Probleemanalyse TB111B
Samenvatting Dealing with Complex System Problems
Hoofdstuk 1
Oplossing: een mogelijkheid om of een mogelijkheid te exploiteren of een situatie veranderen die
mensen niet leuk vinden.
Probleem: een mogelijkheid die nog niet is geëxploiteerd of een situatie die meerderen niet leuk
vinden. Geeft een gevoel van rusteloosheid en motivatie voor verandering.
Situaties vaak waar veel verschillende mensen, groepen en organisaties bij betrokken zijn. Actie
nodig door al deze betrokkenen. Alles wat er verandert heeft invloed op allerlei andere elementen in
de situatie. systeem: combinatie van interactie tussen elementen
Elementen: fysieke dingen, maar ook meningen, gedrag en politieke voorkeur. Hebben relatie met
elkaar.
Veel verschillende ideeën om de situatie te veranderen, zelfs over wat het probleem echt is. Het is
onmogelijk om heel het systeem goed te overzien en te begrijpen. Er is geen perfecte oplossing of
optimale situatie. complexe situatie
Verschillende perspectieven leiden tot vertraging en discussie, maar zijn erg waardevol in het proces
om een situatie te verbeteren.
Actoren: mensen, groepen of organisaties die betrokken zijn bij de situatie of probleem. Betrokken
houdt in dat ze een mening hebben, interesse in de situatie en/of beïnvloed worden bij een
verandering.
Informanten: personen, groepen of organisaties die niet betrokken zijn bij de situatie of probleem,
maar vanwege expertise, een perspectief heeft van de situatie.
Hoofdstuk 2
Begin van analyse is de ontevredenheid, rusteloosheid met de situatie. Ook al is niet duidelijk wat dit
gevoel veroorzaakt, is de ontevredenheid de motivatie voor actoren om uit te zoeken wat niet goed
gaat, veranderingen te ontdekken en veranderen.
Rusteloosheid kan snel verspreiden over meerderen, maar ook in de vorm van mogelijkheden zien en
dit is minder opvallend. Niet altijd negatief.
Perspectieven: ideeën van een persoon, groep of organisatie over wat de situatie of probleem is en
wat er aan gedaan kan worden. uniek per persoon door verschillende normen, waarden en
overtuigingen.
Complexe situaties hebben geen duidelijke omschrijving van wat er aan de hand is en geen beste
oplossing voor verandering. Daarom verschillende perspectieven nodig, anders ook risico dat er een
oplossing ontstaat voor het verkeerde probleem.
Stap 1
Verschillende perspectieven identificeren van actoren en informanten
Relaties tussen actoren vaststellen en doelen en gedrag weten. Wie zijn allemaal betrokken? Wie
heeft er macht en wie belangen?
, Bij actoren ook letten op wie van een organisatie dan het aanspreekpunt is.
Informanten vullen de perspectieven van jou en de actoren aan, maar zijn niet betrokken in de
situatie.
Actoren en hun gedrag beïnvloeden de complexe situatie constant, een overzicht hiervan kan
worden gemaakt. Zo worden de relaties en afhankelijkheid van elkaar duidelijk. Altijd terugkijken of
er niet nog meer actoren zijn.
Macht belangen diagram: elke actor wordt beoordeeld op hoeveel macht ze uit kunnen oefenen op
de situatie en hoe groot hun belangen zijn bij het probleem. Probleemeigenaar moet het hoogste
scoren op macht en belang, ook verantwoordelijkheid voelen om probleem op te lossen.
Informatie verzamelen door te praten met informanten en actoren, websites en boeken raad te
plegen, interviews en hun posts op sociale media.
Probleem ruimte: hoe de complexe situatie er uit ziet en die verandering nodig heeft (volgens ten
minste een actor). Hoe groter de ruimte, hoe meer zeker het is dat je geen dingen hebt gemist.
Oplossing ruimte: wat kan of zou moeten worden gedaan om complexe situatie te veranderen. Hoe
groter de ruimte, hoe meer zekerheid er is voor verbetering.
Negatieve lading aan probleem en oplossing, maar kan ook positief gezien worden. Eerst probleem
en dan pas aan oplossingen denken.
Hoofdstuk 3
Vaak wordt er over oplossingen gepraat en ‘hoe het beter kan/moet’. Dit kan met of zonder
frustratie, maar zorgt niet voor verandering. doelen formuleren voorkomt dit
Doelen: wat een bepaalde actor wil bereiken, een ideale situatie. Doelen hebben een richting dus
gebruik weinig/veel, hoog/laag.
Probleemstelling: een duidelijke en korte beschrijving van wat de situatie is in de vorm van een
dilemma.
Dilemma: twee doelen die elkaar tegenspreken. Het een gaat ten koste van de ander en andersom.
Zorgt voor een bredere kijk naar oplossingen en de opties die er allemaal zijn. Er is wederom geen
correct dilemma. gebruik probleem -en oplossingsruimtes
Iteraties worden en moeten ook gedaan worden, hoe verder je analyseert, hoe duidelijker het wordt
dat er iets mist of weg kan worden gelaten. Niet erg, maar juist nodig.
Hoofdstuk 4
Elementen in een complex systeem veranderen constant, ze beïnvloeden elkaar. Actoren reageren
hier op en zo gaat dit zo door. subsystemen
Causale relatie diagram: een diagram met factoren en criteria die elkaar beïnvloeden. Goed een
systeem in kaart brengen en ook hypothetisch kijken naar systeem (als… dan…)
- Factoren in hele diagram
- Pijlen met richting en polariteit
- Criteria aan de rechterkant
Samenvatting Dealing with Complex System Problems
Hoofdstuk 1
Oplossing: een mogelijkheid om of een mogelijkheid te exploiteren of een situatie veranderen die
mensen niet leuk vinden.
Probleem: een mogelijkheid die nog niet is geëxploiteerd of een situatie die meerderen niet leuk
vinden. Geeft een gevoel van rusteloosheid en motivatie voor verandering.
Situaties vaak waar veel verschillende mensen, groepen en organisaties bij betrokken zijn. Actie
nodig door al deze betrokkenen. Alles wat er verandert heeft invloed op allerlei andere elementen in
de situatie. systeem: combinatie van interactie tussen elementen
Elementen: fysieke dingen, maar ook meningen, gedrag en politieke voorkeur. Hebben relatie met
elkaar.
Veel verschillende ideeën om de situatie te veranderen, zelfs over wat het probleem echt is. Het is
onmogelijk om heel het systeem goed te overzien en te begrijpen. Er is geen perfecte oplossing of
optimale situatie. complexe situatie
Verschillende perspectieven leiden tot vertraging en discussie, maar zijn erg waardevol in het proces
om een situatie te verbeteren.
Actoren: mensen, groepen of organisaties die betrokken zijn bij de situatie of probleem. Betrokken
houdt in dat ze een mening hebben, interesse in de situatie en/of beïnvloed worden bij een
verandering.
Informanten: personen, groepen of organisaties die niet betrokken zijn bij de situatie of probleem,
maar vanwege expertise, een perspectief heeft van de situatie.
Hoofdstuk 2
Begin van analyse is de ontevredenheid, rusteloosheid met de situatie. Ook al is niet duidelijk wat dit
gevoel veroorzaakt, is de ontevredenheid de motivatie voor actoren om uit te zoeken wat niet goed
gaat, veranderingen te ontdekken en veranderen.
Rusteloosheid kan snel verspreiden over meerderen, maar ook in de vorm van mogelijkheden zien en
dit is minder opvallend. Niet altijd negatief.
Perspectieven: ideeën van een persoon, groep of organisatie over wat de situatie of probleem is en
wat er aan gedaan kan worden. uniek per persoon door verschillende normen, waarden en
overtuigingen.
Complexe situaties hebben geen duidelijke omschrijving van wat er aan de hand is en geen beste
oplossing voor verandering. Daarom verschillende perspectieven nodig, anders ook risico dat er een
oplossing ontstaat voor het verkeerde probleem.
Stap 1
Verschillende perspectieven identificeren van actoren en informanten
Relaties tussen actoren vaststellen en doelen en gedrag weten. Wie zijn allemaal betrokken? Wie
heeft er macht en wie belangen?
, Bij actoren ook letten op wie van een organisatie dan het aanspreekpunt is.
Informanten vullen de perspectieven van jou en de actoren aan, maar zijn niet betrokken in de
situatie.
Actoren en hun gedrag beïnvloeden de complexe situatie constant, een overzicht hiervan kan
worden gemaakt. Zo worden de relaties en afhankelijkheid van elkaar duidelijk. Altijd terugkijken of
er niet nog meer actoren zijn.
Macht belangen diagram: elke actor wordt beoordeeld op hoeveel macht ze uit kunnen oefenen op
de situatie en hoe groot hun belangen zijn bij het probleem. Probleemeigenaar moet het hoogste
scoren op macht en belang, ook verantwoordelijkheid voelen om probleem op te lossen.
Informatie verzamelen door te praten met informanten en actoren, websites en boeken raad te
plegen, interviews en hun posts op sociale media.
Probleem ruimte: hoe de complexe situatie er uit ziet en die verandering nodig heeft (volgens ten
minste een actor). Hoe groter de ruimte, hoe meer zeker het is dat je geen dingen hebt gemist.
Oplossing ruimte: wat kan of zou moeten worden gedaan om complexe situatie te veranderen. Hoe
groter de ruimte, hoe meer zekerheid er is voor verbetering.
Negatieve lading aan probleem en oplossing, maar kan ook positief gezien worden. Eerst probleem
en dan pas aan oplossingen denken.
Hoofdstuk 3
Vaak wordt er over oplossingen gepraat en ‘hoe het beter kan/moet’. Dit kan met of zonder
frustratie, maar zorgt niet voor verandering. doelen formuleren voorkomt dit
Doelen: wat een bepaalde actor wil bereiken, een ideale situatie. Doelen hebben een richting dus
gebruik weinig/veel, hoog/laag.
Probleemstelling: een duidelijke en korte beschrijving van wat de situatie is in de vorm van een
dilemma.
Dilemma: twee doelen die elkaar tegenspreken. Het een gaat ten koste van de ander en andersom.
Zorgt voor een bredere kijk naar oplossingen en de opties die er allemaal zijn. Er is wederom geen
correct dilemma. gebruik probleem -en oplossingsruimtes
Iteraties worden en moeten ook gedaan worden, hoe verder je analyseert, hoe duidelijker het wordt
dat er iets mist of weg kan worden gelaten. Niet erg, maar juist nodig.
Hoofdstuk 4
Elementen in een complex systeem veranderen constant, ze beïnvloeden elkaar. Actoren reageren
hier op en zo gaat dit zo door. subsystemen
Causale relatie diagram: een diagram met factoren en criteria die elkaar beïnvloeden. Goed een
systeem in kaart brengen en ook hypothetisch kijken naar systeem (als… dan…)
- Factoren in hele diagram
- Pijlen met richting en polariteit
- Criteria aan de rechterkant
