MANAGEMENT EN INNOVATIE
ALGEMENE PRINCIPES EN CONCEPTEN VAN MANAGEMENT
MANAGEMENT EN LEIDERSCHAP
WAT IS MANAGEMENT
- Werkzaamheden coördineren -> zodat deze effectief (doelen) en efficiënt(middelen) samen en
door anderen kunnen realiseren
- Beheren en inzetten van mensen en middelen om gezamenlijke doelstellingen te bereiken
Leiderschap (visie en strategie) is iets anders dan management (= controleren en beheersen)
LEIDERSCHAP EN MANAGEMENT
- Een goede manager is ook een leider
- Situationeel (bv. type organisatie, omstandigheden)
- Leiderschap zonder management skills = chaos en falen
→ Managers zijn nodig om middelen en mensen op een gerichte manier in te zetten bij veranderende
omstandigheden
→ Leiders zijn nodig om een strategie te bedenken om een organisatie wendbaar te maken
TYPISCHE EIGENSCHAPPEN
MANAGERS
- Hebben een positie (functie) in de organisatie
- Legitieme macht (gedelegeerde authoriteit)
- Specifieke formele verantwoordelijkheden
- Nadruk op controle, beslissen en resultaten
- Beslissen over mensen, omgeving, geld, tijd, … → doelen
- Sturen volgers en niet-volgers aan
1
,LEIDERS
- Hebben invloed in de organisatie
- Niet altijd legitieme macht of gedelegeerde autoriteit
- Verschillende functies/rollen, niet altijd hiërarchisch of formeel
- Focus op het team, informatie/data, feedback, empoweren van anderen
- Nadruk op interpersoonlijke relaties
- Sturen volgers aan
- Hebben doelen die niet noodzakelijk in lijn liggen met die van de organisatie
WELKE ROLLEN NEEMT EEN LEIDER OP IN EEN (ZORG)ORGANISATIE
- Beslisser - Klinisch expert
- Leerkracht - Facilitator
- Influencer - Innovator
- Communicator - Rolmodel
- Mentor - Onderhandelaar
- Coach - Vertrouwenspersoon
- Visionair
MANAGERS STRUCTUUR
- Grote diversiteit aan organisaties = grote diversiteit aan managers
o Verschillende managementniveaus
o Soorten: operationele managers, projectmanagers, personeelsmanagers, algemeen
managers, bestuurders, …
- Taakinhoud
o Van relatief eenvoudig (beperkt aantal medewerkers) naar het organiseren van complexe
onderwerpen (meer medewerkers met een grotere diversiteit)
Topmanagers → kijken vooral naar eigen organisatie, niet
naar buitenwereld, toekomst, lange termijn, staan achter wat
ze zeggen
Midden managers → werken samen met topmanagers en
rapporteren, maken actieplannen
Eerste niveau → bezig met de dagdagelijkse dingen,
rapporteren aan het middenkader
MANAGEMENTROLLEN MINTZBERG
= specifieke categorieën van mgmt-gedrag
- Intermenselijk → rationeel aspect, aansturinggewijs
- Informatief → communiceren waarom wordt dat bepaald
- Beslissing → maken van keuzes
2
,HET MANAGEMENTPROCES (KLASSIEK)
- Plannen : wat zijn de doelstellingen?
- Organiseren : vaststellen wat er gedaan moet worden
- Leidinggeven : motiveren en aansturen
- Controleren : loopt alles volgens plan?
Realiseren van de doelstellingen van de organisatie
Doelstellingen niet behaald → terug bekijken en zien wat je kan bijsturen → een cycli
VAARDIGHEDEN VAN MANAGERS
- Technisch
o Kennis
o Vakkundigheid
- Menselijk → heel belangrijk!!
o Communicatie
o Leiden
o Motivatie (inspireren)
- Conceptueel
o Nadenken over abstractie situaties
o Systeemdenken → verantwoordelijk voor alle processen, niet voor 1 proces → echt
kunnen denken als een systeem in het geheel
→ Afhankelijk van type kan het verschillen hoeveel aandacht je iemand moet geven
Transactional leaders focus on tasks and getting the work done
Transformational leaders focus on vision and empowerment
KLASSIEKE TYPES LEIDERSCHAP
TRANSACTIONEEL -> FOCUS OP DE TAAK EN DAT HET WERK KLAAR KRIJGEN
- Focus op mgmt taken
- Directief en resultaatgericht
- Compromissen om doelen te halen
- Geen gedeelde waarden
- Zoekt oorzaken
- Belonen
(ge gaat da doen, want ik zegt da ge da moet doen, want ik ben de baas)
3
, TRANSFORMATIONEEL -> FOCUS OP DE VISIE EN EMPOWERMENT
- Gedeelde waarden
- Zorgt voor team
- Inspireert
- Lange termijnvisie
- Kijkt naar effecten
- Empowers
FULL- RANGE LEADERSCHIP MODEL (FRLM)
Laissez-faire
- hand of leadership
- geen leiderschap aanwezig
- iemand manager maar doet niks
- heeft geen mening
Management by exception (pasive)
- passief
- managers die alleen optreden als er een problem is
- meer bezig met wat mensen fout doen en niet kijken van hoe we het beter zouden kunnen doen
- opleggen van nieuwe regels → als deze vastgesteld zijn staat dat vast en moet men het zo doen
Management by exception (active)
- actief
- komen zich moeien met zaken die niet altijd nuttig zijn voor het team
Contingent Reward
- mensen die onderhandelen met hun team
- bv die uitkomsten behaald dan krijg je een beloning
- kijken goed of iemand groeit in de organisatie → ondersteunende feedback
- focussen altijd op beloning
Transformational leaderschip
- verschillende elementen
- op human ressurser ingezet
- mensen besturing nodig en je geeft en stuurt deze aan
- kan zich transformeren naar de context
- denken out of the box → vragen medewerkers om mee te zoeken naar oplossing
KENNEN LEIDINGSGEVENDE/MANAGERS ZICHZELF
- 86% van de managers vonden dat ze “rekening hielden met medewerkers”
- 77% van de managers vonden dat ze “inspirerend” waren
- Echter: 82% van deze managers faalden in hun leiderschap (aldus medewerkers)
4
ALGEMENE PRINCIPES EN CONCEPTEN VAN MANAGEMENT
MANAGEMENT EN LEIDERSCHAP
WAT IS MANAGEMENT
- Werkzaamheden coördineren -> zodat deze effectief (doelen) en efficiënt(middelen) samen en
door anderen kunnen realiseren
- Beheren en inzetten van mensen en middelen om gezamenlijke doelstellingen te bereiken
Leiderschap (visie en strategie) is iets anders dan management (= controleren en beheersen)
LEIDERSCHAP EN MANAGEMENT
- Een goede manager is ook een leider
- Situationeel (bv. type organisatie, omstandigheden)
- Leiderschap zonder management skills = chaos en falen
→ Managers zijn nodig om middelen en mensen op een gerichte manier in te zetten bij veranderende
omstandigheden
→ Leiders zijn nodig om een strategie te bedenken om een organisatie wendbaar te maken
TYPISCHE EIGENSCHAPPEN
MANAGERS
- Hebben een positie (functie) in de organisatie
- Legitieme macht (gedelegeerde authoriteit)
- Specifieke formele verantwoordelijkheden
- Nadruk op controle, beslissen en resultaten
- Beslissen over mensen, omgeving, geld, tijd, … → doelen
- Sturen volgers en niet-volgers aan
1
,LEIDERS
- Hebben invloed in de organisatie
- Niet altijd legitieme macht of gedelegeerde autoriteit
- Verschillende functies/rollen, niet altijd hiërarchisch of formeel
- Focus op het team, informatie/data, feedback, empoweren van anderen
- Nadruk op interpersoonlijke relaties
- Sturen volgers aan
- Hebben doelen die niet noodzakelijk in lijn liggen met die van de organisatie
WELKE ROLLEN NEEMT EEN LEIDER OP IN EEN (ZORG)ORGANISATIE
- Beslisser - Klinisch expert
- Leerkracht - Facilitator
- Influencer - Innovator
- Communicator - Rolmodel
- Mentor - Onderhandelaar
- Coach - Vertrouwenspersoon
- Visionair
MANAGERS STRUCTUUR
- Grote diversiteit aan organisaties = grote diversiteit aan managers
o Verschillende managementniveaus
o Soorten: operationele managers, projectmanagers, personeelsmanagers, algemeen
managers, bestuurders, …
- Taakinhoud
o Van relatief eenvoudig (beperkt aantal medewerkers) naar het organiseren van complexe
onderwerpen (meer medewerkers met een grotere diversiteit)
Topmanagers → kijken vooral naar eigen organisatie, niet
naar buitenwereld, toekomst, lange termijn, staan achter wat
ze zeggen
Midden managers → werken samen met topmanagers en
rapporteren, maken actieplannen
Eerste niveau → bezig met de dagdagelijkse dingen,
rapporteren aan het middenkader
MANAGEMENTROLLEN MINTZBERG
= specifieke categorieën van mgmt-gedrag
- Intermenselijk → rationeel aspect, aansturinggewijs
- Informatief → communiceren waarom wordt dat bepaald
- Beslissing → maken van keuzes
2
,HET MANAGEMENTPROCES (KLASSIEK)
- Plannen : wat zijn de doelstellingen?
- Organiseren : vaststellen wat er gedaan moet worden
- Leidinggeven : motiveren en aansturen
- Controleren : loopt alles volgens plan?
Realiseren van de doelstellingen van de organisatie
Doelstellingen niet behaald → terug bekijken en zien wat je kan bijsturen → een cycli
VAARDIGHEDEN VAN MANAGERS
- Technisch
o Kennis
o Vakkundigheid
- Menselijk → heel belangrijk!!
o Communicatie
o Leiden
o Motivatie (inspireren)
- Conceptueel
o Nadenken over abstractie situaties
o Systeemdenken → verantwoordelijk voor alle processen, niet voor 1 proces → echt
kunnen denken als een systeem in het geheel
→ Afhankelijk van type kan het verschillen hoeveel aandacht je iemand moet geven
Transactional leaders focus on tasks and getting the work done
Transformational leaders focus on vision and empowerment
KLASSIEKE TYPES LEIDERSCHAP
TRANSACTIONEEL -> FOCUS OP DE TAAK EN DAT HET WERK KLAAR KRIJGEN
- Focus op mgmt taken
- Directief en resultaatgericht
- Compromissen om doelen te halen
- Geen gedeelde waarden
- Zoekt oorzaken
- Belonen
(ge gaat da doen, want ik zegt da ge da moet doen, want ik ben de baas)
3
, TRANSFORMATIONEEL -> FOCUS OP DE VISIE EN EMPOWERMENT
- Gedeelde waarden
- Zorgt voor team
- Inspireert
- Lange termijnvisie
- Kijkt naar effecten
- Empowers
FULL- RANGE LEADERSCHIP MODEL (FRLM)
Laissez-faire
- hand of leadership
- geen leiderschap aanwezig
- iemand manager maar doet niks
- heeft geen mening
Management by exception (pasive)
- passief
- managers die alleen optreden als er een problem is
- meer bezig met wat mensen fout doen en niet kijken van hoe we het beter zouden kunnen doen
- opleggen van nieuwe regels → als deze vastgesteld zijn staat dat vast en moet men het zo doen
Management by exception (active)
- actief
- komen zich moeien met zaken die niet altijd nuttig zijn voor het team
Contingent Reward
- mensen die onderhandelen met hun team
- bv die uitkomsten behaald dan krijg je een beloning
- kijken goed of iemand groeit in de organisatie → ondersteunende feedback
- focussen altijd op beloning
Transformational leaderschip
- verschillende elementen
- op human ressurser ingezet
- mensen besturing nodig en je geeft en stuurt deze aan
- kan zich transformeren naar de context
- denken out of the box → vragen medewerkers om mee te zoeken naar oplossing
KENNEN LEIDINGSGEVENDE/MANAGERS ZICHZELF
- 86% van de managers vonden dat ze “rekening hielden met medewerkers”
- 77% van de managers vonden dat ze “inspirerend” waren
- Echter: 82% van deze managers faalden in hun leiderschap (aldus medewerkers)
4
