HOOFDSTUK 4
DEFINITIE STRATEGISCH MANAGEMENT
het geheel van processen gericht op het opsporen, (h)erkennen en het ontwikkelen van
mogelijkheden en kansen voor waardecreatie (voor de klanten) en waardedistributie (naar
alle betrokkenen bij de onderneming) en dit op een systematische en herhaalbare wijze.
DEFINITIE CONCURRENTIEVOORDEEL EN VOORWAARDEN + TOEPASSEN
• Producten of wijze waarop deze onderneming zijn waarde-creëerend product
uitvoert, anders dan de concurrent en ze zijn waardevol voor de klant. Hierdoor
moeten ze aan meer concurrentievoorwaarden voldoen
• Klantenwaarde realiseren + onderscheidend tegenover concurrenten
• Toepassing IKEA
DEFINITIE HAVING EN DOING RESOURCES + TOEPASSEN
Having resources: gelijkschakelen met middelen die wij terugvinden in de jaarrekening van
de onderneming. Deze zijn definieerbaar en ze kennen min of meer een objectieve waarde
en ze worden boekhoudkundig afgeschreven. Ze verouderen en verslijten met de tijd en ze
moeten continu worden onderhouden, bijgewerkt of vervangen of ze verliezen hun waarde
voor de onderneming.
Doing resources: een organisatie moet een aantal vaardigheden bezitten om te concurreren
met andere organisaties en deze vormen de capaciteit van een onderneming. Ze worden pas
waardevol als ze gebruikt worden. Wanneer ze goed gecombineerd worden met de
bezittingen dan kunnen ze voor concurrentievoordeel zorgen.
CONTINUÏTEITSKRING
1. Creatie van klantenwaarde
2. Waarde-toe-eigening
3. Waardedistributie
4. Opbouwen van competenties
5. Competentiebenutting
VERSCHIL BEHOEFTEN EN WENSEN
Behoeftes: iets waar we echt niet zonder kunnen. Ze zijn fundamenteler.
Wensen: iets dat we graag willen, maar we kunnen zonder.
1
,VERSCHIL BEËINVLOEDE EN BEEÏNVLOEDENDE STAKEHOLDER + TOEPASSEN
Beëinvloede stakeholders: zijn alle partijen die door de gang van zaken binnen een
onderneming beëinvloed worden.
Beëinvloedende stakeholders: zijn personen die de onderneming de middelen zullen
verschaffen die zij nodig heeft voor haar processen van waardecreatie.
ROL VAN WINST IN CONTINUÏTEITSKRING
Ondernemingswaarde of waardecreatie voor de onderneming zorgt voor winst, omzet,
cashflow,… Strategie gaat niet alleen over winst maken, maar ook over het uitbesteden van
de winst. (Een onderneming zonder winst in de jaarrekening kan een vertekend beeld geven,
cash is belangrijker dan winst)
DEEL 2
STRATEGISCHE DRIEHOEK EN STRATEGISCHE KLOOF
• Waar willen we heen => wenselijke toekomst
• Waar moeten we heen => noodzakelijke toekomst
• Waar kunnen we heen => mogelijke toekomst
• Duurzaam evenwicht => maakbare toekomst
Strategische kloof: (hoofdstuk 11): KSF, KPI, balanced score card, strategiekaart, …
Het zoeken van een evenwicht tussen de 3 soorten toekomst.
HOOFDSTUK 6 (WAAR WILLEN WE HEEN)
VISIE, MISSIE- DEFINITIE/VERSCHIL + TOEPASSEN OP VBN. (OA MISSION)
Visie: het inspirerend, uitdagend en dynamisch toekomstbeeld van de onderneming in haar
omgeving binnen de kaders die de missie uitzet. (WAT WENST U TE DOEN)
• Doel: evolutie én waarmaken missie in een veranderende omgeving
2
, • Goede visie: mag onrealistisch zijn, ideaalbeeld, dient als richtingaanwijzer, duurzaam
doorheen de tijd en het is levend.
• Gebruik een visie om een strategie te ontwikkelen en organisatie leden op de hoogte
te stellen
Missie: de bestaansreden van de organisatie en de basis waaruit een strategie en de
organisatiedoelen worden afgeleid.
• Mission statement: één of een aantal kernachtige zinnen die het publiek vertellen
wat de kern van de missie is.
• Benadering volgens Campbell en Yeung (strategisch versus cultureel).
• Kenmerken van een goede missie (MISSION): Marktoriënterend, Inspirerend,
Summier, Specifiek, Ijverig, Omstreden, Nalatenschap + conclusie (!!)
Verschil:
• Missie: wat doet een organisatie, vormt de basis van de ontwikkeling van een visie.
o Waarvoor staan we
o Gericht op organisatie
o Identiteit, waarden
o Vanuit een lang verleden
o Tijdloos
• Visie: waar gaat een onderneming naartoe? Wat wens je te bereiken?
o Waarvoor gaan we
o Gericht op omgeving
o Toekomst, droom
o Vanuit een verre toekomst
o Kan worden bijgesteld
KERNWAARDEN EN CULTUUR: VERSCHIL WAARDEN EN NORMEN + TOEPASSEN,
FUNCTIES VAN BEDRIJFSCULTUUR, SOORTEN BEDRIJFSCULTUUR (NIET IN BOEK), UI-
MODEL- TOEPASSEN
Waarden: gaan over idealen die mensen nastreven
• Vb: rechtvaardigheid, gelijkheid, betrokkenheid, betrouwbaarheid, eerlijkheid,
resultaatgerichtheid, teamwork, vakbekwaamheid, ...
• Kernwaarden: die waarden die we als de belangrijkste (‘kern’) waarden binnen een
organisatie beschouwen.
(gedrags)normen: concrete richtlijnen over het handelen
• Welk gedrag kan?
• Welk gedrag kan zeker niet?
Organisatie of bedrijfscultuur: Net zoals elke persoon over een unieke persoonlijkheid
beschikt, beschikt elke organisatie ook over een unieke persoonlijkheid, namelijk de
organisatiecultuur.
• Een organisatiecultuur is het geheel van waarden en normen die gelden in een
organisatie.
• Bestaat uit:
3
DEFINITIE STRATEGISCH MANAGEMENT
het geheel van processen gericht op het opsporen, (h)erkennen en het ontwikkelen van
mogelijkheden en kansen voor waardecreatie (voor de klanten) en waardedistributie (naar
alle betrokkenen bij de onderneming) en dit op een systematische en herhaalbare wijze.
DEFINITIE CONCURRENTIEVOORDEEL EN VOORWAARDEN + TOEPASSEN
• Producten of wijze waarop deze onderneming zijn waarde-creëerend product
uitvoert, anders dan de concurrent en ze zijn waardevol voor de klant. Hierdoor
moeten ze aan meer concurrentievoorwaarden voldoen
• Klantenwaarde realiseren + onderscheidend tegenover concurrenten
• Toepassing IKEA
DEFINITIE HAVING EN DOING RESOURCES + TOEPASSEN
Having resources: gelijkschakelen met middelen die wij terugvinden in de jaarrekening van
de onderneming. Deze zijn definieerbaar en ze kennen min of meer een objectieve waarde
en ze worden boekhoudkundig afgeschreven. Ze verouderen en verslijten met de tijd en ze
moeten continu worden onderhouden, bijgewerkt of vervangen of ze verliezen hun waarde
voor de onderneming.
Doing resources: een organisatie moet een aantal vaardigheden bezitten om te concurreren
met andere organisaties en deze vormen de capaciteit van een onderneming. Ze worden pas
waardevol als ze gebruikt worden. Wanneer ze goed gecombineerd worden met de
bezittingen dan kunnen ze voor concurrentievoordeel zorgen.
CONTINUÏTEITSKRING
1. Creatie van klantenwaarde
2. Waarde-toe-eigening
3. Waardedistributie
4. Opbouwen van competenties
5. Competentiebenutting
VERSCHIL BEHOEFTEN EN WENSEN
Behoeftes: iets waar we echt niet zonder kunnen. Ze zijn fundamenteler.
Wensen: iets dat we graag willen, maar we kunnen zonder.
1
,VERSCHIL BEËINVLOEDE EN BEEÏNVLOEDENDE STAKEHOLDER + TOEPASSEN
Beëinvloede stakeholders: zijn alle partijen die door de gang van zaken binnen een
onderneming beëinvloed worden.
Beëinvloedende stakeholders: zijn personen die de onderneming de middelen zullen
verschaffen die zij nodig heeft voor haar processen van waardecreatie.
ROL VAN WINST IN CONTINUÏTEITSKRING
Ondernemingswaarde of waardecreatie voor de onderneming zorgt voor winst, omzet,
cashflow,… Strategie gaat niet alleen over winst maken, maar ook over het uitbesteden van
de winst. (Een onderneming zonder winst in de jaarrekening kan een vertekend beeld geven,
cash is belangrijker dan winst)
DEEL 2
STRATEGISCHE DRIEHOEK EN STRATEGISCHE KLOOF
• Waar willen we heen => wenselijke toekomst
• Waar moeten we heen => noodzakelijke toekomst
• Waar kunnen we heen => mogelijke toekomst
• Duurzaam evenwicht => maakbare toekomst
Strategische kloof: (hoofdstuk 11): KSF, KPI, balanced score card, strategiekaart, …
Het zoeken van een evenwicht tussen de 3 soorten toekomst.
HOOFDSTUK 6 (WAAR WILLEN WE HEEN)
VISIE, MISSIE- DEFINITIE/VERSCHIL + TOEPASSEN OP VBN. (OA MISSION)
Visie: het inspirerend, uitdagend en dynamisch toekomstbeeld van de onderneming in haar
omgeving binnen de kaders die de missie uitzet. (WAT WENST U TE DOEN)
• Doel: evolutie én waarmaken missie in een veranderende omgeving
2
, • Goede visie: mag onrealistisch zijn, ideaalbeeld, dient als richtingaanwijzer, duurzaam
doorheen de tijd en het is levend.
• Gebruik een visie om een strategie te ontwikkelen en organisatie leden op de hoogte
te stellen
Missie: de bestaansreden van de organisatie en de basis waaruit een strategie en de
organisatiedoelen worden afgeleid.
• Mission statement: één of een aantal kernachtige zinnen die het publiek vertellen
wat de kern van de missie is.
• Benadering volgens Campbell en Yeung (strategisch versus cultureel).
• Kenmerken van een goede missie (MISSION): Marktoriënterend, Inspirerend,
Summier, Specifiek, Ijverig, Omstreden, Nalatenschap + conclusie (!!)
Verschil:
• Missie: wat doet een organisatie, vormt de basis van de ontwikkeling van een visie.
o Waarvoor staan we
o Gericht op organisatie
o Identiteit, waarden
o Vanuit een lang verleden
o Tijdloos
• Visie: waar gaat een onderneming naartoe? Wat wens je te bereiken?
o Waarvoor gaan we
o Gericht op omgeving
o Toekomst, droom
o Vanuit een verre toekomst
o Kan worden bijgesteld
KERNWAARDEN EN CULTUUR: VERSCHIL WAARDEN EN NORMEN + TOEPASSEN,
FUNCTIES VAN BEDRIJFSCULTUUR, SOORTEN BEDRIJFSCULTUUR (NIET IN BOEK), UI-
MODEL- TOEPASSEN
Waarden: gaan over idealen die mensen nastreven
• Vb: rechtvaardigheid, gelijkheid, betrokkenheid, betrouwbaarheid, eerlijkheid,
resultaatgerichtheid, teamwork, vakbekwaamheid, ...
• Kernwaarden: die waarden die we als de belangrijkste (‘kern’) waarden binnen een
organisatie beschouwen.
(gedrags)normen: concrete richtlijnen over het handelen
• Welk gedrag kan?
• Welk gedrag kan zeker niet?
Organisatie of bedrijfscultuur: Net zoals elke persoon over een unieke persoonlijkheid
beschikt, beschikt elke organisatie ook over een unieke persoonlijkheid, namelijk de
organisatiecultuur.
• Een organisatiecultuur is het geheel van waarden en normen die gelden in een
organisatie.
• Bestaat uit:
3
