Hoorcollege 1 Inleiding strategie
Uitdagingen en kansen voor TP’er/GIO
- Reageren op economische ontwikkelingen
- Omgaan met globalisering
- Leidinggeven aan en samenwerking binnen een divers personeelsbestand
- Innovatie en verandering stimuleren
- Evenwicht tussen werk en privé
- Ethisch gedrag
- Positieve werkomgeving scheppen
Reageren op economische ontwikkelingen
VB: In de VS tijdens economische crisis waren banenverlies en ontslagenen veel aan de
orde. Mensen die bleven moesten een laag loon accepteren.
- Effectief management van belang tijdens crisis
Omgaan met globalisering
De wereld is een global village geworden, landsgrenzen zijn voor bedrijven geen probleem
meer. Hierbij wordt vooral detachering gedaan.
- Detachering: je wordt door je werkgever in een ander land aan het werk gezet bij
een vesting. Daar krijg je misschien de leiding over werknemers die hele andere
ambities, behoefte en attitudes hebben
- Ook in eigen land krijg je steeds meer te maken met mensen die in een ander land
geboren zijn en andere behoeftes hebben
- Je moet kunnen omgaan met sociale tegenkrachten. De nadruk op efficiency in de
economie van de VS , Australië en Engeland zijn in FRankrijk , Midden-Oosten
helemaal niet van belang
- Het verplaatsen/ outsourcen van banen naar lageloonlanden
Organisaties die flexibel blijven , continu werken aan kwaliteitsverbeteringen en hun
concurrenten voor zijn met constante stroom van innovatie producten en diensten
→ overwinnaars
Veel organisaties staan voor de vraag: kunnen we ons nog vasthouden aan ons
oude-lucratieve- business model → waarbij kosten van de milieuschade door de
productieprocessen worden afgewenteld op de samenleving
Ethische dilemma’s: door de toegenomen mondigheid van burgers en door alle informatie
via de media vallen steeds meer werkgevers over dit probleem
Leidse Octaëder: is een organisatiemodel met 6 aspectsystemen of clusters van
variabelen. De octaëder is geïnspireerd op de ruit van Leavitt (1978) die de variabelen
,taken, structuur, technologie en mensen bevat. De twee aanvullende aspectsystemen zijn
daarbij strategie en cultuur. De organisatie wordt weergegeven als een samenstel van 6
clusters die onderling met elkaar samenhangen: het organisatiedoel, de strategie, de
structuur , de cultuur, de mensen en technologie. Er is een wisselwerking met de omgeving.
Het evenwicht tussen de clusters is dynamisch. Dat wil zeggen dat de verandering of
verschuivingen direct of indirect invloed hebben op andere clusters. In het vervolg van de
module worden deze elementen verder uitgewerkt
Organisatie: een samenwerkingsverband van mensen die met behulp van geschikte kennis
en middelen samenwerken om een bepaald doel te bereiken
- Een plan
- Een taakverdeling
- Afstemming van taken
Managementniveaus en beslissingen
,Strategische beslissingen:
Het topmanagement houdt zich vooral bezig met strategische beslissingen. Strategische
beslissingen horen bij het strategisch management wat inhoudt het zorgdragen voor een
juiste afstemming op de omgeving alsmede het permanent op peil houden en ontwikkelen
van bekwaamheden, die nodig zijn om eventueel noodzakelijke wijzigingen in de strategie te
verwezenlijken
Organisatorische beslissingen:
Het middelmanagement dat de strategische beslissingen vertaalt in operationele
beslissingen, heeft ten opzichte van de directie een uitvoerende functie en ten opzichte van
de uitvoerende medewerkers een leidinggevende functie
Het middenmanagement stelt aan de hand van het beleid van de directie een
afdelingsbeleid vast, vertaalt dit beleid in afdelingsplannen , beoordeelt en stuurt de
uitvoering daarvan en rapporteert de resultaten aan de directie
Operationele beslissingen:
De uitvoerende medewerkers houden zich vooral bezig met operationele beslissingen ten
aanzien van bedrijfsprocessen. Op het niveau van de uitvoerende medewerkers worden
vooral dirigerende taken uitgevoerd. Het besturen bestaat met name uit het nemen van
operationele beslissingen, zoals het controleren en het bijsturen van werkzaamheden
Criteria van effectiviteit van organisaties:
- Efficiëntie: inzet van zo min mogelijk middelen om toch veel te bereiken
- Satisfactie: behoeften organisatieleden
- Behoeftevoorziening: belanghebbenden externe omgeving
- Zelfhandhaving: door flexibiliteit en slagvaardigheid
,In dit voorbeeld onderscheiden ze verschillende partijen die in het wit staan die worden
beïnvloed door de blauwe omgevingsfactoren
Het model van strategieformulering:
Stap 1: het vaststellen van het huidig strategisch profiel;
Stap 2: het doen van een SWOT- analyse ( hierbij koppel je de sterktes en zwaktes van een
organisatie aan de kansen en bedreigingen in de markt)
Stap 3: vaststellen of de doelen die gesteld zijn in de toekomst nog bereikt kunnen worden
als rekening wordt gehouden met de sterke en zwakke kanten van de organisatie en de
kansen en bedreigingen in de meso en macro- omgeving -> raming bij ongewijzigd beleid
Stap 4: als blijkt dat de doelen niet te bereiken zijn met huidige strategie, moeten nieuwe
strategische alternatieven ontwikkeld worden. Hierbij is de zgn. confrontatiematrix handig.
Stap 5: het maken van een keuze aan de hand van verschillende keuzecriteria: zwakke en
sterke bedreiging
, - Het huidig strategisch profiel is het uitgangspunt voor het bereiken van de gestelde
doelen in de toekomst. Sommige doelen zijn vanuit bepaalde uitgangspunten niet te
bereiken. De organisatie moet dus de huidige situatie goed kennen en beseffen wat
vanuit die positie wel en niet mogelijk is
Elementen strategisch profiel:
- inventariseren van de doelstellingen
- goed voor ogen hebben op welke terreinen (spreiding) je actief bent en op wat elk
daarvan de resultaten zijn. Er zullen verschillende product- marktcombinaties in kaart
gebracht moeten worden om te kijken waar de winst en het verlies vandaan komen
- weten welke concurrentiestrategie in welk deel van de organisatie gevolgd wordt
(positionering)
- de mate van synergie is het voordeel dat ontstaat doordat afzonderlijke onderdelen
van elkaars kennis en kunde kunnen profiteren. Met dezelfde inspanning kan door
synergie met resultaat bereikt worden; met minder inspanning kan hetzelfde bereikt
worden. De bronnen van synergie moet ook op detailniveau aan te wijzen zijn.
Kostenbesparing ontstaan doordat voortbrengingsprocessen van 2 onderdelen te
combineren zijn. Sterkten en zwakten van een organisatie zijn die kenmerken
waardoor zij op een bepaald moment beter of slechter scoort dan vergelijkbare
organisaties. Een kenmerk is dus altijd sterk of zwak in vergelijking met andere
organisaties. Een ander woord voor zich spiegelen aan de kenmerken van
concurrenten is benchmarking. Meer direct kan men de eigen kenmerken ook
vergelijken met de wensen van de afnemers
Omgeving: ( dynamisch/ strategisch)
Uitdagingen en kansen voor TP’er/GIO
- Reageren op economische ontwikkelingen
- Omgaan met globalisering
- Leidinggeven aan en samenwerking binnen een divers personeelsbestand
- Innovatie en verandering stimuleren
- Evenwicht tussen werk en privé
- Ethisch gedrag
- Positieve werkomgeving scheppen
Reageren op economische ontwikkelingen
VB: In de VS tijdens economische crisis waren banenverlies en ontslagenen veel aan de
orde. Mensen die bleven moesten een laag loon accepteren.
- Effectief management van belang tijdens crisis
Omgaan met globalisering
De wereld is een global village geworden, landsgrenzen zijn voor bedrijven geen probleem
meer. Hierbij wordt vooral detachering gedaan.
- Detachering: je wordt door je werkgever in een ander land aan het werk gezet bij
een vesting. Daar krijg je misschien de leiding over werknemers die hele andere
ambities, behoefte en attitudes hebben
- Ook in eigen land krijg je steeds meer te maken met mensen die in een ander land
geboren zijn en andere behoeftes hebben
- Je moet kunnen omgaan met sociale tegenkrachten. De nadruk op efficiency in de
economie van de VS , Australië en Engeland zijn in FRankrijk , Midden-Oosten
helemaal niet van belang
- Het verplaatsen/ outsourcen van banen naar lageloonlanden
Organisaties die flexibel blijven , continu werken aan kwaliteitsverbeteringen en hun
concurrenten voor zijn met constante stroom van innovatie producten en diensten
→ overwinnaars
Veel organisaties staan voor de vraag: kunnen we ons nog vasthouden aan ons
oude-lucratieve- business model → waarbij kosten van de milieuschade door de
productieprocessen worden afgewenteld op de samenleving
Ethische dilemma’s: door de toegenomen mondigheid van burgers en door alle informatie
via de media vallen steeds meer werkgevers over dit probleem
Leidse Octaëder: is een organisatiemodel met 6 aspectsystemen of clusters van
variabelen. De octaëder is geïnspireerd op de ruit van Leavitt (1978) die de variabelen
,taken, structuur, technologie en mensen bevat. De twee aanvullende aspectsystemen zijn
daarbij strategie en cultuur. De organisatie wordt weergegeven als een samenstel van 6
clusters die onderling met elkaar samenhangen: het organisatiedoel, de strategie, de
structuur , de cultuur, de mensen en technologie. Er is een wisselwerking met de omgeving.
Het evenwicht tussen de clusters is dynamisch. Dat wil zeggen dat de verandering of
verschuivingen direct of indirect invloed hebben op andere clusters. In het vervolg van de
module worden deze elementen verder uitgewerkt
Organisatie: een samenwerkingsverband van mensen die met behulp van geschikte kennis
en middelen samenwerken om een bepaald doel te bereiken
- Een plan
- Een taakverdeling
- Afstemming van taken
Managementniveaus en beslissingen
,Strategische beslissingen:
Het topmanagement houdt zich vooral bezig met strategische beslissingen. Strategische
beslissingen horen bij het strategisch management wat inhoudt het zorgdragen voor een
juiste afstemming op de omgeving alsmede het permanent op peil houden en ontwikkelen
van bekwaamheden, die nodig zijn om eventueel noodzakelijke wijzigingen in de strategie te
verwezenlijken
Organisatorische beslissingen:
Het middelmanagement dat de strategische beslissingen vertaalt in operationele
beslissingen, heeft ten opzichte van de directie een uitvoerende functie en ten opzichte van
de uitvoerende medewerkers een leidinggevende functie
Het middenmanagement stelt aan de hand van het beleid van de directie een
afdelingsbeleid vast, vertaalt dit beleid in afdelingsplannen , beoordeelt en stuurt de
uitvoering daarvan en rapporteert de resultaten aan de directie
Operationele beslissingen:
De uitvoerende medewerkers houden zich vooral bezig met operationele beslissingen ten
aanzien van bedrijfsprocessen. Op het niveau van de uitvoerende medewerkers worden
vooral dirigerende taken uitgevoerd. Het besturen bestaat met name uit het nemen van
operationele beslissingen, zoals het controleren en het bijsturen van werkzaamheden
Criteria van effectiviteit van organisaties:
- Efficiëntie: inzet van zo min mogelijk middelen om toch veel te bereiken
- Satisfactie: behoeften organisatieleden
- Behoeftevoorziening: belanghebbenden externe omgeving
- Zelfhandhaving: door flexibiliteit en slagvaardigheid
,In dit voorbeeld onderscheiden ze verschillende partijen die in het wit staan die worden
beïnvloed door de blauwe omgevingsfactoren
Het model van strategieformulering:
Stap 1: het vaststellen van het huidig strategisch profiel;
Stap 2: het doen van een SWOT- analyse ( hierbij koppel je de sterktes en zwaktes van een
organisatie aan de kansen en bedreigingen in de markt)
Stap 3: vaststellen of de doelen die gesteld zijn in de toekomst nog bereikt kunnen worden
als rekening wordt gehouden met de sterke en zwakke kanten van de organisatie en de
kansen en bedreigingen in de meso en macro- omgeving -> raming bij ongewijzigd beleid
Stap 4: als blijkt dat de doelen niet te bereiken zijn met huidige strategie, moeten nieuwe
strategische alternatieven ontwikkeld worden. Hierbij is de zgn. confrontatiematrix handig.
Stap 5: het maken van een keuze aan de hand van verschillende keuzecriteria: zwakke en
sterke bedreiging
, - Het huidig strategisch profiel is het uitgangspunt voor het bereiken van de gestelde
doelen in de toekomst. Sommige doelen zijn vanuit bepaalde uitgangspunten niet te
bereiken. De organisatie moet dus de huidige situatie goed kennen en beseffen wat
vanuit die positie wel en niet mogelijk is
Elementen strategisch profiel:
- inventariseren van de doelstellingen
- goed voor ogen hebben op welke terreinen (spreiding) je actief bent en op wat elk
daarvan de resultaten zijn. Er zullen verschillende product- marktcombinaties in kaart
gebracht moeten worden om te kijken waar de winst en het verlies vandaan komen
- weten welke concurrentiestrategie in welk deel van de organisatie gevolgd wordt
(positionering)
- de mate van synergie is het voordeel dat ontstaat doordat afzonderlijke onderdelen
van elkaars kennis en kunde kunnen profiteren. Met dezelfde inspanning kan door
synergie met resultaat bereikt worden; met minder inspanning kan hetzelfde bereikt
worden. De bronnen van synergie moet ook op detailniveau aan te wijzen zijn.
Kostenbesparing ontstaan doordat voortbrengingsprocessen van 2 onderdelen te
combineren zijn. Sterkten en zwakten van een organisatie zijn die kenmerken
waardoor zij op een bepaald moment beter of slechter scoort dan vergelijkbare
organisaties. Een kenmerk is dus altijd sterk of zwak in vergelijking met andere
organisaties. Een ander woord voor zich spiegelen aan de kenmerken van
concurrenten is benchmarking. Meer direct kan men de eigen kenmerken ook
vergelijken met de wensen van de afnemers
Omgeving: ( dynamisch/ strategisch)
