Leads genereren samenvatting
Bronnen:
• Studieboek
• Content & kennisoverdracht tijdens gast - & hoor/werk colleges,
• Content van de Training acquisitie-vaardigheden.
• Reader Onderhandelen
3 Studiepunten voor tentamen, 50 meerkeuzevragen. 32 goed voor een voldoende.
,Hoofdstuk 2
2.3 van ondernemingsdoelstellingen tot verkoopdoelstellingen
Op de verschillende niveaus worden binnen organisaties doelstellingen vastgesteld. De
organisatiedoelstellingen dienen gerealiseerd te worden vanuit de SBU’s. de organisatiestrategieën
slaan dus ook op de SBU’s.
Organisatiedoelstellingen: zoals uit de niveaus blijkt, is er sprake van een hiërarchie van organisatie
doelstellingen.
Figuur 2.14 hiërarchie in doelstellingen
Een goed inzicht in de doelstellingen is voor alle managers, op welk niveau dan ook gewenst.
Bovendien moet de salesmanager weten dat doelstellingen voortvarend en zorgvuldig dienen te
worden vastgesteld en moeten voldoen aan bepaalde eisen, die samengevat kunnen worden met
SPURT of SMART.
• Specifiek (kwantitatief en meetbaar)
• Pretentieus, dus uitdagend
• Uitgekiend, er is over nagedacht
• Realistisch
• Tijdsaanduiding, bijvoorbeeld een jaar
Ondernemingsdoelstellingen
,De continuïteit van de organisatie is uiteraard de primaire doelstellingen van elke organisatie. Om
deze hoofddoelstelling te bereiken, moeten andere kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen
worden gerealiseerd.
Kwantitatieve doelstellingen kunnen zijn: omzetgroei 6% per jaar, bedrijfsresultaat 5% van de omzet,
werkkapitaal maximaal 25% van de omzet.
Kwalitatieve doelstellingen zijn niet concreet en daardoor moeilijk meetbaar, zoals ‘we gaan
substantieel verkopen’ of ‘de omzet bij deze klant moet groeien’.
Figuur 2.15 voorbeelden van ondernemingsdoelstellingen
SBU-doelstellingen
Het spreekt voor zich dat door de gekozen ondernemingsstrategieën de SBU-doelstellingen
goeddeels vastliggen. De SBU-doelstellingen worden geformuleerd in termen van:
• Omzet: nominaal bedrag of percentage groei
• Winst of rendement: (bruto)winstgroei, rendement en return of sales (ROS)
• Aandeel nieuwe producten
• Omzetaandeel in Nederland, EU, VS, BRIC
• Andere van de ondernemingsdoelstellingen afgeleide doelstellingen
Marketingdoelstellingen
De marketingdoelstellingen, ook wel product- of productgroepdoelstellingen genoemd, worden
vastgesteld in termen van onder andere:
• Marktaandeel: per product, merk, segment, markt, land en dergelijke
, • Omzet, afzet en brutowinst
• Brutowinst, brutowinstmarge per product, productgroep of merk
• Cumulatieve penetratie; herhaalaankopen en verbruiksintensiviteit
• Distributiepositie: middels distributiekengetallen
• Merkpositie productgroepen: merkbekendheid, merkloyaliteit
• Productklachten
Verkoopdoelstellingen
Verkoop werkt met klanten, dus zijn de verkoopdoelstellingen primair daarop gebaseerd.
Voorbeelden van verkoopdoelstellingen zijn:
• Per ABC-klantgroepen (district, regio, land en dergelijke): omzet, volume, brutowinst(marge),
retentie, cutomer lifetimevalue, referral ratio, aandeel nieuwe klanten, RFM-factoren,
klanttevredenheid, aandeel crossselling en upselling en dergelijke
• Per verkoper en accountmanager: omzet, brutowinst(marge), aanwezigheidsratio,
ordersuccesratio, gemiddelde ordergrootte, ziekteverzuim en dergelijke.
• Beursdoelstellingen: bereik doelgroep, aantal bezoekers, aantal gesprekken, prospect,
succesratio, verkoop en dergelijke
• Direct mail, teleselling (offline en online): respons, conversie, gemiddelde ordergrootte,
brutowinst(-marge) en dergelijke.
• Online doelstellingen per fase van het online-zoek-, communicatie-, koop-, gebruiks- en
afdankgedrag.
Kritische succesfactoren (KSF’s)
Kritische succesfactoren zijn beïnvloedbare factoren (activiteiten of activiteitsgebieden) die bepalend
zijn voor de continuïteit en het succes van een onderneming. Kritische succesfactoren zijn verder
toekomstgericht en op basis van de visie ook deels uniek voor de organisatie, als het gaat om de
visionaire KSF’s. De identificatie van kritische succesfactoren vloeit voort uit een strategische analyse,
zoals een SWOT-analyse en de gevoerde of gekozen concurrentiestrategie of klantwaardenstrategie.
Daarnaast dient een onderneming zichzelf een aantal eenvoudige doch essentiële vragen te stellen,
zoals in de visie: Waarom doen we het? Hoe doen we het? Wat doen we?
Tabel 2.16 Kritische succesfactoren
Bronnen:
• Studieboek
• Content & kennisoverdracht tijdens gast - & hoor/werk colleges,
• Content van de Training acquisitie-vaardigheden.
• Reader Onderhandelen
3 Studiepunten voor tentamen, 50 meerkeuzevragen. 32 goed voor een voldoende.
,Hoofdstuk 2
2.3 van ondernemingsdoelstellingen tot verkoopdoelstellingen
Op de verschillende niveaus worden binnen organisaties doelstellingen vastgesteld. De
organisatiedoelstellingen dienen gerealiseerd te worden vanuit de SBU’s. de organisatiestrategieën
slaan dus ook op de SBU’s.
Organisatiedoelstellingen: zoals uit de niveaus blijkt, is er sprake van een hiërarchie van organisatie
doelstellingen.
Figuur 2.14 hiërarchie in doelstellingen
Een goed inzicht in de doelstellingen is voor alle managers, op welk niveau dan ook gewenst.
Bovendien moet de salesmanager weten dat doelstellingen voortvarend en zorgvuldig dienen te
worden vastgesteld en moeten voldoen aan bepaalde eisen, die samengevat kunnen worden met
SPURT of SMART.
• Specifiek (kwantitatief en meetbaar)
• Pretentieus, dus uitdagend
• Uitgekiend, er is over nagedacht
• Realistisch
• Tijdsaanduiding, bijvoorbeeld een jaar
Ondernemingsdoelstellingen
,De continuïteit van de organisatie is uiteraard de primaire doelstellingen van elke organisatie. Om
deze hoofddoelstelling te bereiken, moeten andere kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen
worden gerealiseerd.
Kwantitatieve doelstellingen kunnen zijn: omzetgroei 6% per jaar, bedrijfsresultaat 5% van de omzet,
werkkapitaal maximaal 25% van de omzet.
Kwalitatieve doelstellingen zijn niet concreet en daardoor moeilijk meetbaar, zoals ‘we gaan
substantieel verkopen’ of ‘de omzet bij deze klant moet groeien’.
Figuur 2.15 voorbeelden van ondernemingsdoelstellingen
SBU-doelstellingen
Het spreekt voor zich dat door de gekozen ondernemingsstrategieën de SBU-doelstellingen
goeddeels vastliggen. De SBU-doelstellingen worden geformuleerd in termen van:
• Omzet: nominaal bedrag of percentage groei
• Winst of rendement: (bruto)winstgroei, rendement en return of sales (ROS)
• Aandeel nieuwe producten
• Omzetaandeel in Nederland, EU, VS, BRIC
• Andere van de ondernemingsdoelstellingen afgeleide doelstellingen
Marketingdoelstellingen
De marketingdoelstellingen, ook wel product- of productgroepdoelstellingen genoemd, worden
vastgesteld in termen van onder andere:
• Marktaandeel: per product, merk, segment, markt, land en dergelijke
, • Omzet, afzet en brutowinst
• Brutowinst, brutowinstmarge per product, productgroep of merk
• Cumulatieve penetratie; herhaalaankopen en verbruiksintensiviteit
• Distributiepositie: middels distributiekengetallen
• Merkpositie productgroepen: merkbekendheid, merkloyaliteit
• Productklachten
Verkoopdoelstellingen
Verkoop werkt met klanten, dus zijn de verkoopdoelstellingen primair daarop gebaseerd.
Voorbeelden van verkoopdoelstellingen zijn:
• Per ABC-klantgroepen (district, regio, land en dergelijke): omzet, volume, brutowinst(marge),
retentie, cutomer lifetimevalue, referral ratio, aandeel nieuwe klanten, RFM-factoren,
klanttevredenheid, aandeel crossselling en upselling en dergelijke
• Per verkoper en accountmanager: omzet, brutowinst(marge), aanwezigheidsratio,
ordersuccesratio, gemiddelde ordergrootte, ziekteverzuim en dergelijke.
• Beursdoelstellingen: bereik doelgroep, aantal bezoekers, aantal gesprekken, prospect,
succesratio, verkoop en dergelijke
• Direct mail, teleselling (offline en online): respons, conversie, gemiddelde ordergrootte,
brutowinst(-marge) en dergelijke.
• Online doelstellingen per fase van het online-zoek-, communicatie-, koop-, gebruiks- en
afdankgedrag.
Kritische succesfactoren (KSF’s)
Kritische succesfactoren zijn beïnvloedbare factoren (activiteiten of activiteitsgebieden) die bepalend
zijn voor de continuïteit en het succes van een onderneming. Kritische succesfactoren zijn verder
toekomstgericht en op basis van de visie ook deels uniek voor de organisatie, als het gaat om de
visionaire KSF’s. De identificatie van kritische succesfactoren vloeit voort uit een strategische analyse,
zoals een SWOT-analyse en de gevoerde of gekozen concurrentiestrategie of klantwaardenstrategie.
Daarnaast dient een onderneming zichzelf een aantal eenvoudige doch essentiële vragen te stellen,
zoals in de visie: Waarom doen we het? Hoe doen we het? Wat doen we?
Tabel 2.16 Kritische succesfactoren
