De invoering van Fundr
De analyse van een strategisch besluit
24/12/2019
****** I ******
Nederlands Commercieel Opleidingsinstituut (NCOI) I Master of Business Administration I Masterclass Strategisch Management
, De invoering van Fundr
Voorwoord
Mijn naam is ****** en voor u ligt het rapport wat ik heb geschreven ter afronding van de Masterclass
Strategisch Management. Het is de vierde masterclass die ik heb gevolgd van de studie Master
Business Administration bij NCOI.
Het rapport is de resultante van de eindopdracht van deze masterclass wat betrekking heeft op het
analyseren van een strategisch besluit of (beleids-)voornemen binnen een organisatie. Dit rapport
richt zich op mijn werkgever ******, waar in 2019 het strategisch besluit is genomen om het online
platform Fundr te introduceren. In het dagelijks leven ben ik accountmanager MKB voor de lokale
******. Omdat ik in de praktijk steeds frequenter in aanraking kom met Fundr leek het mij interessant
om juist dat strategisch besluit te analyseren.
Bij deze wil ik van de gelegenheid gebruik maken om mijn docent ****** te bedanken voor de
inhoudelijk boeiende en interactieve masterclasses. Daarnaast wil ik mijn medestudenten bedanken.
Zij waren altijd uitstekend voorbereid en daardoor zijn wij als groep in staat geweest om elkaar
deelgenoot te maken van praktijkvoorbeelden en casuïstiek. Ook wil ik mijn werkgever ******
bedanken voor de middelen en de ruimte die zij ter beschikking heeft gesteld om deze masterclass te
kunnen volgen. Tot slot wil ik mijn vriendin bedanken, die mij wederom volledig heeft gesteund.
******
******, 24 december 2019
1
, De invoering van Fundr
Samenvatting
****** heeft het strategisch besluit genomen om per mei 2019 het online financieringsplatform Fundr in
te voeren. Dit besluit is geclaimd door de afdeling Strategie en Innovatie. Strategie zegt iets over “de
lange termijn richting van een organisatie” (Johnson, Whittington, Scholes, Angwin & Regnér, 2017,
p. 4). Er is sprake van een strategisch besluit, omdat het betrekking heeft op de strategische koers
van de bank op het gebied van zakelijke kredietverlening door -naast de traditionele kanalen- een
online kanaal in de markt te zetten. De stappen van strategievorming komen voor ****** tot uiting in
het strategisch planningsproces (******, 2015d). Dit proces kent drie fasen: verkennen, extern
oriënteren en (interne) positiebepaling en ambitie bepalen.
De beschikbare gegevens of analyses die ten grondslag liggen aan het besluit zijn in kaart gebracht.
****** maakt gebruik van een DESTEP-analyse, het INK-model en een SWOT-analyse en
confrontatiematrix. Inhoudelijk gaat het om een mix tussen kwantitatieve en kwalitatieve analyses. De
beschikbare informatie is te summier om conclusies te kunnen trekken aan de validiteit en
betrouwbaarheid van deze analyses. Ook worden er vraagtekens gezet bij de consistentie van het
strategisch planningsproces en de beschikbare informatie. Daarom zijn extra analyses uitgevoerd.
Allereerst is voor de analyse van de externe factoren de PESTEL-analyse (macro) en het
Vijfkrachtenmodel (meso) gehanteerd. In de macro-omgeving worden technologische innovaties
gezien als één van de belangrijkste krachten in de financiële sector (De Nederlandsche Bank, 2016).
In de meso-omgeving is de concurrentie intensiteit hoog, door drie dominante, Nederlandse
grootbanken, maar zit de bedreiging in de hoek van de substituten. Voorbeelden hiervan zijn
FinTechs en BigTechs die minder log zijn en kostenefficiënt te werk gaan.
Qua interne factoren is de missie en visie van ****** gebenchmarkt met behulp van het Ashridge
Missie Model. ****** scoort beter dan gemiddeld, omdat zij een inhoudelijk en actueel missiestatement
heeft. Uit de Value Chain is gebleken dat concurrentievoordeel te behalen valt uit de primaire
activiteiten ‘producten’ en ‘services’. Daarnaast is uit de VRIO-analyse geconstateerd dat de
kernbekwaamheden ‘veel kennis en knowhow van de food- en agrisector’ en ‘systeem van lokale
banken wat voelt als ‘dichtbij’’ een concurrentievoordeel voor de lange termijn opleveren.
Daarnaast wordt een stakeholdersanalyse door ****** wél genoemd in het strategisch
planningsproces, maar is het niet te herleiden vanuit de (beschikbare) gegevens. Daarom is ook deze
analyse alsnog uitgevoerd. Er zijn een drietal stakeholders met een hoge impact op ******:
concurrenten, afnemers (klanten) en de stakeholders vanuit toezicht en wet- en regelgeving. Om met
deze krachten op een adequate wijze om te kunnen gaan, wordt niet alleen een beroep gedaan op de
huidige kernbekwaamheden, maar zijn ook bepaalde kernbekwaamheden gewenst. Daarbij moet
gedacht worden aan innovatiekracht en (fin-)technologisch koploperschap.
Binnen ****** is er sprake van kostenleiderschap (Porter) of operational excellence (Treacy &
Wiersema). Derhalve zijn er ook raakvlakken met customer intimacy. Als het gaat om groei dan is de
benadering marktpenetratie (Ansoff), terwijl de markt bijvoorbeeld ook vraagt om productontwikkeling
gezien de impact van technologische factoren uit de PESTEL-analyse.
Het strategisch besluit van ****** kan gekwalificeerd worden als een rationele. Dit wordt onderbouwd
door de keuze van de strategische lens (‘strategie als ontwerp’), de strategiestijl
(‘de gewenste strategie’) en strategische school (de planningsschool). In algemene zin komt
strategische besluitvorming tot stand op basis van logische (be-)redeneringen gebaseerd op feiten en
minder op meningen of ervaringen.
Voor herontwerp van het strategie- en besluitvormingsproces van ****** worden drie concrete
aanbevelingen gedaan die er voor zullen zorgen dat de uitkomsten van dit proces robuuster en
waardevoller zijn voor de bank. De eerste aanbeveling is om meer gebruik te maken van een
Resource-Based View zodat kernbekwaamheden explicieter naar voren komen. Een model wat
hierop aansluit is de Core Competence Matrix (Hamel & Prahalad, 1994). Ten tweede wordt gebruik
van het Abell Model aanbevolen. Daarmee kan ****** vanuit drie in plaats van twee dimensies kijken
naar de positionering van producten en/of diensten zoals Fundr. Als derde en als laatste wordt het
uitvoeren van de stakeholdersanalyse van harte aanbevolen. Daarbij kan de (extra uitgevoerde)
stakeholdersanalyse verder verfijnd worden door stakeholder mapping.
2
, De invoering van Fundr
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1: Inleiding .......................................................................................................................... 5
1.1 Over ****** ..................................................................................................................................... 5
1.2 Missie en visie ............................................................................................................................... 5
1.3 Het doel van dit rapport ................................................................................................................. 5
1.4 De opzet van dit rapport ................................................................................................................ 5
Hoofdstuk 2: Het strategisch besluit .................................................................................................. 6
2.1 Keuze strategisch besluit .............................................................................................................. 6
2.2 Definitie strategie .......................................................................................................................... 6
2.3 Totstandkoming van het strategisch besluit: de stappen van strategievorming ........................... 7
Hoofdstuk 3: Analyse van de beschikbare gegevens ....................................................................... 8
3.1 Kwantitatieve en kwalitatieve analyses ......................................................................................... 8
3.2 Validiteit en betrouwbaarheid ........................................................................................................ 8
Hoofdstuk 4: Extra uitgevoerde analyses ........................................................................................ 10
4.1 Analyse externe factoren ............................................................................................................ 10
4.1.1 Analyse van de macro-omgeving: PESTEL .................................................................... 10
4.1.2 Analyse van de meso-omgeving: het Vijfkrachtenmodel ................................................ 10
4.2 Analyse interne factoren ............................................................................................................. 11
4.2.1 Ashridge Missie Model .................................................................................................... 11
4.2.2 Value Chain ..................................................................................................................... 11
4.2.3 VRIO ................................................................................................................................ 11
4.3 Stakeholdersanalyse ................................................................................................................... 12
4.3.1 Huidige en gewenste kernbekwaamheden ..................................................................... 12
4.4 Keuzemodellen bij strategievorming ........................................................................................... 13
Hoofdstuk 5: (Ir)rationaliteit van het strategisch besluit ................................................................ 14
5.1 Strategische lens ......................................................................................................................... 14
5.2 Strategiestijl ................................................................................................................................. 14
5.3 Strategische school ..................................................................................................................... 14
5.4 Rationeel of irrationeel? .............................................................................................................. 15
Hoofdstuk 6: Conclusies en herontwerp .......................................................................................... 16
6.1 Conclusies strategie- en besluitvormingsproces......................................................................... 16
6.2 Aanbevelingen herontwerp strategie- en besluitvormingsproces ............................................... 16
3
De analyse van een strategisch besluit
24/12/2019
****** I ******
Nederlands Commercieel Opleidingsinstituut (NCOI) I Master of Business Administration I Masterclass Strategisch Management
, De invoering van Fundr
Voorwoord
Mijn naam is ****** en voor u ligt het rapport wat ik heb geschreven ter afronding van de Masterclass
Strategisch Management. Het is de vierde masterclass die ik heb gevolgd van de studie Master
Business Administration bij NCOI.
Het rapport is de resultante van de eindopdracht van deze masterclass wat betrekking heeft op het
analyseren van een strategisch besluit of (beleids-)voornemen binnen een organisatie. Dit rapport
richt zich op mijn werkgever ******, waar in 2019 het strategisch besluit is genomen om het online
platform Fundr te introduceren. In het dagelijks leven ben ik accountmanager MKB voor de lokale
******. Omdat ik in de praktijk steeds frequenter in aanraking kom met Fundr leek het mij interessant
om juist dat strategisch besluit te analyseren.
Bij deze wil ik van de gelegenheid gebruik maken om mijn docent ****** te bedanken voor de
inhoudelijk boeiende en interactieve masterclasses. Daarnaast wil ik mijn medestudenten bedanken.
Zij waren altijd uitstekend voorbereid en daardoor zijn wij als groep in staat geweest om elkaar
deelgenoot te maken van praktijkvoorbeelden en casuïstiek. Ook wil ik mijn werkgever ******
bedanken voor de middelen en de ruimte die zij ter beschikking heeft gesteld om deze masterclass te
kunnen volgen. Tot slot wil ik mijn vriendin bedanken, die mij wederom volledig heeft gesteund.
******
******, 24 december 2019
1
, De invoering van Fundr
Samenvatting
****** heeft het strategisch besluit genomen om per mei 2019 het online financieringsplatform Fundr in
te voeren. Dit besluit is geclaimd door de afdeling Strategie en Innovatie. Strategie zegt iets over “de
lange termijn richting van een organisatie” (Johnson, Whittington, Scholes, Angwin & Regnér, 2017,
p. 4). Er is sprake van een strategisch besluit, omdat het betrekking heeft op de strategische koers
van de bank op het gebied van zakelijke kredietverlening door -naast de traditionele kanalen- een
online kanaal in de markt te zetten. De stappen van strategievorming komen voor ****** tot uiting in
het strategisch planningsproces (******, 2015d). Dit proces kent drie fasen: verkennen, extern
oriënteren en (interne) positiebepaling en ambitie bepalen.
De beschikbare gegevens of analyses die ten grondslag liggen aan het besluit zijn in kaart gebracht.
****** maakt gebruik van een DESTEP-analyse, het INK-model en een SWOT-analyse en
confrontatiematrix. Inhoudelijk gaat het om een mix tussen kwantitatieve en kwalitatieve analyses. De
beschikbare informatie is te summier om conclusies te kunnen trekken aan de validiteit en
betrouwbaarheid van deze analyses. Ook worden er vraagtekens gezet bij de consistentie van het
strategisch planningsproces en de beschikbare informatie. Daarom zijn extra analyses uitgevoerd.
Allereerst is voor de analyse van de externe factoren de PESTEL-analyse (macro) en het
Vijfkrachtenmodel (meso) gehanteerd. In de macro-omgeving worden technologische innovaties
gezien als één van de belangrijkste krachten in de financiële sector (De Nederlandsche Bank, 2016).
In de meso-omgeving is de concurrentie intensiteit hoog, door drie dominante, Nederlandse
grootbanken, maar zit de bedreiging in de hoek van de substituten. Voorbeelden hiervan zijn
FinTechs en BigTechs die minder log zijn en kostenefficiënt te werk gaan.
Qua interne factoren is de missie en visie van ****** gebenchmarkt met behulp van het Ashridge
Missie Model. ****** scoort beter dan gemiddeld, omdat zij een inhoudelijk en actueel missiestatement
heeft. Uit de Value Chain is gebleken dat concurrentievoordeel te behalen valt uit de primaire
activiteiten ‘producten’ en ‘services’. Daarnaast is uit de VRIO-analyse geconstateerd dat de
kernbekwaamheden ‘veel kennis en knowhow van de food- en agrisector’ en ‘systeem van lokale
banken wat voelt als ‘dichtbij’’ een concurrentievoordeel voor de lange termijn opleveren.
Daarnaast wordt een stakeholdersanalyse door ****** wél genoemd in het strategisch
planningsproces, maar is het niet te herleiden vanuit de (beschikbare) gegevens. Daarom is ook deze
analyse alsnog uitgevoerd. Er zijn een drietal stakeholders met een hoge impact op ******:
concurrenten, afnemers (klanten) en de stakeholders vanuit toezicht en wet- en regelgeving. Om met
deze krachten op een adequate wijze om te kunnen gaan, wordt niet alleen een beroep gedaan op de
huidige kernbekwaamheden, maar zijn ook bepaalde kernbekwaamheden gewenst. Daarbij moet
gedacht worden aan innovatiekracht en (fin-)technologisch koploperschap.
Binnen ****** is er sprake van kostenleiderschap (Porter) of operational excellence (Treacy &
Wiersema). Derhalve zijn er ook raakvlakken met customer intimacy. Als het gaat om groei dan is de
benadering marktpenetratie (Ansoff), terwijl de markt bijvoorbeeld ook vraagt om productontwikkeling
gezien de impact van technologische factoren uit de PESTEL-analyse.
Het strategisch besluit van ****** kan gekwalificeerd worden als een rationele. Dit wordt onderbouwd
door de keuze van de strategische lens (‘strategie als ontwerp’), de strategiestijl
(‘de gewenste strategie’) en strategische school (de planningsschool). In algemene zin komt
strategische besluitvorming tot stand op basis van logische (be-)redeneringen gebaseerd op feiten en
minder op meningen of ervaringen.
Voor herontwerp van het strategie- en besluitvormingsproces van ****** worden drie concrete
aanbevelingen gedaan die er voor zullen zorgen dat de uitkomsten van dit proces robuuster en
waardevoller zijn voor de bank. De eerste aanbeveling is om meer gebruik te maken van een
Resource-Based View zodat kernbekwaamheden explicieter naar voren komen. Een model wat
hierop aansluit is de Core Competence Matrix (Hamel & Prahalad, 1994). Ten tweede wordt gebruik
van het Abell Model aanbevolen. Daarmee kan ****** vanuit drie in plaats van twee dimensies kijken
naar de positionering van producten en/of diensten zoals Fundr. Als derde en als laatste wordt het
uitvoeren van de stakeholdersanalyse van harte aanbevolen. Daarbij kan de (extra uitgevoerde)
stakeholdersanalyse verder verfijnd worden door stakeholder mapping.
2
, De invoering van Fundr
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1: Inleiding .......................................................................................................................... 5
1.1 Over ****** ..................................................................................................................................... 5
1.2 Missie en visie ............................................................................................................................... 5
1.3 Het doel van dit rapport ................................................................................................................. 5
1.4 De opzet van dit rapport ................................................................................................................ 5
Hoofdstuk 2: Het strategisch besluit .................................................................................................. 6
2.1 Keuze strategisch besluit .............................................................................................................. 6
2.2 Definitie strategie .......................................................................................................................... 6
2.3 Totstandkoming van het strategisch besluit: de stappen van strategievorming ........................... 7
Hoofdstuk 3: Analyse van de beschikbare gegevens ....................................................................... 8
3.1 Kwantitatieve en kwalitatieve analyses ......................................................................................... 8
3.2 Validiteit en betrouwbaarheid ........................................................................................................ 8
Hoofdstuk 4: Extra uitgevoerde analyses ........................................................................................ 10
4.1 Analyse externe factoren ............................................................................................................ 10
4.1.1 Analyse van de macro-omgeving: PESTEL .................................................................... 10
4.1.2 Analyse van de meso-omgeving: het Vijfkrachtenmodel ................................................ 10
4.2 Analyse interne factoren ............................................................................................................. 11
4.2.1 Ashridge Missie Model .................................................................................................... 11
4.2.2 Value Chain ..................................................................................................................... 11
4.2.3 VRIO ................................................................................................................................ 11
4.3 Stakeholdersanalyse ................................................................................................................... 12
4.3.1 Huidige en gewenste kernbekwaamheden ..................................................................... 12
4.4 Keuzemodellen bij strategievorming ........................................................................................... 13
Hoofdstuk 5: (Ir)rationaliteit van het strategisch besluit ................................................................ 14
5.1 Strategische lens ......................................................................................................................... 14
5.2 Strategiestijl ................................................................................................................................. 14
5.3 Strategische school ..................................................................................................................... 14
5.4 Rationeel of irrationeel? .............................................................................................................. 15
Hoofdstuk 6: Conclusies en herontwerp .......................................................................................... 16
6.1 Conclusies strategie- en besluitvormingsproces......................................................................... 16
6.2 Aanbevelingen herontwerp strategie- en besluitvormingsproces ............................................... 16
3
