Les 1
Strategisch management (advantages-seeking) is de inspanning om een duurzaam
concurrentievoordeel af te dwingen. De duurzame voordelen die je hier aan overhoudt zijn; een
gunstige marktpositie, resources Based View van de onderneming (= concurrentievoordeel
komt vooral van interne middelen). Competitie vormt de basis van strategisch management
strategieen. Voorbeelden competitieve voordelen: kostenleiderschap, differentiatie, focus.
VRIO model = framework van strategisch management. Een resource levert een duurzaam
concurrentievoordeel op als deze:
Value: voegt de resources waarde toe voor de klant of helpt deze kansen te
benutten/bedreigingen te neutraliseren?
Rarity = is deze resources schaars? Hebben weinig of geen concurrentie het?
Imitability = is het moeilijk of duur voor concurrenten om te kopieren of vervangen?
Organisation = is de organisatie goed ingericht om resources optimaal te benutten. Als dat niet
is, is het onbenut conurrentievoordeel.
Als alle antwoorden “ja” zijn dan heb je een duurzaam concurrentievoordeel op je ressources.
Vijfkrachtenmodel ( Michael Porter): de 5 krachten bepalen de winstgevendheid en
competitiviteit van de sector.) = analyseert de concurrentiedruk en winstgevendheid van een
sector
1) Dreiging nieuwe toetreders
➔ Hoe makkelijker het is om de markt toe te treden, hoe hoger de druk op de prijzen en
marges
➔ Factoren: schaalvoordelen, kapitaalbehoefte, toegang tot distributie en
merkentrouw
2) Onderhandelingsmacht leveranciers
➔ Leveranciers kunnen prijzen verhogen of diensten verlagen
➔ Hoe minder leveranciers, des te hoger hun onderhandelingsmacht
➔ Factoren: aantal leveranciers, overstapkost, mate van differentiatie
3) Onderhandelingsmacht klant
➔ Klanten kunnen druk uitoefenen op prijzen en kwaliteit
➔ Macht is groter bij veel alternatieven op de markt of bij aankoop grote volumes
➔ Factoren; concentratie klant , overstapkost
4) Dreiging van substituten
➔ Vraag daalt wanneer er veel producten zijn die hetzelfde probleem oplossen
➔ Hoe goedkoper de substituten, hoe groter de dreiging
5) Rivaliteit tussen bestaande concurrenten
➔ Hoe meer concurrentie en hoe minder differentiatie, hoe groter de prijsdruk
Het 5 krachtenmodel helpt bedrijven en investeerders te begrijpen hoe aantrekkelijk een markt
is en waar strategische kansen of bedreigingen liggen
Entrepreneurship ( opporunity seeking) is het vermogen om extra rijkdom te creeren, komt
bedrijven en individuen toe die over vaardigheden beschikken om opportuniteiten te benutten.
,Het identificeren van een opportuniteit obv 3 karakteristieken:
- Potential economic value
- Novelty or newness
- Vinden potentiele klanten de oplossing aantrekkelijk
Combinatie van opportunity seeking behaviour and advantage seeking behaviour leidt tot
welvaartcreatie.
Combinatie van strategic entrepreneurship en corporate venture = corporate entrepreneurship
Strategic entrepreneurship ( resulteert NIET in nieuwe ondernemingen)
Voorbeelden:
- Strategic renewal: het volledig veranderen van je bedrijfsactiviteiten ( bv nokia)
- Sustained regeneration : voortdurend nieuwe producten/diensten in een bepaalde markt
( apple)
- Domain redefination: claimen van een geheel nieuwe marktruimte bv Tinder
- Organizational rejuvenation ( organistische verjonging) het opfrissen van de interne
motor van het bedrijf zodat het weer wenbaar en competitief wordt
Corporate venture leidt wel tot nieuwe ondernemingen. We kunnen onderscheid maken tussen
internal en external corporate venture
- Internal: nieuwe ondernemingen opgericht en owned vanuit binnenuit, deze bedrijven
bevinden zich binnen de bedrijfsstructuur
- External: een gevestigd bedrijf neemt een jonge startup over ipv zelf iets uit te vinden.
Theoretisch model strategisch ondernemerschap
1) Entrepreneurial mindset
➔ het vermogen om een onzekere situatie te voelen en vervolgens te mobiliseren
➔ Tijdens die onzekere omstandigheden toch nieuwe opportuniteiten zien
➔ Het is zowel een individueel als een collectief fenomeen
➔ Steunt groei gehele economie en groei individuele bedrijven
Onderscheiden risico en onzekerheid
Risico = kans dat het resultaat van een investering anders is als het verwachte resultaat
➔ Kan gemeten worden
➔ Potentiele uitkomsten zijn bekend
➔ Door goede metingen kan het risico gecontroleerd worden
Onzekerheid = het gebrek aan zekerheid van een gebeurtenis
➔ Kan NIET gemeten worden
➔ Potentiele uitkomsten zijn onzeker
➔ Je hebt het niet zelf in de hand
Bv Covid
Een ondernemende mindset herkent ondernemende opportuniteiten, heeft
ondernemend allertness (= capaciteit die geleerd en verbeterd kan worden)
, Real options = helpt ondernemers om onzekerheid en risico te managen door
investeringen op te splitsen in opeenvolgende, flexibele beslissingen die kunnen
worden aangepast of stopgezet obv nieuwe info. Bv optie tot vertraging, uitbreiding,..
Entrepreneurial framework= gestructureerde aanpak die helpt om
ondernemerschap kansen systematisch te herkennen, beoordelen en uitvoeren
➔ Stelt doelen
➔ Opstellen opportuniteitregister ( visueel maken en opportuniteit bij elke afdeling
bekijken)
➔ Timing van de strategie bepalen
➔ Creert betrokkenheid van de belanghebbende
➔ Mensen moeten weten waarvoor ze werken
2) Entrepreneurial culture and entrepreneurial leadership
Organizational culture = welke waarde en overtuigingen vinden wij als onderneming
belangrijk
Waarde = wat is belangrijk voor ons
Overtuiging = hoe denken we dat dingen werken
De cultuur beinvloed de structuur van de organisatie en het gedrag van de medewerkers
Een effectieve ondernermingscultuur bevat:
- Nieuwe ideeen en creativiteit
- Aanmoedigen om risico’s te nemen
- Leren wordt gepromoot
Entrepreneurial leadership= het vermogen om andere te beinvloeden om middelen strategisch
te gebruiken. Goed leadership gaat gepaard met
- Het stimuleren van ondernemingszin
- Het beschermen van het huidige bedrijfsmodel
- Gebruik maken van opportuniteiten
- Het kritisch bekijken van gewoontes
- Regelmatig terugkeren naar kernvragen
- Kansen en strategie inzetten voor een duurzame waarde creatie
3) Managing resources strategically
➔ Om te kijken of een resources een duurzaam concurrentievoordeel oplevert kan je
gebruik maken van het VRIO – framework ( zie p1)
Er zijn drie essentiele hulmiddelen voor deelname aan Strategic entrepreneurship
1) Financieel kapitaal → stimuleert innovatie en groei
2) Human kapiaal → vaardigheden en kennis medewerkers
3) Social kapitaal → netwerk, relaties,…
➔ 3 middelen versterken elkaar
Er zijn 3 fases voor het strategisch beheer van resources
1) Structuring = het indentificeren en structureren van de middelen
2) Bundling = middelen combineren en integreren tot unieke capaciteiten
Strategisch management (advantages-seeking) is de inspanning om een duurzaam
concurrentievoordeel af te dwingen. De duurzame voordelen die je hier aan overhoudt zijn; een
gunstige marktpositie, resources Based View van de onderneming (= concurrentievoordeel
komt vooral van interne middelen). Competitie vormt de basis van strategisch management
strategieen. Voorbeelden competitieve voordelen: kostenleiderschap, differentiatie, focus.
VRIO model = framework van strategisch management. Een resource levert een duurzaam
concurrentievoordeel op als deze:
Value: voegt de resources waarde toe voor de klant of helpt deze kansen te
benutten/bedreigingen te neutraliseren?
Rarity = is deze resources schaars? Hebben weinig of geen concurrentie het?
Imitability = is het moeilijk of duur voor concurrenten om te kopieren of vervangen?
Organisation = is de organisatie goed ingericht om resources optimaal te benutten. Als dat niet
is, is het onbenut conurrentievoordeel.
Als alle antwoorden “ja” zijn dan heb je een duurzaam concurrentievoordeel op je ressources.
Vijfkrachtenmodel ( Michael Porter): de 5 krachten bepalen de winstgevendheid en
competitiviteit van de sector.) = analyseert de concurrentiedruk en winstgevendheid van een
sector
1) Dreiging nieuwe toetreders
➔ Hoe makkelijker het is om de markt toe te treden, hoe hoger de druk op de prijzen en
marges
➔ Factoren: schaalvoordelen, kapitaalbehoefte, toegang tot distributie en
merkentrouw
2) Onderhandelingsmacht leveranciers
➔ Leveranciers kunnen prijzen verhogen of diensten verlagen
➔ Hoe minder leveranciers, des te hoger hun onderhandelingsmacht
➔ Factoren: aantal leveranciers, overstapkost, mate van differentiatie
3) Onderhandelingsmacht klant
➔ Klanten kunnen druk uitoefenen op prijzen en kwaliteit
➔ Macht is groter bij veel alternatieven op de markt of bij aankoop grote volumes
➔ Factoren; concentratie klant , overstapkost
4) Dreiging van substituten
➔ Vraag daalt wanneer er veel producten zijn die hetzelfde probleem oplossen
➔ Hoe goedkoper de substituten, hoe groter de dreiging
5) Rivaliteit tussen bestaande concurrenten
➔ Hoe meer concurrentie en hoe minder differentiatie, hoe groter de prijsdruk
Het 5 krachtenmodel helpt bedrijven en investeerders te begrijpen hoe aantrekkelijk een markt
is en waar strategische kansen of bedreigingen liggen
Entrepreneurship ( opporunity seeking) is het vermogen om extra rijkdom te creeren, komt
bedrijven en individuen toe die over vaardigheden beschikken om opportuniteiten te benutten.
,Het identificeren van een opportuniteit obv 3 karakteristieken:
- Potential economic value
- Novelty or newness
- Vinden potentiele klanten de oplossing aantrekkelijk
Combinatie van opportunity seeking behaviour and advantage seeking behaviour leidt tot
welvaartcreatie.
Combinatie van strategic entrepreneurship en corporate venture = corporate entrepreneurship
Strategic entrepreneurship ( resulteert NIET in nieuwe ondernemingen)
Voorbeelden:
- Strategic renewal: het volledig veranderen van je bedrijfsactiviteiten ( bv nokia)
- Sustained regeneration : voortdurend nieuwe producten/diensten in een bepaalde markt
( apple)
- Domain redefination: claimen van een geheel nieuwe marktruimte bv Tinder
- Organizational rejuvenation ( organistische verjonging) het opfrissen van de interne
motor van het bedrijf zodat het weer wenbaar en competitief wordt
Corporate venture leidt wel tot nieuwe ondernemingen. We kunnen onderscheid maken tussen
internal en external corporate venture
- Internal: nieuwe ondernemingen opgericht en owned vanuit binnenuit, deze bedrijven
bevinden zich binnen de bedrijfsstructuur
- External: een gevestigd bedrijf neemt een jonge startup over ipv zelf iets uit te vinden.
Theoretisch model strategisch ondernemerschap
1) Entrepreneurial mindset
➔ het vermogen om een onzekere situatie te voelen en vervolgens te mobiliseren
➔ Tijdens die onzekere omstandigheden toch nieuwe opportuniteiten zien
➔ Het is zowel een individueel als een collectief fenomeen
➔ Steunt groei gehele economie en groei individuele bedrijven
Onderscheiden risico en onzekerheid
Risico = kans dat het resultaat van een investering anders is als het verwachte resultaat
➔ Kan gemeten worden
➔ Potentiele uitkomsten zijn bekend
➔ Door goede metingen kan het risico gecontroleerd worden
Onzekerheid = het gebrek aan zekerheid van een gebeurtenis
➔ Kan NIET gemeten worden
➔ Potentiele uitkomsten zijn onzeker
➔ Je hebt het niet zelf in de hand
Bv Covid
Een ondernemende mindset herkent ondernemende opportuniteiten, heeft
ondernemend allertness (= capaciteit die geleerd en verbeterd kan worden)
, Real options = helpt ondernemers om onzekerheid en risico te managen door
investeringen op te splitsen in opeenvolgende, flexibele beslissingen die kunnen
worden aangepast of stopgezet obv nieuwe info. Bv optie tot vertraging, uitbreiding,..
Entrepreneurial framework= gestructureerde aanpak die helpt om
ondernemerschap kansen systematisch te herkennen, beoordelen en uitvoeren
➔ Stelt doelen
➔ Opstellen opportuniteitregister ( visueel maken en opportuniteit bij elke afdeling
bekijken)
➔ Timing van de strategie bepalen
➔ Creert betrokkenheid van de belanghebbende
➔ Mensen moeten weten waarvoor ze werken
2) Entrepreneurial culture and entrepreneurial leadership
Organizational culture = welke waarde en overtuigingen vinden wij als onderneming
belangrijk
Waarde = wat is belangrijk voor ons
Overtuiging = hoe denken we dat dingen werken
De cultuur beinvloed de structuur van de organisatie en het gedrag van de medewerkers
Een effectieve ondernermingscultuur bevat:
- Nieuwe ideeen en creativiteit
- Aanmoedigen om risico’s te nemen
- Leren wordt gepromoot
Entrepreneurial leadership= het vermogen om andere te beinvloeden om middelen strategisch
te gebruiken. Goed leadership gaat gepaard met
- Het stimuleren van ondernemingszin
- Het beschermen van het huidige bedrijfsmodel
- Gebruik maken van opportuniteiten
- Het kritisch bekijken van gewoontes
- Regelmatig terugkeren naar kernvragen
- Kansen en strategie inzetten voor een duurzame waarde creatie
3) Managing resources strategically
➔ Om te kijken of een resources een duurzaam concurrentievoordeel oplevert kan je
gebruik maken van het VRIO – framework ( zie p1)
Er zijn drie essentiele hulmiddelen voor deelname aan Strategic entrepreneurship
1) Financieel kapitaal → stimuleert innovatie en groei
2) Human kapiaal → vaardigheden en kennis medewerkers
3) Social kapitaal → netwerk, relaties,…
➔ 3 middelen versterken elkaar
Er zijn 3 fases voor het strategisch beheer van resources
1) Structuring = het indentificeren en structureren van de middelen
2) Bundling = middelen combineren en integreren tot unieke capaciteiten
