Leerdoelen vak Organisatiewetenschappen - HC:
De student kan verschillende perspectieven op organisaties (actor,
systeem en interactieperspectief) reproduceren en deze illustreren
aan de hand van een voorbeeld.
Systeemperspectief (rational system perspective): het systeem heeft objectieve
consequenties voor de leden. Mensen hebben beperkte handelingsvrijheid de
organisatie wordt gezien met vaste doelen, regels en structuren.
Actorperspectief (natural system perspective): mensen zijn in principe
handelingsvrij individuen maken zelf keuze, autonomie en motivatie.
Interactieperspectief: door interactieve structuren geconstrueerd en
gereconstrueerd organisaties bestaan niet alleen uit vaste structuren of regels,
maar worden constant gevormd en aangepast door de interacties tussen mensen.
Structuren zijn niet statisch.
De student kan de verschillende onderdelen van een organisatie
reproduceren.
1. De uitvoerende kern
De uitvoerende kern bestaat uit de leden van de organisatie - de operators – die het
basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van goederen en/of
diensten. De vier hoofdfuncties van de operators zijn:
o Zij voorzien in de input voor de productie
o Zij transformeren de input tot output
o Zij verzorgen de distributie van de output
o Zij verlenen directe ondersteunende diensten aan de functies input,
transformatie en output.
De uitvoerende kern vormt het hart van elke organisatie, het deel dat zorgt voor
de output die zij nodig heeft om te overleven.
Bij de eenvoudigste organisaties werken de operators grotendeels zelfstandig en
coördineren zij hun taken met behulp van onderlinge aanpassing. Mocht het
bedrijf gaan groeien/ complexer worden is er behoefte aan een leider en ontstaat
de strategische top.
2. Strategische top
Dit zijn de mensen die de algehele verantwoordelijkheid voor de organisatie
dragen – de topmanagers van het bedrijf. Tot de strategische top behoren ook de
mensen die directe diensten verlenen aan de topmanagers.
Raad van bestuur kan de strategische top omvatten. De strategische top dient erop
toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en dat tevens voldaan
wordt aan de behoeften van degene die controleren of op andere wijze macht over
de organisatie hebben.
Taken:
o Zij verdelen de middelen, vaardigen orders en instructies uit, autoriseren
belangrijke beslissingen, lossen conflicten op, nemen personeel aan, etc.
, o Het managen van de relaties met de omgeving van de organisatie.
Relevante contacten onderhouden, onderhandleen over belangrijke
contracten.
o Ontwikkelen van de strategie van de organisatie
3. Middenkader
De strategische top wordt verbonden met de uitvoerende kern via de keten van
middenkadermanagers met officiële bevoegdheden en gezag.
Het middenkader is een gezagslijn tussen de uitvoerende kern en de strategische
top. Wanneer de span of control te groot wordt, de strategische top kan niet
toezicht meer geven op de grootte van werknemers, moeten er meer managers
aangesteld worden het middenkader.
In deze hiërarchie voert de manager in het middenkader een aantal taken uit in
de stroom van direct toezicht onder en boven hem. Hij verzamelt informatie over
de prestatie van zijn eenheid en geeft dit door aan de manager boven hem. Maar
van boven naar beneden komen de middelen die hij in zijn eenheid moet
verdelen, regels en plannen die hij moet uitwerken en bv projecten die uitgevoerd
moeten worden.
4. Technostructuur
Verantwoordelijkheid van de standaardisatie berust bij de analisten, zij vormen
de technostructuur. De analisten verzwakken vrijwel de controle die de managers
kunnen uitoefenen over het werk van de operators. De technostructuur staat los
van de hiërarchie van de lijnmanagers. Dus de controleanalisten die werkzaam zijn
binnen de technostructuur hebben de taak bepaalde vormen van standaardisatie in
de organisatie tot stand te brengen.
5. De ondersteunende diensten
Een blik op het organogram van vrijwel iedere moderne organisatie leert ons dat
er veel eenheden bestaan met een eigen specialisatie, die de functie hebben de
organisatie diensten te verlenen buiten het kader van het uitvoerende werk. Zij
vormen de ondersteunende diensten, zij hebben indirect de taak de
basisdoelstellingen te ondersteunen. Het zijn eigenlijk mini-organisaties binnen
de organisatie. Bijvoorbeeld een universiteit levert eigen boeken, dit om niet
afhankelijk te zijn van marksituatie en andere onzekere factoren.
Het middenniveau bestaat uit: het middenkader, de
technostructuur en de ondersteunende diensten.
,De student kan de verschillende coördinatiemechanismen
reproduceren en deze ook illustreren met een voorbeeld.
Er zijn 5 coördinatiemechanismen die verklaren de fundamentele wijzen waarop
organisaties hun werkzaamheden coördineren. We kunnen deze mechanismen zien als
de meest basale elementen van een organisatiestructuur, als de lijm die de organisatie
bijeenhoudt.
- Onderlinge aanpassing.
Bij onderlinge aanpassing wordt het werk gecoördineerd via het simpele
proces van informele communicatie.
Hierbij is de controle van het werk in handen van de mensen die het
werk uitvoeren.
Onderlinge aanpassing wordt voornamelijk in de allereenvoudigste
organisaties gebruik. Paradoxaal (=tegenstrijdig) genoeg passen ook
buitengewoon complexe organisaties dit mechanisme soms toe.
- Direct toezicht
Wanneer een organisatie het beginstadium ontgroeid is, gaat men vaak
over op een andere vorm van informele communicatie.
Bij direct toezicht komt de coördinatie tot stand doordat één persoon de
verantwoordelijkheid voor het werk van anderen op zich neemt, hen
instructies geeft en de uitvoering van de werkzaamheden bewaakt.
Dit betekent dat meer dan één paar handen gecoördineerd worden door
de hersenen van één persoon.
Werk kan ook gecoördineerd worden zonder onderlinge aanpassing of direct toezicht.
Het kan in plaats daarvan gestandaardiseerd worden. De coördinatie vindt dan
zogezegd op de tekentafel plaats, nog voordat het werk uitgevoerd wordt. Onder
normale omstandigheden hoeven er geen zorgen te zijn over de coördinatie van hun
eigen werk en/of dat van hun collega’s. Iedereen weet precies wat van elkaar verwacht
mag worden en alle handelingen zijn daarop gebaseerd.
- Standaardisatie van werkprocessen
Werkprocessen zijn gestandaardiseerd als de inhoud van het werk gespecificeerd of
geprogrammeerd is.
Bv: Protocollen, er staat omschreven hoe je het stappenplan
moet uitvoeren. Coördinatie is al ingebouwd in het protocol.
- Standaardisatie van output
De output is gestandaardiseerd wanneer de resultaten van
het werk gespecificeerd zijn.
Je legt het eindproduct vast, niet het gehele werkproces
- Standaardisatie van vaardigheden
Soms is het onmogelijk het werk of de output te
standaardiseren, terwijl coördinatie door standaardisatie
wel nodig is. De oplossing kan zijn dat men het gedrag van de werknemer
standaardiseert in plaats van het werk zelf of de output.
, Vaardigheden (en kennis) zijn gestandaardiseerd als het soort training dat vereist
is voor de uitvoering van het werk gespecificeerd is.
Standaardisatie van vaardigheden leidt dus indirect tot hetzelfde resultaat als
standaardisatie van werkprocessen of output: controle en coördinatie van het
werk.
Naarmate het werk van organisaties complexer wordt, blijkt het meest gebruikte
coördinatiemechanisme te verschuiven van onderlinge aanpassing naar direct toezicht
en vervolgens naar standaardisatie om ten slotte terug te keren tot onderlinge
aanpassing.
Wanneer mensen in kleine groepen werken, communiceren zij op informele wijze.
Onderlinge aanpassing wordt zo het voornaamste coördinatiemechanisme. Naarmate
de groep uitbreid, wordt dit lastiger en is er behoefte aan een leider. Direct toezicht
wordt dan het voornaamste coördinatiemechanisme. Wanneer het werk ingewikkelder
wordt, wordt er overgestapt op standaardisatie. Zolang er sprake is van eenvoudige
routinehandelingen zal de organisatie geneigd zijn tot standaardisatie van de
werkprocessen zelf. Bij complexere werkzaamheden is dit echter vaak onmogelijk,
zodat de organisatie gedwongen is zich te richten op standaardisatie van de output.
Bij zeer ingewikkelde werkzaamheden is het echter vaak ook onmogelijk de output te
standaardiseren. In dat geval heeft de organisatie geen andere keuze dan de
vaardigheden van de werknemer te standaardiseren. Kunnen de verschillende taken
helemaal niet gestandaardiseerd worden, dan is de organisatie gedwongen terug te
keren naar het begin van de cyclus – naar het eenvoudigste maar meest flexibele
coördinatiemechanisme van onderlinge aanpassing.
De student kan de verschillende manieren van het ontwerpen van
individuele posities noemen, uitleggen en illustreren met een
voorbeeld.
Bij het ontwerp van individuele posities zijn er drie ontwerpparameters van belang.
Taakspecialisatie (1)
Taakspecialisatie heeft twee dimensies: reikwijdte ofwel breedtedimensie en diepte
Horizontale taakspecialisatie
Horizontale taakspecialisatie – de meest voorkomende vorm van
arbeidsverdeling – is inherent aan elke organisatie, zelfs aan elke activiteit van
mensen. Organisaties verdelen het werk – specialiseren de taken – om de
productiviteit te verhogen.
o De grotere bedrevenheid van de arbeider die zich in een taak
gespecialiseerd heeft
o De tijdwinst doordat de arbeider niet meer van de ene taak naar de andere
taak hoeft te schakelen
o De ontwikkeling van nieuwe methoden en machines waartoe de
specialisatie heeft geleid.
Door horizontale specialisatie neemt de herhaling toe, waardoor standaardisatie
van het werk mogelijk wordt. Bij horizontale specialisatie concentreert de werker
zijn aandacht op 1 taak, wat het leerproces vereenvoudigd.
Horizontale taakverruiming
De student kan verschillende perspectieven op organisaties (actor,
systeem en interactieperspectief) reproduceren en deze illustreren
aan de hand van een voorbeeld.
Systeemperspectief (rational system perspective): het systeem heeft objectieve
consequenties voor de leden. Mensen hebben beperkte handelingsvrijheid de
organisatie wordt gezien met vaste doelen, regels en structuren.
Actorperspectief (natural system perspective): mensen zijn in principe
handelingsvrij individuen maken zelf keuze, autonomie en motivatie.
Interactieperspectief: door interactieve structuren geconstrueerd en
gereconstrueerd organisaties bestaan niet alleen uit vaste structuren of regels,
maar worden constant gevormd en aangepast door de interacties tussen mensen.
Structuren zijn niet statisch.
De student kan de verschillende onderdelen van een organisatie
reproduceren.
1. De uitvoerende kern
De uitvoerende kern bestaat uit de leden van de organisatie - de operators – die het
basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van goederen en/of
diensten. De vier hoofdfuncties van de operators zijn:
o Zij voorzien in de input voor de productie
o Zij transformeren de input tot output
o Zij verzorgen de distributie van de output
o Zij verlenen directe ondersteunende diensten aan de functies input,
transformatie en output.
De uitvoerende kern vormt het hart van elke organisatie, het deel dat zorgt voor
de output die zij nodig heeft om te overleven.
Bij de eenvoudigste organisaties werken de operators grotendeels zelfstandig en
coördineren zij hun taken met behulp van onderlinge aanpassing. Mocht het
bedrijf gaan groeien/ complexer worden is er behoefte aan een leider en ontstaat
de strategische top.
2. Strategische top
Dit zijn de mensen die de algehele verantwoordelijkheid voor de organisatie
dragen – de topmanagers van het bedrijf. Tot de strategische top behoren ook de
mensen die directe diensten verlenen aan de topmanagers.
Raad van bestuur kan de strategische top omvatten. De strategische top dient erop
toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en dat tevens voldaan
wordt aan de behoeften van degene die controleren of op andere wijze macht over
de organisatie hebben.
Taken:
o Zij verdelen de middelen, vaardigen orders en instructies uit, autoriseren
belangrijke beslissingen, lossen conflicten op, nemen personeel aan, etc.
, o Het managen van de relaties met de omgeving van de organisatie.
Relevante contacten onderhouden, onderhandleen over belangrijke
contracten.
o Ontwikkelen van de strategie van de organisatie
3. Middenkader
De strategische top wordt verbonden met de uitvoerende kern via de keten van
middenkadermanagers met officiële bevoegdheden en gezag.
Het middenkader is een gezagslijn tussen de uitvoerende kern en de strategische
top. Wanneer de span of control te groot wordt, de strategische top kan niet
toezicht meer geven op de grootte van werknemers, moeten er meer managers
aangesteld worden het middenkader.
In deze hiërarchie voert de manager in het middenkader een aantal taken uit in
de stroom van direct toezicht onder en boven hem. Hij verzamelt informatie over
de prestatie van zijn eenheid en geeft dit door aan de manager boven hem. Maar
van boven naar beneden komen de middelen die hij in zijn eenheid moet
verdelen, regels en plannen die hij moet uitwerken en bv projecten die uitgevoerd
moeten worden.
4. Technostructuur
Verantwoordelijkheid van de standaardisatie berust bij de analisten, zij vormen
de technostructuur. De analisten verzwakken vrijwel de controle die de managers
kunnen uitoefenen over het werk van de operators. De technostructuur staat los
van de hiërarchie van de lijnmanagers. Dus de controleanalisten die werkzaam zijn
binnen de technostructuur hebben de taak bepaalde vormen van standaardisatie in
de organisatie tot stand te brengen.
5. De ondersteunende diensten
Een blik op het organogram van vrijwel iedere moderne organisatie leert ons dat
er veel eenheden bestaan met een eigen specialisatie, die de functie hebben de
organisatie diensten te verlenen buiten het kader van het uitvoerende werk. Zij
vormen de ondersteunende diensten, zij hebben indirect de taak de
basisdoelstellingen te ondersteunen. Het zijn eigenlijk mini-organisaties binnen
de organisatie. Bijvoorbeeld een universiteit levert eigen boeken, dit om niet
afhankelijk te zijn van marksituatie en andere onzekere factoren.
Het middenniveau bestaat uit: het middenkader, de
technostructuur en de ondersteunende diensten.
,De student kan de verschillende coördinatiemechanismen
reproduceren en deze ook illustreren met een voorbeeld.
Er zijn 5 coördinatiemechanismen die verklaren de fundamentele wijzen waarop
organisaties hun werkzaamheden coördineren. We kunnen deze mechanismen zien als
de meest basale elementen van een organisatiestructuur, als de lijm die de organisatie
bijeenhoudt.
- Onderlinge aanpassing.
Bij onderlinge aanpassing wordt het werk gecoördineerd via het simpele
proces van informele communicatie.
Hierbij is de controle van het werk in handen van de mensen die het
werk uitvoeren.
Onderlinge aanpassing wordt voornamelijk in de allereenvoudigste
organisaties gebruik. Paradoxaal (=tegenstrijdig) genoeg passen ook
buitengewoon complexe organisaties dit mechanisme soms toe.
- Direct toezicht
Wanneer een organisatie het beginstadium ontgroeid is, gaat men vaak
over op een andere vorm van informele communicatie.
Bij direct toezicht komt de coördinatie tot stand doordat één persoon de
verantwoordelijkheid voor het werk van anderen op zich neemt, hen
instructies geeft en de uitvoering van de werkzaamheden bewaakt.
Dit betekent dat meer dan één paar handen gecoördineerd worden door
de hersenen van één persoon.
Werk kan ook gecoördineerd worden zonder onderlinge aanpassing of direct toezicht.
Het kan in plaats daarvan gestandaardiseerd worden. De coördinatie vindt dan
zogezegd op de tekentafel plaats, nog voordat het werk uitgevoerd wordt. Onder
normale omstandigheden hoeven er geen zorgen te zijn over de coördinatie van hun
eigen werk en/of dat van hun collega’s. Iedereen weet precies wat van elkaar verwacht
mag worden en alle handelingen zijn daarop gebaseerd.
- Standaardisatie van werkprocessen
Werkprocessen zijn gestandaardiseerd als de inhoud van het werk gespecificeerd of
geprogrammeerd is.
Bv: Protocollen, er staat omschreven hoe je het stappenplan
moet uitvoeren. Coördinatie is al ingebouwd in het protocol.
- Standaardisatie van output
De output is gestandaardiseerd wanneer de resultaten van
het werk gespecificeerd zijn.
Je legt het eindproduct vast, niet het gehele werkproces
- Standaardisatie van vaardigheden
Soms is het onmogelijk het werk of de output te
standaardiseren, terwijl coördinatie door standaardisatie
wel nodig is. De oplossing kan zijn dat men het gedrag van de werknemer
standaardiseert in plaats van het werk zelf of de output.
, Vaardigheden (en kennis) zijn gestandaardiseerd als het soort training dat vereist
is voor de uitvoering van het werk gespecificeerd is.
Standaardisatie van vaardigheden leidt dus indirect tot hetzelfde resultaat als
standaardisatie van werkprocessen of output: controle en coördinatie van het
werk.
Naarmate het werk van organisaties complexer wordt, blijkt het meest gebruikte
coördinatiemechanisme te verschuiven van onderlinge aanpassing naar direct toezicht
en vervolgens naar standaardisatie om ten slotte terug te keren tot onderlinge
aanpassing.
Wanneer mensen in kleine groepen werken, communiceren zij op informele wijze.
Onderlinge aanpassing wordt zo het voornaamste coördinatiemechanisme. Naarmate
de groep uitbreid, wordt dit lastiger en is er behoefte aan een leider. Direct toezicht
wordt dan het voornaamste coördinatiemechanisme. Wanneer het werk ingewikkelder
wordt, wordt er overgestapt op standaardisatie. Zolang er sprake is van eenvoudige
routinehandelingen zal de organisatie geneigd zijn tot standaardisatie van de
werkprocessen zelf. Bij complexere werkzaamheden is dit echter vaak onmogelijk,
zodat de organisatie gedwongen is zich te richten op standaardisatie van de output.
Bij zeer ingewikkelde werkzaamheden is het echter vaak ook onmogelijk de output te
standaardiseren. In dat geval heeft de organisatie geen andere keuze dan de
vaardigheden van de werknemer te standaardiseren. Kunnen de verschillende taken
helemaal niet gestandaardiseerd worden, dan is de organisatie gedwongen terug te
keren naar het begin van de cyclus – naar het eenvoudigste maar meest flexibele
coördinatiemechanisme van onderlinge aanpassing.
De student kan de verschillende manieren van het ontwerpen van
individuele posities noemen, uitleggen en illustreren met een
voorbeeld.
Bij het ontwerp van individuele posities zijn er drie ontwerpparameters van belang.
Taakspecialisatie (1)
Taakspecialisatie heeft twee dimensies: reikwijdte ofwel breedtedimensie en diepte
Horizontale taakspecialisatie
Horizontale taakspecialisatie – de meest voorkomende vorm van
arbeidsverdeling – is inherent aan elke organisatie, zelfs aan elke activiteit van
mensen. Organisaties verdelen het werk – specialiseren de taken – om de
productiviteit te verhogen.
o De grotere bedrevenheid van de arbeider die zich in een taak
gespecialiseerd heeft
o De tijdwinst doordat de arbeider niet meer van de ene taak naar de andere
taak hoeft te schakelen
o De ontwikkeling van nieuwe methoden en machines waartoe de
specialisatie heeft geleid.
Door horizontale specialisatie neemt de herhaling toe, waardoor standaardisatie
van het werk mogelijk wordt. Bij horizontale specialisatie concentreert de werker
zijn aandacht op 1 taak, wat het leerproces vereenvoudigd.
Horizontale taakverruiming
