Uitgebreide Samenvatting CREM (Corporate Real Estate Studies) Inclusief College-aantekeningen en Samenvatting Huisvestingsmanagement

Uitgebreide Samenvatting CREM




Voor het vak Vastgoedmanagement 3 onderdeel Corporate Real Estate
Management (CREM) maken we gebruik van het
boek Huisvestingsmanagement van Noordhoff Uitgevers, m.u.v. de
hoofdstukken 9, 10, 11, 15 en 16.
Auteurs: Jan Gerard Hoendervanger, Theo van der Voordt en Jaap Wijnja.


Druk: Tweede herziene druk 2017.


ISBN 978-90-01-87324-0
Geel gearceerde stukken zijn zeer belangrijk voor het tentamen.

,Hoofdstuk 1: Huisvesting als managementopgave

CREM gaat over het realiseren van toegevoegde waarde voor de gehuisveste organisatie (gebruiker).

Huisvesting als strategisch bedrijfsmiddel:

 Bij een goede koppeling met de organisatiestrategie <-> huisvestingsstrategie kan huisvesting
toegevoegde waarde genereren.
 Huisvesting schept ruimtelijk-fysieke condities voor het primaire proces en is daardoor
onmisbaar als bedrijfsmiddel. Dit geldt voor verschillende perspectieven.
 De organisatie;
 Mensen die er werken;
 Mensen die op bezoek komen.

Dit bestaat uit verschillende componenten. Huisvestingscomponenten zijn de knoppen waar de
huisvestingsmanager aan kan draaien.

 Locaties: de plekken, bereikbaarheid, zichtbaarheid en omgeving. Dit is sterk bepalend
voor de waarde en kosten van huisvesting
 Gebouwen: de fysieke constructies, de buitengevel, het beschermt tegen het weer.
 Interieur: de vaste en losse inrichting en afwerkingen.
 Financieringsvormen: juridische mogelijkheden om vastgoed te financieren.
 Gebruikersprincipes: manier waarop huisvesting gebruikt wordt.
 Gebouw gebonden facilitaire diensten.
 Deze moeten allemaal integraal gemanaged worden!

Soms wordt huisvesting gezien als een noodzakelijk kwaad. Dit is een misvatting, want het kan juist
waarde toevoegen. Het is dan een strategisch bedrijfsmiddel, een strategisch goed: het geeft kosten,
maar ook opbrengsten.

Huisvesting is een strategisch bedrijfsmiddel, omdat het een bijdrage kan leveren aan het uitvoeren
van de organisatiestrategie, vanwege het kapitaal intensieve karakter en omdat het lange termijn
beslissingen betreft. Je kunt waarde toevoegen door bij te dragen aan realiseren van
organisatiedoelen. Het heeft impact op:




Al deze typen impact zijn verweven met elkaar en moet je op elkaar afstemmen.
Organisatiegericht huisvesten = Huisvesting wordt continu afgestemd op veranderingen in de
organisatiestrategie, de cultuur, de werkprocessen, imago en middelen.

Dus kortom: huisvestingsprestaties + strategische organisatiedoelen = toegevoegde waarde.

Er zijn steeds meer duurzamere en gezondere aanbod van gebouwen, dus organisaties kunnen
gerichter keuzes maken voor huisvesting. Daarnaast zijn coworking spaces meer int rek, wat
flexkantoren zijn.

,Huisvesting kan leiden tot:

1. Verhoging van de opbrengsten:
 Direct: via verkoop of verhuur.
 Indirect: door bij te dragen aan de omzet,
via verbetering arbeidsproductiviteit,
goede bereikbaarheid. Dit is alleen
moeilijk uit te drukken in geld.

2. Verlaging van de kosten:
 Direct: dit is afhankelijk van de
financieringsvorm.
 Indirect: gezonder leefklimaat, dus
minder ziekteverzuim. Het kan positief invloed hebben op efficiency van primaire proces.

3. Verlaging van het geïnvesteerd vermogen:
 Balansactiviteiten: meer eigen vastgoed, of huurcontracten.

Vastgoedratio = Verhouding tussen boekwaarde van vastgoed en totale activa. Volgens de IFRS16
moeten alle lease en huurverplichtingen ook op de balans geplaatst worden. Dit beïnvloedt:

 Rentabiliteit = winstgevendheid: verhouding gemaakte winst / geïnvesteerd vermogen.
 Solvabiliteit = EV/VV. Welke mate je in staat bent externe financiering te verwerven.
 Liquiditeit = mate van liquide middelen om aan je kort lopende schulden te voldoen.

Operational lease is dat je als leasemaatschappij zowel juridisch als economisch eigenaar bent van
vastgoed. Er is een koopoptie en je betaalt investeringskosten in termijnen. Financial lease is dat de
leasemaatschappij juridisch eigenaar is, en de gebruiker economisch op grond van de economische
levensduur.

Als de marktwaarde van vastgoed groter is dan de boekwaarde, spreek je van een stille reserve. In
principe is vastgoed een schuld, bij huur niet (tenzij IFRS16 van toepassing). Normaal gesproken is
rendement op vastgoed lager dan rendement op normale bedrijfsvoering. Sale and lease back is dan
gangbare strategie bij faillissementen.

De context is van belang voor organisatiegericht huisvestgen.

1) Afstemming op specifieke behoeften uit het primair proces.
2) Match met de specifieke identiteit en kernwaarden (cultuur en imago).
3) Externe ontwikkelingen.

Passende huisvesting verschilt per levensfase van een organisatie. De affordability-ratio =
huisvestingskosten als percentage van de omzet. Dit is bij horeca relatief hoog. De vastgoedratio
verschilt erg per branche met grootte van bandbreedte. Dit komt door:

 Mate waarin andere activa nodig is;
 Verhouding huur & eigendom.

Alignment = Afstemmen van de organisatiestrategie op de huisvestingsstrategie.
Resource-based view = organisatiestrategie moet worden gebaseerd op onderscheidende
capaciteiten.

Conclusie: organisatiegericht huisvesten is een kwestie van maatwerk.

, Hoofdstuk 2: Speelveld en spelers

Vraagzijde van het speelveld = de huisvestingsbehoeften van organisaties, voortvloeiend uit het
primaire proces en de strategische doelen.

i. Primair proces begrijpen: welke activiteiten en welke locaties, ruimten en services zijn
daarvoor nodig?
ii. Strategische doelen: in samenwerking met het strategisch management. Een goede
analyse hiervan leidt tot aanknopingspunten voor de huisvestingsstrategie. Dit leidt weer
tot toevoegen van waarde.
 Missie = waar de organisatie voor staat, voor wie, waarom, welke kernwaarden gelden er?
 Visie = ambitie en toekomstbeleid dat organisatie wil verwezenlijken.
 Missie van huisvestingsstrategie = ondersteunen van missie, visie, doelen van de organisatie
 zo creëer je toegevoegde waarde!
iii. Externe analyse via DESTEP.

Aanbodzijde van het speelveld = de bestaande huisvestingsportefeuille binnen de context van
marktontwikkelingen in het vastgoed.

i. Analyse van de huisvestingsportefeuille: hoe kan de huidige samenstelling optimaal
worden benut en verbeterd.
 Componenten hierbij zijn de financieringsvormen, locaties, gebouwen, inrichting,
gebruikersprincipes, gebouw gebonden facilitaire diensten.
 Schaalvoordelen:
o Op basis van totale portefeuille: in regio’s, landen, provincies.
o Op basis van locatie: meerdere gebouwen op één locatie vaak.
o Op basis van gebouw: per verdieping.
o Op basis van ruimte.
 Levensduur:
o Technisch: slijtage/veroudering
o Functioneel: de functionele prestaties
o Economisch: toekomstige opbrengsten wegen niet meer op tegen toekomstige
kosten.
ii. Externe analyse: bijv. leegstand kan positief zijn (je kunt makkelijk overnemen en bij je
locatie voegen), maar kan ook negatief zijn (lagere marktwaarde in de buurt).

Stakeholders: groot belang bij huisvesting i.v.m. langdurige impact op gezondheid, financiën, cultuur,
imago, milieu. Vallen op te delen in drie hoofdcategorieën:

1) Gebruikers  Operational asset. Ondersteunen in activiteiten. Dit is iedereen die gebruikt
gemaakt van het gebouw. ieder heeft zijn eigen behoeften met huisvesting. Deze moet je
groeperen.
2) Financiers van organisatie  financial asset. Nemen beslag op vermogen en hebben effect
op de inkomsten en kosten. Dit kunnen geldverstrekkers en aandeelhouders zijn, maar niet
de beleggers. Deze hebben belang aan:
 Minimaliseren van de exploitatiekosten;
 Verkorten van de balans: beperken van vermogensbeslag;
 Beperken van financiële risico’s;
 Verhoging of behoud van de financiële waarde.
 Minder belang voor toevoegen van waarde.