Google
à Groeistrategie: niet enkel overnames of eigen ontwikkeling, maar ook samenwerkingen
Case Tesla (slide 14)
à Automarkt: tesla is toegetreden tot een markt die al redelijk bepaald was door enkele grote spelers
à Tesla beslist om model x and y niet langer te maken wegens teveel concurren4e in deze categorie
Tesla heeG maar 2 andere modellen over, mogelijks is dit een indica4e van Tesla die de markt zal verlaten, en
de focus verlegt van elektrische auto’s maken naar roboken
Reden: Tesla meer voorsprong in maken van robots, dan in maken van elektrische wagens
Het stopzeken van de produc4e is geen verlies, het helpt om skills, competen4es/capabili4es en resources te
verwerven die je in een andere markt kan toepassen
4
Introduc4on ..................................................................................................................................................................... 3
1. What is strategy and why is it important ................................................................................................................ 4
2. Leading the process of craGing and execu4ng strategy ........................................................................................ 14
3. Analysing an organisa4on’s external environment ............................................................................................... 25
4. Evalua4ng an organiza4on’s resources, capabili4es, and compe44veness .......................................................... 41
5. Strategies for compe44ve advantage: Generiec strategies and beyond ............................................................... 59
6. Strategies for changing the game, new ways of opera4ng and changing the scope of opera4ons ...................... 70
7. Strategies for interna4onal growth ....................................................................................................................... 83
8. Strategies for managing a group of businesses: Diversifica4on ............................................................................ 95
,2
,Introduc*on
Management
- Strategisch management
- Organisa4emanagement
- Cultuur management
5 vragen om een strategie te bouwen
- Wat zijn onze algemene ambi4es voor onze organisa4e en wat zijn de concrete doelstellingen waaraan we
onze vooruitgang kunnen afmeten?
- Waar gaan we ons binnen het poten4eel dat voor ons beschikbaar is, wel en niet ac4ef zijn?
- Hoe gaan we op de door ons gekozen plek de concurren4e verslaan?
- Welke capaciteiten moeten we opbouwen en in stand houden om op de door ons gekozen manier te
winnen?
- Welke managementsystemen zijn nodig om de belangrijkste capaciteiten op te bouwen en in stand te
houden?
o Managementsysteem: func4onele expert is
betrokken by het managementsysteem, hiervoor is
kennis uit vorige vragen nodig
Strategie bouwen
- Rekening houden met overkoepelende doelen
Praxis
- Strategieac4viteit en de rela4e daarvan met de
organisatorische, ins4tu4onele en maatschappelijke context
- Hoe wordt strategie beïnvloedt vanuit de omgeving
Prac4ces
- Methoden, instrumenten en procedures die worden gebruikt bij het opstellen van strategieën
Prac4o4oners
- Strategieactoren (CEO, TMT, MD's, strategiedirecteur, consultants
Strategie is pas op4maal als ze voortdurend wordt bijgeschaafd
- Geloofwaardigheid van plan s4jgt maar als er voortdurend verfijnd wordt obv performance informa4e, obv
wat wijzigt in de omgeving, …
3
, 1. What is strategy and why is it important
Succes van een organisa4e
- Factoren uit externe omgeving
- Factoren uit interne omgeving
- Strategie
Doel van strategie studeren
- Presta4e van bedrijf beschrijven
o Verklaren waarom bepaalde bedrijven performant zijn en anderen niet
- Herhaalde presta4es van bedrijf beschrijven
- Presta4e van bedrijf voorspellen
Case Apple (p. 2-3)
à Voorbeeld van repeated succees
à Succesfactoren
Partnership: ze werken samen met partners/experten die beste in hun field zijn
Focus op klantenervaring en niet op backend: producten moeten aantrekkelijk en gebruiksvriendelijk zijn
Goede marke4ng/product image
Ecosysteem: alle producten werken samen en versterken elkaar
à Capabili4es: waar ligt de grondslag van producten/diensten
Apple innoveert con4nu om te verbeteren, ze kunnen dit omdat ze veel investeren in innova4e
Innova4e = capability
à Killing your darlings
Sommige projecten worden geschrapt uit investeringen (vb. zelfrijdende wagen)
Wegens achterstand, en niet rendabel op korte termijn
Surcost bias
‘Als je nu stopt met investeren zal je niets terug krijgen voor je investering’
Maar als je blijG investeren en het wordt ook geen succes, dan is het verlies nog veel groter
Idem VR-bril: slide 19
à Doel van Apple
Succesvol IT bedrijf zijn, het doel is niet om de beste te zijn in het maken van een zelfrijdende wagen
Means en end worden vaak verward
Apple had nooit als doel om een zelfrijdende wagen te hebben
à Apple wil concurrent worden van Google omdat het een bedrijf is dat de klant wil helpen bij verschillende zaken
Holy war with Google
à Apple zal meer focussen op het creëeren van diensten ipv nieuwe producten
Apple’s overnamestrategie
à Apple neemt kleine bedrijven over om capabili4es te verwerven: innoveren
à Ze nemen bedrijven over die een voorspron hebben in AI
Apple’s samenwerkingen
à Apple wil niet in alles de beste zijn, maar wil het beste voor de klant, hiervoor wordt samengewerkt met experts
AI-deal met Google
à Groeistrategie: niet enkel overnames of eigen ontwikkeling, maar ook samenwerkingen
Case Tesla (slide 14)
à Automarkt: tesla is toegetreden tot een markt die al redelijk bepaald was door enkele grote spelers
à Tesla beslist om model x and y niet langer te maken wegens teveel concurren4e in deze categorie
Tesla heeG maar 2 andere modellen over, mogelijks is dit een indica4e van Tesla die de markt zal verlaten, en
de focus verlegt van elektrische auto’s maken naar roboken
Reden: Tesla meer voorsprong in maken van robots, dan in maken van elektrische wagens
Het stopzeken van de produc4e is geen verlies, het helpt om skills, competen4es/capabili4es en resources te
verwerven die je in een andere markt kan toepassen
4
