SAMENVATTING ORGANISATIEPSYCHOLOGIE
1. Introductie in de organisatiepsychologie
2. Motivatie
3. Motivatie: van theorie naar praktijk
4. Fundamenten van groepsgedrag
5. Teams in organisaties
6. Leiderschap in organisaties
7. Organisatiestructuur
8. Organisatiecultuur
9. Organisatieverandering en organisatieontwikkeling
HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE IN DE ORGANISATIEPSYCHOLOGIE
Organisatiepsychologie = de wetenschappelijke studie van individueel en groepsgedrag in organisaties. Dat
gedrag wordt op basis van experimenten en surveys onderzocht. De OP wil dat gedrag enerzijds verklaren maar
anderzijds gedrag ook kunnen voorspellen.
Wat is een organisatie?
Þ Bestaat uit minimum 2 personen die op een bewust manier samenkomen om bepaalde doelstellingen
te realiseren. Om tot die doelstellingen te komen, wordt een specifieke structuur ontwikkeld.
• De doelstelling van een organisatie wordt vaak vastgelegd in een mission statement. Dat geeft
duidelijk aan wat de organisatie nastreeft. Alle medewerkers dienen zich achter deze doelstelling te
scharen.
• Om die doelstellingen te realiseren, wordt het werk verdeeld. Er wordt volgens een bepaalde logica en
structuur gewerkt. Een organogram geeft die structuur goed weer.
• Een organisatie streeft ook naar continuïteit, wil groeien en zich blijven ontwikkelen in de toekomst.
• De stakeholders hebben belang bij de activiteiten van de organisatie.
• Daarnaast heeft een organisatie ook corporate values. Deze gedeelde waarden moeten ook door
iedere medewerker worden nagestreefd.
1. HISTORIEK VAN DE ORGANISATIEPSYCHOLOGIE
1.1 VOORGESCHIEDENIS
1776: Adam Smith – The Wealth of Nations
Þ Verdeelde één gehele taak in verschillende deeltaken (= taakverdeling) in een fabriek
Þ Geloofde dat de productie verbeterd kon worden indien alle medewerkers een beperkte taak moeten
uitvoeren waarin ze zich verder kunnen in ontwikkelen
1
, Þ Comporatieve voordelen: de samenwerking van mensen met een verschillend competentieprofiel. Je
wijst een taak toe aan wie daarvoor de beste competenties heeft, wat de productie optimaliseert.
Þ Door taken te verdelen in de richting van de laagste opportuniteitskosten, neemt welvaart toe.
2. SCIENTIFIC MANAGEMENT
1911: Frederick Taylor – The principles of scientific management
(Charlie Chaplin, Modern Times)
Þ Wilde productie optimaliseren door werk wetenschappelijk te benaderen en dit niet meer over te
laten aan het nattevingerwerk van het management.
Þ Volgens Taylor waren medewerkers van nature lui. Hij onderzocht welke bewegingen het efficiëntst
waren, welke overbodig, etc.
Þ Hij voerde het prestatieloon in: medewerkers moesten betaald worden in functie van wat
(hoeveelheid) ze produceerden. Zo werden ze ook aangemoedigd om de meest efficiënte weg te
kiezen, meer te produceren en dus meer te verdienen.
Þ Horizontale en verticale taakverdeling
o Horizontaal = verschillend deeltaken door verschillende medewerkers
o Verticaal = management en uitvoerders
Þ Selectie van medewerkers op basis van interindividuele verschillen: de ene is beter in iets dan de
andere.
Þ Natuurlijke wet van de samenwerking = medewerkers werken volgens de meest optimale methode,
krijgen meer salaris, wat leidt tot een betere productie en dus een hogere winst voor de ondernemer.
Heel rationele kijk op de mens! Homo economicus: de mens laat zich enkel leiden door financiële prikkels en
wordt bijna gereduceerd tot een verlengstuk van een machine.
Henry Ford introduceerde de lopende band in zijn autofabriek: de onderdelen werden zo doorheen de fabriek
geleid, van taak naar taak, tot er op het einde een auto van de band rolde.
3. HUMAN RELATIONS-BEWEGING
Als reactie op het scientific management.
Elton Mayo, Hawthorne-studies (1924-1932):
Þ Hawthorne-effect = de verbetering van prestaties wordt niet veroorzaakt door experimentele
manipulaties, maar door de extra aandacht die de medewerkers krijgen.
1. Er werd geen correlatie gevonden tussen de werkcondities (betere verlichting, etc.) en de
productiviteit. Arbeid is vooral een sociaal gegeven. Mensen werken dus niet alleen voor een loon,
maar ook voor immateriële beloningen, zoals respect, acceptatie, etc.
2. Medewerkers bouwen informele relaties op. Binnen deze groepen ontwikkelen zich normen en
waarden ten aanzien van het werk. Bijvoorbeeld “iemand die zich te veel uitslooft, wordt niet
aanvaard”. Een nieuwe collega die zich wél uitslooft, botst dus met de groep.
3. Deze informele normen en waarden spelen een belangrijkere rol in wat geproduceerd wordt dan
controles van het management of prestatiebeloning.
Homo sociologicus! Mensen gedragen zich op basis van sociale normen en regels die eigen zijn aan de groep.
2
,4. REVISIONISME
= reactie op zowel scientific management als human relations beweging
Hackman & Oldham
Þ De motivatie van medewerkers staat in verband tot de perceptie van het werk dat ze uitvoeren.
Þ Er zijn 5 werkaspecten die een invloed hebben op de psychologische perceptie van zinvol werk, de
ervaren verantwoordelijkheid en kennis van de resultaten. Deze 3 zorgen hebben dan weer impact op
de motivatie van de medewerkers.
Maslow
Þ Behoeftepiramide, een mens heeft ook nood aan zelfontplooiing en zelfverwezenlijking.
Het aanbieden van zinvol werk komt hier aan bod en ook het feit dat medewerkers actief moeten kunnen
bijdragen aan het beleid.
2. DE HEDENDAAGSE ORGANISATIE
Een organisatie heeft kerntaken en kerncompetenties. Dat zijn unieke taken of competenties waardoor ze zich
onderscheiden van de concurrentie. Wat niet tot die kern behoort, kunnen ze outsourcen. Zo blijft er meer tijd
over om zich op hun eigen sterktes te focussen.
Indien er zo veel taken uitbesteed worden dat er intern nog weinig overblijft, komt er een virtueel bedrijf in de
plaats. Productie, levering, etc. wordt allemaal uitbesteed waardoor de organisatie een ‘lege doos’ lijkt.
1. MENSGERICHTE ORGANISATIES
Door een optimale interne organisatie kunnen mensen het verschil maken. Dat vertaalt zich in:
1. De verbetering van de arbeidsinhoud (taakverdeling, taakverbreding, taakverrijking, roulatie)
2. Het introduceren van groepswerk, waardoor het werk en de planning een gedeelde
verantwoordelijkheid wordt
3. Decentralisatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, zodat medewerkers zelf meer ruimte
krijgen om hun werk in te vullen. Zo voelen ze zich meer betrokken (empowerment)
2. KENNISONDERNEMING
1960, Peter Drucker
Þ Kenniswerk en kenniswerkers
Þ Kennis is de belangrijkste economische hulpbron, de economie stoelt op kennis
Þ Kennis moet ook continu bijgespijkerd worden
Þ Hoe productiever kenniswerkers worden, hoe groter de concurrentiekracht
1995, Nonaka en Takeuchi
Þ Tacit knowledge = niet uitgesproken kennis die in de vingers zit
Þ Explicit knowledge = kennis die uitgesproken en neergeschreven kan worden
Een lerende organisatie is dus continu bezig met het (verder) ontwikkelen van mogelijkheden, kennis opdoen,
verbeteren en zo groeien.
3
, 3. GEAUTOMATISEERD BEDRIJF
Automatisering van producties (bv. fabriek), AI, etc.
Maar ook enterprise resource planningsoftware (ERP): het integreren en aan elkaar koppelen van verschillende
bedrijfsprocessen.
Alle bovenstaande hebben een rechtstreekse impact op de medewerkers en op het aantal medewerkers.
4. GLOBALISERING
Organisaties richten ook buitenlandse (dochter)ondernemingen of bedrijfstakken op of outsourcen een deel
van hun taken naar het buitenland.
5. PLURIFORM PERSONEELSBESTAND
= diversiteit medewerkers en inclusiebeleid!
6. DRANG NAAR INNOVATIES
= door Research & Development (R&D)
Het continu willen innoveren en verder ontwikkelen. Dat kan zowel een totaal nieuw product zijn als een
nieuwe (buitenlandse) markt.
Þ Continue innovaties gaan geleidelijk aan, een bestaand product wordt verbeterd, dit gaat
langzaamaan en consument merkt hier relatief weinig van (bijvoorbeeld van iPhone 15 naar iPhone
16)
Þ Discontinue innovaties zijn abrupt en een duidelijke breuk met het verleden, een breakthrough.
Bijvoorbeeld het voorstellen van de 1e iPhone door Steve Jobs
Þ Digitale disruptie = het compleet overhoop halen van de bestaande markt (bijvoorbeeld UberEats,
Spotify, Netflix, etc.)
7. HET NIEUWE WERKEN
Þ Tijd- en plaatsonafhankelijk werken (anywhere, anytime)
Þ Sturen op resultaat (manage your own work)
Þ Vrije toegang tot kennis, ervaringen en informatie (unlimited access and connectivity)
Þ Flexibele arbeidsrelaties (my size fits me)
8. MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN
MVO! Ondernemen met focus op profit, planet en people.
1. MVO creëert waarde op economisch, ecologisch en sociaal gebied
2. MVO wordt geïmplementeerd in alle bedrijfsprocessen, er wordt altijd de juiste balans gezocht tussen
de 3 P’s
3. MVO is maatwerk, de concrete invulling is verschillend per organisatie
4. MVO is een continu proces. De doelstellingen kunnen bijgeschaafd worden.
Cradle-to-cradleprincipe
Þ Braungart & McDonough (2002)
Þ Van wieg tot wieg, materialen worden hergebruikt van het ene product naar het andere
4
1. Introductie in de organisatiepsychologie
2. Motivatie
3. Motivatie: van theorie naar praktijk
4. Fundamenten van groepsgedrag
5. Teams in organisaties
6. Leiderschap in organisaties
7. Organisatiestructuur
8. Organisatiecultuur
9. Organisatieverandering en organisatieontwikkeling
HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE IN DE ORGANISATIEPSYCHOLOGIE
Organisatiepsychologie = de wetenschappelijke studie van individueel en groepsgedrag in organisaties. Dat
gedrag wordt op basis van experimenten en surveys onderzocht. De OP wil dat gedrag enerzijds verklaren maar
anderzijds gedrag ook kunnen voorspellen.
Wat is een organisatie?
Þ Bestaat uit minimum 2 personen die op een bewust manier samenkomen om bepaalde doelstellingen
te realiseren. Om tot die doelstellingen te komen, wordt een specifieke structuur ontwikkeld.
• De doelstelling van een organisatie wordt vaak vastgelegd in een mission statement. Dat geeft
duidelijk aan wat de organisatie nastreeft. Alle medewerkers dienen zich achter deze doelstelling te
scharen.
• Om die doelstellingen te realiseren, wordt het werk verdeeld. Er wordt volgens een bepaalde logica en
structuur gewerkt. Een organogram geeft die structuur goed weer.
• Een organisatie streeft ook naar continuïteit, wil groeien en zich blijven ontwikkelen in de toekomst.
• De stakeholders hebben belang bij de activiteiten van de organisatie.
• Daarnaast heeft een organisatie ook corporate values. Deze gedeelde waarden moeten ook door
iedere medewerker worden nagestreefd.
1. HISTORIEK VAN DE ORGANISATIEPSYCHOLOGIE
1.1 VOORGESCHIEDENIS
1776: Adam Smith – The Wealth of Nations
Þ Verdeelde één gehele taak in verschillende deeltaken (= taakverdeling) in een fabriek
Þ Geloofde dat de productie verbeterd kon worden indien alle medewerkers een beperkte taak moeten
uitvoeren waarin ze zich verder kunnen in ontwikkelen
1
, Þ Comporatieve voordelen: de samenwerking van mensen met een verschillend competentieprofiel. Je
wijst een taak toe aan wie daarvoor de beste competenties heeft, wat de productie optimaliseert.
Þ Door taken te verdelen in de richting van de laagste opportuniteitskosten, neemt welvaart toe.
2. SCIENTIFIC MANAGEMENT
1911: Frederick Taylor – The principles of scientific management
(Charlie Chaplin, Modern Times)
Þ Wilde productie optimaliseren door werk wetenschappelijk te benaderen en dit niet meer over te
laten aan het nattevingerwerk van het management.
Þ Volgens Taylor waren medewerkers van nature lui. Hij onderzocht welke bewegingen het efficiëntst
waren, welke overbodig, etc.
Þ Hij voerde het prestatieloon in: medewerkers moesten betaald worden in functie van wat
(hoeveelheid) ze produceerden. Zo werden ze ook aangemoedigd om de meest efficiënte weg te
kiezen, meer te produceren en dus meer te verdienen.
Þ Horizontale en verticale taakverdeling
o Horizontaal = verschillend deeltaken door verschillende medewerkers
o Verticaal = management en uitvoerders
Þ Selectie van medewerkers op basis van interindividuele verschillen: de ene is beter in iets dan de
andere.
Þ Natuurlijke wet van de samenwerking = medewerkers werken volgens de meest optimale methode,
krijgen meer salaris, wat leidt tot een betere productie en dus een hogere winst voor de ondernemer.
Heel rationele kijk op de mens! Homo economicus: de mens laat zich enkel leiden door financiële prikkels en
wordt bijna gereduceerd tot een verlengstuk van een machine.
Henry Ford introduceerde de lopende band in zijn autofabriek: de onderdelen werden zo doorheen de fabriek
geleid, van taak naar taak, tot er op het einde een auto van de band rolde.
3. HUMAN RELATIONS-BEWEGING
Als reactie op het scientific management.
Elton Mayo, Hawthorne-studies (1924-1932):
Þ Hawthorne-effect = de verbetering van prestaties wordt niet veroorzaakt door experimentele
manipulaties, maar door de extra aandacht die de medewerkers krijgen.
1. Er werd geen correlatie gevonden tussen de werkcondities (betere verlichting, etc.) en de
productiviteit. Arbeid is vooral een sociaal gegeven. Mensen werken dus niet alleen voor een loon,
maar ook voor immateriële beloningen, zoals respect, acceptatie, etc.
2. Medewerkers bouwen informele relaties op. Binnen deze groepen ontwikkelen zich normen en
waarden ten aanzien van het werk. Bijvoorbeeld “iemand die zich te veel uitslooft, wordt niet
aanvaard”. Een nieuwe collega die zich wél uitslooft, botst dus met de groep.
3. Deze informele normen en waarden spelen een belangrijkere rol in wat geproduceerd wordt dan
controles van het management of prestatiebeloning.
Homo sociologicus! Mensen gedragen zich op basis van sociale normen en regels die eigen zijn aan de groep.
2
,4. REVISIONISME
= reactie op zowel scientific management als human relations beweging
Hackman & Oldham
Þ De motivatie van medewerkers staat in verband tot de perceptie van het werk dat ze uitvoeren.
Þ Er zijn 5 werkaspecten die een invloed hebben op de psychologische perceptie van zinvol werk, de
ervaren verantwoordelijkheid en kennis van de resultaten. Deze 3 zorgen hebben dan weer impact op
de motivatie van de medewerkers.
Maslow
Þ Behoeftepiramide, een mens heeft ook nood aan zelfontplooiing en zelfverwezenlijking.
Het aanbieden van zinvol werk komt hier aan bod en ook het feit dat medewerkers actief moeten kunnen
bijdragen aan het beleid.
2. DE HEDENDAAGSE ORGANISATIE
Een organisatie heeft kerntaken en kerncompetenties. Dat zijn unieke taken of competenties waardoor ze zich
onderscheiden van de concurrentie. Wat niet tot die kern behoort, kunnen ze outsourcen. Zo blijft er meer tijd
over om zich op hun eigen sterktes te focussen.
Indien er zo veel taken uitbesteed worden dat er intern nog weinig overblijft, komt er een virtueel bedrijf in de
plaats. Productie, levering, etc. wordt allemaal uitbesteed waardoor de organisatie een ‘lege doos’ lijkt.
1. MENSGERICHTE ORGANISATIES
Door een optimale interne organisatie kunnen mensen het verschil maken. Dat vertaalt zich in:
1. De verbetering van de arbeidsinhoud (taakverdeling, taakverbreding, taakverrijking, roulatie)
2. Het introduceren van groepswerk, waardoor het werk en de planning een gedeelde
verantwoordelijkheid wordt
3. Decentralisatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, zodat medewerkers zelf meer ruimte
krijgen om hun werk in te vullen. Zo voelen ze zich meer betrokken (empowerment)
2. KENNISONDERNEMING
1960, Peter Drucker
Þ Kenniswerk en kenniswerkers
Þ Kennis is de belangrijkste economische hulpbron, de economie stoelt op kennis
Þ Kennis moet ook continu bijgespijkerd worden
Þ Hoe productiever kenniswerkers worden, hoe groter de concurrentiekracht
1995, Nonaka en Takeuchi
Þ Tacit knowledge = niet uitgesproken kennis die in de vingers zit
Þ Explicit knowledge = kennis die uitgesproken en neergeschreven kan worden
Een lerende organisatie is dus continu bezig met het (verder) ontwikkelen van mogelijkheden, kennis opdoen,
verbeteren en zo groeien.
3
, 3. GEAUTOMATISEERD BEDRIJF
Automatisering van producties (bv. fabriek), AI, etc.
Maar ook enterprise resource planningsoftware (ERP): het integreren en aan elkaar koppelen van verschillende
bedrijfsprocessen.
Alle bovenstaande hebben een rechtstreekse impact op de medewerkers en op het aantal medewerkers.
4. GLOBALISERING
Organisaties richten ook buitenlandse (dochter)ondernemingen of bedrijfstakken op of outsourcen een deel
van hun taken naar het buitenland.
5. PLURIFORM PERSONEELSBESTAND
= diversiteit medewerkers en inclusiebeleid!
6. DRANG NAAR INNOVATIES
= door Research & Development (R&D)
Het continu willen innoveren en verder ontwikkelen. Dat kan zowel een totaal nieuw product zijn als een
nieuwe (buitenlandse) markt.
Þ Continue innovaties gaan geleidelijk aan, een bestaand product wordt verbeterd, dit gaat
langzaamaan en consument merkt hier relatief weinig van (bijvoorbeeld van iPhone 15 naar iPhone
16)
Þ Discontinue innovaties zijn abrupt en een duidelijke breuk met het verleden, een breakthrough.
Bijvoorbeeld het voorstellen van de 1e iPhone door Steve Jobs
Þ Digitale disruptie = het compleet overhoop halen van de bestaande markt (bijvoorbeeld UberEats,
Spotify, Netflix, etc.)
7. HET NIEUWE WERKEN
Þ Tijd- en plaatsonafhankelijk werken (anywhere, anytime)
Þ Sturen op resultaat (manage your own work)
Þ Vrije toegang tot kennis, ervaringen en informatie (unlimited access and connectivity)
Þ Flexibele arbeidsrelaties (my size fits me)
8. MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN
MVO! Ondernemen met focus op profit, planet en people.
1. MVO creëert waarde op economisch, ecologisch en sociaal gebied
2. MVO wordt geïmplementeerd in alle bedrijfsprocessen, er wordt altijd de juiste balans gezocht tussen
de 3 P’s
3. MVO is maatwerk, de concrete invulling is verschillend per organisatie
4. MVO is een continu proces. De doelstellingen kunnen bijgeschaafd worden.
Cradle-to-cradleprincipe
Þ Braungart & McDonough (2002)
Þ Van wieg tot wieg, materialen worden hergebruikt van het ene product naar het andere
4
