Hoofdstuk 3 Lean Management
• 3 Inleiding van Lean -> Filmpje canvas
De essentie van Lean is dan ook om een pezige organisatie te creëren, door de
bedrijfsprocessen te ontvetten.
Vet kan je dan als afval zien. En afval staat centraal in het kijken naar processen
• 3.1 Geschiedenis van Lean
- Taylorisme
• De zgn. luiheid van de arbeiders (sic) werd gemeten a.d.h.v.
tijdsstudies, die nauwkeurig vastlegden hoeveel tijd bepaalde
handelingen in beslag namen
• Later: Proceskaart of process chart gebruikt voor tijdsstudies
- Henry Ford -> uitvinder lopende band
• Verkorten van productiecyclus => kostprijs laag stelle
• Zeer belangrijk voor lean (mocht ook Fordisme noemen)
▪ Toyota nog een stap verder ontwikkeld te hebben
• Lopende band interessant doordat verschillende belangrijke
principes gehanteerd worden:
▪ Standaardwerk
• Standaardisatie is niet enkel een optimale manier om
met minimum aan inspanning een maximum aan
resultaat te boeken.
• Het zorgt ook voor eentonigheid in het werk
▪ Interchangeable of onderling uitwisselbaar
• De onderdelen die individueel gemaakt worden, zullen
later op een lopende band geassembleerd worden.
• Doordat er geen direct verband meer is tussen het
geproduceerde onderdeel en de volgende activiteit,
assemblage, kan elk onderdeel in elk eindproduct
terechtkomen. -> opgelet: zeker zijn dat dat ook lukt!
• Bv batterij
▪ Synchronisatie
• De assemblage van onderdelen gebeurt in een
vloeiende beweging.
• Eliminatie van halffabricaten.
• Geen tussentijdse stockage meer, maar alle
verschillende stappen aaneen schakelen
-: te gestandaardiseerd: “Je kunt elke kleur krijgen die je wilt,
zolang het maar zwart is.” = te eng
- Taichi Ohno en Shigeo Shingo -> Toyota
• Muda (=benoemde 8 soorten waste) als alle onderdelen van een
proces, die verhinderen dat je levert wat je klant vraagt (Ohno)
• Verkorten van de omsteltijden van machines = SMED (Shingo)
• Foolproof (Shingo)
▪ Elke stap in proces zo doen dat je het maar op 1 manier kunt
doen
,• 3.2 Toyota producten system
Eiji Toyoda had al snel begrepen dat de Amerikaanse manier van produceren
veel toekomst had, alleen diende ze aangepast aan de Japanse mentaliteit en
markt
- Een van die inzichten bestond erin om bij een kleinere afzet of een
kleinere vraag, toch een grotere variatie aan producten te produceren
- Kwaliteitskringen
• Afvalreductie is van belang.
• In totaliteit brachten de Toyota ingenieurs zeven vormen van muda
in kaart.
• Die werden nauwkeurig beschreven zodat je ze kan opsporen en
elimineren.
• In de typische Japanse mentaliteit leerden de ingenieurs die aan de
werknemers aan en incorporeerde daarbij hun feedback =
kwaliteitskringen ontstaan
• Zorgde voor een enorme golf van verbeteringen in alle processen,
vooral in productie
- Daar waar in vele (Westerse) bedrijven de aandacht meer ligt op het eind
resultaat (perfect product of dienst) en minder op de manier waarop je dat
resultaat bereikt (excellente mensen die alle voorziene en onvoorziene
problemen oplossen) = denkwijze Toyota
- Lean thinking = process thinking
• Niet wat machines max kan, zo veel mogelijk
• Maar naar waarde voor klanten zien
• Eerst kijken klanten dan processen dan de werkers
- Doel:
• Minder arbeid, grondstoffen, tijd => en hogere Customer service
Het doel is om je zaken te organiseren vertrekkende van de klant en hoe die
waarde ziet of percipieert en niet uitgaan van je eigen sterktes in organisatie of
productiemiddelen
- full employment
• Spijtig genoeg is geen doelstelling van Lean
• Boerenverstand: zet alleen die middelen in die nuttig zijn, niet meer
dan dat.
• Ondernemers zijn uiteraard ook belanghebbenden in dit verhaal
, • 3.3 De 7 principes van Lean
Zij vormen de sleutel tot het goede begrip van wat Lean is. De principes
verschijnen hier in een bepaalde volgorde, de volgorde is niet de volgorde van
implementatie van Lean in een organisatie.
Wanneer je Lean wilt invoeren, dan zal je een stappenplan moeten volgen, dat
hier niet beschreven wordt. Weet wel dat in de volgorde van de vier
hoofdprincipes, een andere volgorde zal gevolgd moeten worden. De drie
bijkomende en ondersteunende principes bouw je, wanneer de hoofdprincipes al
gerealiseerd zijn of duidelijk in de steigers staan.
Logischerwijze zal je Pull moeten uitvoeren, en dan kan de Flow zijn werk doen
Pull (van de klant) pas aanzet wanneer je zeker bent dat de Flow aan de Pull zal
kunnen beantwoorden
De vier hoofdprincipes van Lean (om te hebben)
- Value of waarde
- Focus: op de waarde die een klant hecht aan het product of de
dienst die we wensen te leveren.
- Deze waarde is hét criterium waartegen we elke beslissing
aftoetsen. Is het zinvol of niet?
- Je doet wat de klant wil, wnr niet, doe je iets waar je niet betaald
voor krijgt
- Hoe weten van klant? = VOC voice of the customer
▪ Linken aan: CTQ (want hebt te veel eisen, dus filteren)
▪ Manier om stem van de klant te vertalen
- Value creation of waarde schepping
- Het creëren van de primaire processen die de waarde tot stand
brengen, zullen Lean moeten zijn –> op basis van waarde voor
consument (nu kennen we waarden nu dit)
- Een basisvraag hier is: draagt elk van de activiteiten bij tot het
vervullen van de wens tot Waarde van de klant?
- Bv stockage: geen waarde voor klant
▪ Dus elimineren of niet? Afwegen, is het essentieel?
- Vervoer is wel nood vanuit klanten oogpunt (want wilt in de buurt)
discussie over
- Customer Value added (cva) -> Improve
3 kenmerken:
▪ Klanten willen ervoor betalen
▪ FFF = Form fit or function voor de klant zijn wil
▪ Dirft = do it right the first time
Als u proces daar aan verdoet is het costumer value added
- Business value added (bva) -> Reduce
2 kenmerken:
▪ Intern: nodig voor het bedrijf
▪ Extern: nodig door de wet / industrie
- Non value added (waste) -> eliminate
▪ Voegt geen waarde toe, en onnodig
▪ Bv te veel voorraad -> wnr je het niet bij bva kunt plaatse
• 3 Inleiding van Lean -> Filmpje canvas
De essentie van Lean is dan ook om een pezige organisatie te creëren, door de
bedrijfsprocessen te ontvetten.
Vet kan je dan als afval zien. En afval staat centraal in het kijken naar processen
• 3.1 Geschiedenis van Lean
- Taylorisme
• De zgn. luiheid van de arbeiders (sic) werd gemeten a.d.h.v.
tijdsstudies, die nauwkeurig vastlegden hoeveel tijd bepaalde
handelingen in beslag namen
• Later: Proceskaart of process chart gebruikt voor tijdsstudies
- Henry Ford -> uitvinder lopende band
• Verkorten van productiecyclus => kostprijs laag stelle
• Zeer belangrijk voor lean (mocht ook Fordisme noemen)
▪ Toyota nog een stap verder ontwikkeld te hebben
• Lopende band interessant doordat verschillende belangrijke
principes gehanteerd worden:
▪ Standaardwerk
• Standaardisatie is niet enkel een optimale manier om
met minimum aan inspanning een maximum aan
resultaat te boeken.
• Het zorgt ook voor eentonigheid in het werk
▪ Interchangeable of onderling uitwisselbaar
• De onderdelen die individueel gemaakt worden, zullen
later op een lopende band geassembleerd worden.
• Doordat er geen direct verband meer is tussen het
geproduceerde onderdeel en de volgende activiteit,
assemblage, kan elk onderdeel in elk eindproduct
terechtkomen. -> opgelet: zeker zijn dat dat ook lukt!
• Bv batterij
▪ Synchronisatie
• De assemblage van onderdelen gebeurt in een
vloeiende beweging.
• Eliminatie van halffabricaten.
• Geen tussentijdse stockage meer, maar alle
verschillende stappen aaneen schakelen
-: te gestandaardiseerd: “Je kunt elke kleur krijgen die je wilt,
zolang het maar zwart is.” = te eng
- Taichi Ohno en Shigeo Shingo -> Toyota
• Muda (=benoemde 8 soorten waste) als alle onderdelen van een
proces, die verhinderen dat je levert wat je klant vraagt (Ohno)
• Verkorten van de omsteltijden van machines = SMED (Shingo)
• Foolproof (Shingo)
▪ Elke stap in proces zo doen dat je het maar op 1 manier kunt
doen
,• 3.2 Toyota producten system
Eiji Toyoda had al snel begrepen dat de Amerikaanse manier van produceren
veel toekomst had, alleen diende ze aangepast aan de Japanse mentaliteit en
markt
- Een van die inzichten bestond erin om bij een kleinere afzet of een
kleinere vraag, toch een grotere variatie aan producten te produceren
- Kwaliteitskringen
• Afvalreductie is van belang.
• In totaliteit brachten de Toyota ingenieurs zeven vormen van muda
in kaart.
• Die werden nauwkeurig beschreven zodat je ze kan opsporen en
elimineren.
• In de typische Japanse mentaliteit leerden de ingenieurs die aan de
werknemers aan en incorporeerde daarbij hun feedback =
kwaliteitskringen ontstaan
• Zorgde voor een enorme golf van verbeteringen in alle processen,
vooral in productie
- Daar waar in vele (Westerse) bedrijven de aandacht meer ligt op het eind
resultaat (perfect product of dienst) en minder op de manier waarop je dat
resultaat bereikt (excellente mensen die alle voorziene en onvoorziene
problemen oplossen) = denkwijze Toyota
- Lean thinking = process thinking
• Niet wat machines max kan, zo veel mogelijk
• Maar naar waarde voor klanten zien
• Eerst kijken klanten dan processen dan de werkers
- Doel:
• Minder arbeid, grondstoffen, tijd => en hogere Customer service
Het doel is om je zaken te organiseren vertrekkende van de klant en hoe die
waarde ziet of percipieert en niet uitgaan van je eigen sterktes in organisatie of
productiemiddelen
- full employment
• Spijtig genoeg is geen doelstelling van Lean
• Boerenverstand: zet alleen die middelen in die nuttig zijn, niet meer
dan dat.
• Ondernemers zijn uiteraard ook belanghebbenden in dit verhaal
, • 3.3 De 7 principes van Lean
Zij vormen de sleutel tot het goede begrip van wat Lean is. De principes
verschijnen hier in een bepaalde volgorde, de volgorde is niet de volgorde van
implementatie van Lean in een organisatie.
Wanneer je Lean wilt invoeren, dan zal je een stappenplan moeten volgen, dat
hier niet beschreven wordt. Weet wel dat in de volgorde van de vier
hoofdprincipes, een andere volgorde zal gevolgd moeten worden. De drie
bijkomende en ondersteunende principes bouw je, wanneer de hoofdprincipes al
gerealiseerd zijn of duidelijk in de steigers staan.
Logischerwijze zal je Pull moeten uitvoeren, en dan kan de Flow zijn werk doen
Pull (van de klant) pas aanzet wanneer je zeker bent dat de Flow aan de Pull zal
kunnen beantwoorden
De vier hoofdprincipes van Lean (om te hebben)
- Value of waarde
- Focus: op de waarde die een klant hecht aan het product of de
dienst die we wensen te leveren.
- Deze waarde is hét criterium waartegen we elke beslissing
aftoetsen. Is het zinvol of niet?
- Je doet wat de klant wil, wnr niet, doe je iets waar je niet betaald
voor krijgt
- Hoe weten van klant? = VOC voice of the customer
▪ Linken aan: CTQ (want hebt te veel eisen, dus filteren)
▪ Manier om stem van de klant te vertalen
- Value creation of waarde schepping
- Het creëren van de primaire processen die de waarde tot stand
brengen, zullen Lean moeten zijn –> op basis van waarde voor
consument (nu kennen we waarden nu dit)
- Een basisvraag hier is: draagt elk van de activiteiten bij tot het
vervullen van de wens tot Waarde van de klant?
- Bv stockage: geen waarde voor klant
▪ Dus elimineren of niet? Afwegen, is het essentieel?
- Vervoer is wel nood vanuit klanten oogpunt (want wilt in de buurt)
discussie over
- Customer Value added (cva) -> Improve
3 kenmerken:
▪ Klanten willen ervoor betalen
▪ FFF = Form fit or function voor de klant zijn wil
▪ Dirft = do it right the first time
Als u proces daar aan verdoet is het costumer value added
- Business value added (bva) -> Reduce
2 kenmerken:
▪ Intern: nodig voor het bedrijf
▪ Extern: nodig door de wet / industrie
- Non value added (waste) -> eliminate
▪ Voegt geen waarde toe, en onnodig
▪ Bv te veel voorraad -> wnr je het niet bij bva kunt plaatse
