Inhoudsopgave
Hoofdstuk 11 Structurering....................................................................................................................2
11.1 Inleiding......................................................................................................................................2
11.2 Arbeidsverdeling en coördinatie.................................................................................................2
11.2.1 Arbeidsverdeling in verticale richting..................................................................................2
11.2.2 Arbeidsverdeling in horizontale richting..............................................................................3
11.2.3 Bevoegdheid, verantwoordelijkheid en delegeren..............................................................5
11.2.4 Omspanningsvermogen.......................................................................................................6
12.2.5 Organisatieschema..............................................................................................................7
11.3 Organisatiestelsels......................................................................................................................7
11.3.1 Mechanistisch en organistisch organisatiemodel................................................................7
11.3.2 Lijnorganisatie......................................................................................................................8
11.3.3 Lijn-staforganisatie..............................................................................................................9
11.3.4 Lijn- en functionele staforganisatie....................................................................................10
11.3.5 Lijn-staf-commissieorganisatie..........................................................................................10
11.3.6 Matrixorganisatie...............................................................................................................11
11.3.7 Zuivere projectorganisatie.................................................................................................12
11.3.8 Interne projectorganisatie.................................................................................................12
11.4 Divisieorganisatie......................................................................................................................13
11.5 Mintzberg en organisatiestructuren.........................................................................................15
11.5.1 Organisatie-eigenschappen...............................................................................................15
11.5.2 Organisatievormen............................................................................................................16
11.6 Ontwikkelingen in het structureren van organisaties...............................................................17
11.6.1 Wendbaar organiseren......................................................................................................17
11.6.2 Horizontale organisaties....................................................................................................17
11.6.3 Holacratia...........................................................................................................................18
11.6.4 Overige organisatiestructuurtrends...................................................................................18
11.7 Communicatie- en overlegstructuur.........................................................................................18
1
, Hoofdstuk 11 Structurering
11.1 Inleiding
Enerzijds zal bij het organiseren van activiteiten rekening gehouden moeten worden met de externe
afstemming van de organisatie. Anderzijds moet er worden gelet op de interne afstemming tussen
individuele werknemers, machines en andere hulpmiddelen. Deze dienen onderling op elkaar
afgestemd te worden.
Structurering heeft betrekking op het probleem van het ontwerpen van een organisatiestructuur,
waarbinnen mensen en middelen worden afgestemd op de te bereiken doelstellingen van de
organisatie.
Organisatiestructuur is de manier waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in een
organisatie zijn verdeeld en de onderlinge relaties zijn geregeld. Er zijn twee soorten
organisatiestructuren:
Organieke structuur. Werkzaamheden indelen in functies en vervolgens groeperen naar
organen waarbinnen de functies worden vervuld.
Personele structuur. Heeft betrekking op de mensen in de organisatie. Bij het vaststellen van
de personele structuur wordt aandacht besteed aan:
a. Hiërarchische verhoudingen. Door wie worden opdrachten gegeven?
b. Bevoegdheden. Wie mag bepaalde beslissingen nemen?
c. Personele bezetting. Welke medewerker(s) zijn werkzaam op welke afdelingen en in
welke functies?
d. Communicatie. Wie informeert anderen op en op welke wijze?
11.2 Arbeidsverdeling en coördinatie
Arbeidsverdeling is het verdelen van de werkzaamheden in deeltaken, die toegewezen worden aan
personen of andere werkverbanden (afdelingen) in een organisatie.
Productiviteit is het aantal geleverde prestaties in een bepaalde tijd.
11.2.1 Arbeidsverdeling in verticale richting
Een taak is de ‘technische’ inhoud van een functie en geeft aan wat iemand precies doet.
Verticale differentiatie is het aanbrengen van niveaus in de te verrichten arbeid.
Het hoger niveau zal een raamwerk moeten geven, waarbinnen de lagere werkzaamheden dienen
plaats te vinden. We hebben hier te maken met bestuurlijke overwegingen van arbeidsverdeling.
Ten slotte kan worden opgemerkt dat ook maatschappelijke aspecten een rol spelen bij het verdelen
van arbeid in een organisatie. Vanuit de maatschappij worden eisen gesteld aan de opbouw van
taken. Te denken valt hierbij aan regelgeving ten aanzien van arbeidsomstandigheden (Arbowet).
Bij het verdelen van arbeid spelen vier motieven een rol:
1. Kostenmotief. Taken moeten op een zodanige wijze worden ingedeeld dat efficiënt
functioneren en produceren mogelijk gemaakt wordt.
2
, 2. Bestuursmotief. De wijze waarop taken worden opgebouwd en verdeeld worden, moet
besturing van de organisatie mogelijk maken. Toezicht op de uitvoering van de verschillende
taken moet mogelijk zijn.
3. Sociaal motief. Taken moet voor individuele personen een bepaalde aantrekkelijkheid
bezitten. Er moet sprake zijn van onder andere afwisseling, verantwoordelijkheid en
beslissingsbevoegdheid.
4. Maatschappelijk motief. Bij de opbouw van taken moet rekening worden gehouden met
maatschappelijke eisen, bijvoorbeeld veiligheidsvoorschriften.
Werkstructurering is het bewust rekening houden met technische, economische en sociale aspecten
van het werken in een organisatie of een afdeling daarbinnen. Werkstructurering heeft de volgende
fasen doorgemaakt:
a) Werkextrinsieke factoren. Veranderingen in de werkomgeving: uiterlijkheden van het werk,
zoals lawaai, temperatuur, licht, muziek bij het werk, vochtigheid, inrichting en aankleding
van werkruimten. Door verandering van werkextrinsieke factoren kan een verbetering van
het werkklimaat gerealiseerd worden.
b) Werkintrinsieke factoren. Opbouw van het werk zelf. Belangstelling ging in deze fase uit
naar:
• Taakverrijking. Elementen van kwalitatief hoger niveau worden aan de taak
toegevoegd, zoals meer beslissingsbevoegdheid en grotere zelfstandigheid binnen
het werk.
• Taakverruiming. Elementen van kwalitatief gelijk niveau worden aan de taak
toegevoegd, zodat een completer takenpakket gevormd wordt.
• Taakroulatie. Medewerkers wisselen onderling taken uit.
11.2.2 Arbeidsverdeling in horizontale richting
Bij arbeidsverdeling is het niet alleen de bedoeling om tot verschillende taken te komen die qua
niveau gelijkwaardig zijn. Er moet ook gezocht worden naar een bepaalde samenhang tussen de
verschillende taken. Dit noem je coördinatie.
Er zijn twee stappen die je kan volgen om arbeidsverdeling in horizontale richting aan te brengen:
1. Functionalisatie. Samenhangende taken in functies van individuele personen onderbrengen.
Met betrekking tot functionalisatie zijn twee hoofdvormen te onderscheiden:
Interne differentiatie. Samenhang aanbrengen naar gelijksoortigheid van de te
verrichten werkzaamheden.
Interne specialisatie. Samenhang aanbrengen op basis van het eindresultaat.
2. Afdelingsvorming. Individuele functies samenvoegen in afdelingen.
Interne differentiatie
3
Hoofdstuk 11 Structurering....................................................................................................................2
11.1 Inleiding......................................................................................................................................2
11.2 Arbeidsverdeling en coördinatie.................................................................................................2
11.2.1 Arbeidsverdeling in verticale richting..................................................................................2
11.2.2 Arbeidsverdeling in horizontale richting..............................................................................3
11.2.3 Bevoegdheid, verantwoordelijkheid en delegeren..............................................................5
11.2.4 Omspanningsvermogen.......................................................................................................6
12.2.5 Organisatieschema..............................................................................................................7
11.3 Organisatiestelsels......................................................................................................................7
11.3.1 Mechanistisch en organistisch organisatiemodel................................................................7
11.3.2 Lijnorganisatie......................................................................................................................8
11.3.3 Lijn-staforganisatie..............................................................................................................9
11.3.4 Lijn- en functionele staforganisatie....................................................................................10
11.3.5 Lijn-staf-commissieorganisatie..........................................................................................10
11.3.6 Matrixorganisatie...............................................................................................................11
11.3.7 Zuivere projectorganisatie.................................................................................................12
11.3.8 Interne projectorganisatie.................................................................................................12
11.4 Divisieorganisatie......................................................................................................................13
11.5 Mintzberg en organisatiestructuren.........................................................................................15
11.5.1 Organisatie-eigenschappen...............................................................................................15
11.5.2 Organisatievormen............................................................................................................16
11.6 Ontwikkelingen in het structureren van organisaties...............................................................17
11.6.1 Wendbaar organiseren......................................................................................................17
11.6.2 Horizontale organisaties....................................................................................................17
11.6.3 Holacratia...........................................................................................................................18
11.6.4 Overige organisatiestructuurtrends...................................................................................18
11.7 Communicatie- en overlegstructuur.........................................................................................18
1
, Hoofdstuk 11 Structurering
11.1 Inleiding
Enerzijds zal bij het organiseren van activiteiten rekening gehouden moeten worden met de externe
afstemming van de organisatie. Anderzijds moet er worden gelet op de interne afstemming tussen
individuele werknemers, machines en andere hulpmiddelen. Deze dienen onderling op elkaar
afgestemd te worden.
Structurering heeft betrekking op het probleem van het ontwerpen van een organisatiestructuur,
waarbinnen mensen en middelen worden afgestemd op de te bereiken doelstellingen van de
organisatie.
Organisatiestructuur is de manier waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in een
organisatie zijn verdeeld en de onderlinge relaties zijn geregeld. Er zijn twee soorten
organisatiestructuren:
Organieke structuur. Werkzaamheden indelen in functies en vervolgens groeperen naar
organen waarbinnen de functies worden vervuld.
Personele structuur. Heeft betrekking op de mensen in de organisatie. Bij het vaststellen van
de personele structuur wordt aandacht besteed aan:
a. Hiërarchische verhoudingen. Door wie worden opdrachten gegeven?
b. Bevoegdheden. Wie mag bepaalde beslissingen nemen?
c. Personele bezetting. Welke medewerker(s) zijn werkzaam op welke afdelingen en in
welke functies?
d. Communicatie. Wie informeert anderen op en op welke wijze?
11.2 Arbeidsverdeling en coördinatie
Arbeidsverdeling is het verdelen van de werkzaamheden in deeltaken, die toegewezen worden aan
personen of andere werkverbanden (afdelingen) in een organisatie.
Productiviteit is het aantal geleverde prestaties in een bepaalde tijd.
11.2.1 Arbeidsverdeling in verticale richting
Een taak is de ‘technische’ inhoud van een functie en geeft aan wat iemand precies doet.
Verticale differentiatie is het aanbrengen van niveaus in de te verrichten arbeid.
Het hoger niveau zal een raamwerk moeten geven, waarbinnen de lagere werkzaamheden dienen
plaats te vinden. We hebben hier te maken met bestuurlijke overwegingen van arbeidsverdeling.
Ten slotte kan worden opgemerkt dat ook maatschappelijke aspecten een rol spelen bij het verdelen
van arbeid in een organisatie. Vanuit de maatschappij worden eisen gesteld aan de opbouw van
taken. Te denken valt hierbij aan regelgeving ten aanzien van arbeidsomstandigheden (Arbowet).
Bij het verdelen van arbeid spelen vier motieven een rol:
1. Kostenmotief. Taken moeten op een zodanige wijze worden ingedeeld dat efficiënt
functioneren en produceren mogelijk gemaakt wordt.
2
, 2. Bestuursmotief. De wijze waarop taken worden opgebouwd en verdeeld worden, moet
besturing van de organisatie mogelijk maken. Toezicht op de uitvoering van de verschillende
taken moet mogelijk zijn.
3. Sociaal motief. Taken moet voor individuele personen een bepaalde aantrekkelijkheid
bezitten. Er moet sprake zijn van onder andere afwisseling, verantwoordelijkheid en
beslissingsbevoegdheid.
4. Maatschappelijk motief. Bij de opbouw van taken moet rekening worden gehouden met
maatschappelijke eisen, bijvoorbeeld veiligheidsvoorschriften.
Werkstructurering is het bewust rekening houden met technische, economische en sociale aspecten
van het werken in een organisatie of een afdeling daarbinnen. Werkstructurering heeft de volgende
fasen doorgemaakt:
a) Werkextrinsieke factoren. Veranderingen in de werkomgeving: uiterlijkheden van het werk,
zoals lawaai, temperatuur, licht, muziek bij het werk, vochtigheid, inrichting en aankleding
van werkruimten. Door verandering van werkextrinsieke factoren kan een verbetering van
het werkklimaat gerealiseerd worden.
b) Werkintrinsieke factoren. Opbouw van het werk zelf. Belangstelling ging in deze fase uit
naar:
• Taakverrijking. Elementen van kwalitatief hoger niveau worden aan de taak
toegevoegd, zoals meer beslissingsbevoegdheid en grotere zelfstandigheid binnen
het werk.
• Taakverruiming. Elementen van kwalitatief gelijk niveau worden aan de taak
toegevoegd, zodat een completer takenpakket gevormd wordt.
• Taakroulatie. Medewerkers wisselen onderling taken uit.
11.2.2 Arbeidsverdeling in horizontale richting
Bij arbeidsverdeling is het niet alleen de bedoeling om tot verschillende taken te komen die qua
niveau gelijkwaardig zijn. Er moet ook gezocht worden naar een bepaalde samenhang tussen de
verschillende taken. Dit noem je coördinatie.
Er zijn twee stappen die je kan volgen om arbeidsverdeling in horizontale richting aan te brengen:
1. Functionalisatie. Samenhangende taken in functies van individuele personen onderbrengen.
Met betrekking tot functionalisatie zijn twee hoofdvormen te onderscheiden:
Interne differentiatie. Samenhang aanbrengen naar gelijksoortigheid van de te
verrichten werkzaamheden.
Interne specialisatie. Samenhang aanbrengen op basis van het eindresultaat.
2. Afdelingsvorming. Individuele functies samenvoegen in afdelingen.
Interne differentiatie
3
