UGent HW Eveline Schollaert
Human Resource Management
Theory Meets reality
Introductie
HRM= een specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeft competitief
voordeel te halen en te behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk
betrokken en bekwame medewerkers en die hierbij gebruik maakt van een brede waaier
van personeelstechnieken
Kernactiviteiten van HRM:
- Ontwerp van functies
o jobanalyse
- Instroom verzekeren
o Rekrutering en selectie
- Sturen van medewerkers naar ondernemingsdoelstellingen toe
o Prestatiebeoordeling en-management
- Vorming, training en ontwikkeling
o Individueel en organisationeel leren
o loopbaanmanagement
- Beloning
o Functie-evaluatie
o Verloningssystemen en secundaire arbeidsvoorwaarden
- Gezondheid, veiligheid en welzijn van medewerkers
- Arbeidsverhoudingen en tewerkstellingsrelatie
o Relaties met vakbonden
o Participatie en betrokkenheid medewerkers
- Ontwerp en ontwikkeling van organisaties
- Administratieve verantwoordelijkheden
o Tewerkstellingsprocedures
o Wetgeving
o HR-informatiesystemen (HRIS)
!Zowel HR professionals als lijnmanagers zijn verantwoordelijk voor HRM!
HRM en duurzaamheid: voorbeelden:
- Eerlijk loon, bestrijding van stress en burnout, levenslang leren, meer vrouwen in
hogere managementfuncties, zinvol werk,….
1
,UGent HW Eveline Schollaert
H1: human resources management (HRM)
Geschiedenis van HRM
Klassiek personeelsbeleid:
- Beheren en controleren van medewerkers (“kostenpost/last”)
- Sociale vrede bewaren
- Contact met medewerkers vooral via vakbonden
- Focus op personeelsadministratie
- Reactief en geïsoleerd
- Stabiele omgeving: niet gericht op verandering
Evolutie naar strategisch HRM
Kenmerk 1: medewerkers worden gezien als belangrijkste kapitaal van de organisatie
- Competitief voordeel door medewerkers met de juiste competenties aan te
trekken, te ontwikkelen en te motiveren
Kenmerk 2: HRM wordt meer en meer verantwoordelijkheid van de lijnmanager,
ondersteunend door de HR afdeling
- Internalisering = Integratie van HR functies in het lijnmanagement
- De lijnmanager (= directe leidinggevende) wordt een people manager
- Ook de medewerker neemt sommige HR taken over
o Bv. registratie verlofdagen, ontwikkeling
- HR afdeling wordt meer klantgericht
- Tegelijk ook meer externalisering of outsourcing van HR taken aan externe
bedrijven (bv. HR consultant, selectiebureau)
- HR afdeling krijgt meer tijd voor strategische taken
2
,UGent HW Eveline Schollaert
Strategisch HRM
= Ondersteunt het bereiken van de organisatiedoelen door verticale en horizontale
afstemming van de HRM activiteiten met die doelen
- We bespreken 4 benaderingen gebaseerd op het kernidee dat een goede HRM
implementatie organisaties een competitief voordeel biedt!
Universalistische approach:
- dit is een ‘best-practice’ benadering
- het gaat ervan uit dat de One-size-fits-all HRM bestaat en dat deze aanpak werkt
in elke organisatie
- een set van best practices die organisaties meoten toepassen om optimale
resultaten te bereiken (formele training, beoordelingsmaatregelen, winstdeling,..)
- kritiek: kan in sommige organisaties heel goed werken maar in andere niet
o contextuele factoren zoals de organisatiecultuur kunnen de ecectiviteit
van deze approach beïnvloeden
Contingentie approach:
- dit is een ‘best-fit’ benadering
- organisaties moeten hun HRM-praktijken aanpassen aan de bedrijfsstrategie van
de organisatie
- rekening houden met externe omgevingsfactoren zoals: de toestand van de
relevante markt, regelgeving, vraag vanuit de specifieke industrie en de
organisatiestrategie
- hogere organisatorische prestaties zouden voortkomen uit de interactie tussen
bedrijfsstrategie en HRM
- dus -> NIET best practices, aangezien geen enkele vaste set van HRM praktijken
universeel toepasbaar is
- bv: een start-up (focus op innovatie en flexibiliteit) in vergelijking met een
klassieke hiërarchische organisatie
- de afstemming tussen HRM en de strategie en doelen van de organisatie wordt
ook wel verticale integratie genoemd
Configuratie approach:
- dit is een ‘best-fit’ benadering
- richt zich op interne consistentie tussen HRM-praktijken en afstemming op de
organisatiestrategie in plaats van alleen op omgevingsfactoren.
- dit model suggereert dat HRM-praktijken het meest ecectief zijn wanneer ze
worden gegroepeerd in intern samenhangende systemen of “configuraties” die
aansluiten bij de algemene strategische oriëntatie.
3
, UGent HW Eveline Schollaert
- de aanpak erkent dat, hoewel bepaalde praktijken universeel toepasbaar kunnen
zijn, hun ecectiviteit ook afhangt van hoe ze op elkaar inwerken en elkaar
aanvullen binnen de specifieke organisatorische context.
- Het HRM-systeem moet dus niet alleen consistent zijn met de contextuele en
organisatorische omstandigheden, maar ook intern coherent zijn.
- verticale integratie (of “externe fit”) = HRM is afgestemd op de
organisatiestrategie
- horizontale integratie (of “interne fit”) = verschillende HR domeinen zijn op elkaar
afgestemd
Contextuele approach:
- dit is een ‘best-fit’ benadering
- benadrukt dat HRM praktijk afgestemd moeten zijn op de interne en externe
omgeving
- HRM strategieën zullen het meest ecectief zijn wanneer ze aan specifieke
contexten aangepast zijn
- Verschil met de andere benaderingen: de andere beschouwen strategisch HRM
als een tool om interne organisatiedoelen te bereiken, terwijl de contextuele
approach vooral focust op hoe stratgisch HRM interageert met de externe context
(bv politiek, sociaal,….)
Samenvattend:
- Universalistisch: één set best practices voor alle organisaties
- Contingentie: HRM praktijken moeten worden aangepast aan de
organisatiestrategie
- Configuratie: streeft naar afstemming tussen HRM praktijken en strategie
enerzijds en coherentie tussen de verschillende HRM praktijken anderzijds
- Contextueel: belang van interne en externe context van de organisatie
Rollen van HR managers
Model van Ulrich:
4
Human Resource Management
Theory Meets reality
Introductie
HRM= een specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeft competitief
voordeel te halen en te behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk
betrokken en bekwame medewerkers en die hierbij gebruik maakt van een brede waaier
van personeelstechnieken
Kernactiviteiten van HRM:
- Ontwerp van functies
o jobanalyse
- Instroom verzekeren
o Rekrutering en selectie
- Sturen van medewerkers naar ondernemingsdoelstellingen toe
o Prestatiebeoordeling en-management
- Vorming, training en ontwikkeling
o Individueel en organisationeel leren
o loopbaanmanagement
- Beloning
o Functie-evaluatie
o Verloningssystemen en secundaire arbeidsvoorwaarden
- Gezondheid, veiligheid en welzijn van medewerkers
- Arbeidsverhoudingen en tewerkstellingsrelatie
o Relaties met vakbonden
o Participatie en betrokkenheid medewerkers
- Ontwerp en ontwikkeling van organisaties
- Administratieve verantwoordelijkheden
o Tewerkstellingsprocedures
o Wetgeving
o HR-informatiesystemen (HRIS)
!Zowel HR professionals als lijnmanagers zijn verantwoordelijk voor HRM!
HRM en duurzaamheid: voorbeelden:
- Eerlijk loon, bestrijding van stress en burnout, levenslang leren, meer vrouwen in
hogere managementfuncties, zinvol werk,….
1
,UGent HW Eveline Schollaert
H1: human resources management (HRM)
Geschiedenis van HRM
Klassiek personeelsbeleid:
- Beheren en controleren van medewerkers (“kostenpost/last”)
- Sociale vrede bewaren
- Contact met medewerkers vooral via vakbonden
- Focus op personeelsadministratie
- Reactief en geïsoleerd
- Stabiele omgeving: niet gericht op verandering
Evolutie naar strategisch HRM
Kenmerk 1: medewerkers worden gezien als belangrijkste kapitaal van de organisatie
- Competitief voordeel door medewerkers met de juiste competenties aan te
trekken, te ontwikkelen en te motiveren
Kenmerk 2: HRM wordt meer en meer verantwoordelijkheid van de lijnmanager,
ondersteunend door de HR afdeling
- Internalisering = Integratie van HR functies in het lijnmanagement
- De lijnmanager (= directe leidinggevende) wordt een people manager
- Ook de medewerker neemt sommige HR taken over
o Bv. registratie verlofdagen, ontwikkeling
- HR afdeling wordt meer klantgericht
- Tegelijk ook meer externalisering of outsourcing van HR taken aan externe
bedrijven (bv. HR consultant, selectiebureau)
- HR afdeling krijgt meer tijd voor strategische taken
2
,UGent HW Eveline Schollaert
Strategisch HRM
= Ondersteunt het bereiken van de organisatiedoelen door verticale en horizontale
afstemming van de HRM activiteiten met die doelen
- We bespreken 4 benaderingen gebaseerd op het kernidee dat een goede HRM
implementatie organisaties een competitief voordeel biedt!
Universalistische approach:
- dit is een ‘best-practice’ benadering
- het gaat ervan uit dat de One-size-fits-all HRM bestaat en dat deze aanpak werkt
in elke organisatie
- een set van best practices die organisaties meoten toepassen om optimale
resultaten te bereiken (formele training, beoordelingsmaatregelen, winstdeling,..)
- kritiek: kan in sommige organisaties heel goed werken maar in andere niet
o contextuele factoren zoals de organisatiecultuur kunnen de ecectiviteit
van deze approach beïnvloeden
Contingentie approach:
- dit is een ‘best-fit’ benadering
- organisaties moeten hun HRM-praktijken aanpassen aan de bedrijfsstrategie van
de organisatie
- rekening houden met externe omgevingsfactoren zoals: de toestand van de
relevante markt, regelgeving, vraag vanuit de specifieke industrie en de
organisatiestrategie
- hogere organisatorische prestaties zouden voortkomen uit de interactie tussen
bedrijfsstrategie en HRM
- dus -> NIET best practices, aangezien geen enkele vaste set van HRM praktijken
universeel toepasbaar is
- bv: een start-up (focus op innovatie en flexibiliteit) in vergelijking met een
klassieke hiërarchische organisatie
- de afstemming tussen HRM en de strategie en doelen van de organisatie wordt
ook wel verticale integratie genoemd
Configuratie approach:
- dit is een ‘best-fit’ benadering
- richt zich op interne consistentie tussen HRM-praktijken en afstemming op de
organisatiestrategie in plaats van alleen op omgevingsfactoren.
- dit model suggereert dat HRM-praktijken het meest ecectief zijn wanneer ze
worden gegroepeerd in intern samenhangende systemen of “configuraties” die
aansluiten bij de algemene strategische oriëntatie.
3
, UGent HW Eveline Schollaert
- de aanpak erkent dat, hoewel bepaalde praktijken universeel toepasbaar kunnen
zijn, hun ecectiviteit ook afhangt van hoe ze op elkaar inwerken en elkaar
aanvullen binnen de specifieke organisatorische context.
- Het HRM-systeem moet dus niet alleen consistent zijn met de contextuele en
organisatorische omstandigheden, maar ook intern coherent zijn.
- verticale integratie (of “externe fit”) = HRM is afgestemd op de
organisatiestrategie
- horizontale integratie (of “interne fit”) = verschillende HR domeinen zijn op elkaar
afgestemd
Contextuele approach:
- dit is een ‘best-fit’ benadering
- benadrukt dat HRM praktijk afgestemd moeten zijn op de interne en externe
omgeving
- HRM strategieën zullen het meest ecectief zijn wanneer ze aan specifieke
contexten aangepast zijn
- Verschil met de andere benaderingen: de andere beschouwen strategisch HRM
als een tool om interne organisatiedoelen te bereiken, terwijl de contextuele
approach vooral focust op hoe stratgisch HRM interageert met de externe context
(bv politiek, sociaal,….)
Samenvattend:
- Universalistisch: één set best practices voor alle organisaties
- Contingentie: HRM praktijken moeten worden aangepast aan de
organisatiestrategie
- Configuratie: streeft naar afstemming tussen HRM praktijken en strategie
enerzijds en coherentie tussen de verschillende HRM praktijken anderzijds
- Contextueel: belang van interne en externe context van de organisatie
Rollen van HR managers
Model van Ulrich:
4
