1.1 Wie zijn de managers?
Een manager is iemand die samenwerkt met anderen en daarin een coördinerende en leidinggevende taak heeft,
met als oogmerk de doelstelling van de organisatie te verwezenlijken.
Manager kunnen naast het leidinggeven aan en coördineren van het werk van anderen uitvoerende taken hebben.
Bovendien krijgen medewerkers soms ook weer managementactiviteiten toebedeeld. Zeker als er in teamverband
wordt gewerkt.
Organisaties met een traditionele opbouw hebben meer medewerkers onder aan dan boven aan de ladder,
waardoor de organisatiestructuur de vorm heeft van een piramide.
Lagere managers zijn werkzaam op het laagste managementniveau en beheren het werk van uitvoerende
medewerkers: degenen die verantwoordelijk zijn voor het maken van het product van de organisatie
Midden managers zijn te vinden in alle lagen tussen het lagere management en het topmanagement. Zij geven
leiding aan en coördineren het werk van de lagere managers
Hogere managers zijn de mensen die beslissingen nemen en doelstellingen definiëren die van invloed zijn op de hele
organisatie
In dit boek besteden we vanuit dit meer traditionele, hiërarchische perspectief aandacht aan organisaties en
managers. Maar er zijn ook organisaties die anders en losser zijn gestructureerd -> voetbalvereniging en innovatie
ondernemingen -> manager komt niet of minder duidelijk naar voren.
Ook in flexibele en los gestructureerde organisaties zijn mensen nodig die met andere werken door hun werk te
coördineren en zo de doelstellingen van de organisatie helpen realiseren.
1.2 wat is management?
We definiëren management als het proces van het leidinggeven aan en coördineren van werkzaamheden zodat deze
efficiënt en effectief samen met en door anderen kunnen worden afgerond.
De term proces duidt erop dat de taken of primaire activiteiten waar de manager bij betrokken is cyclisch zijn.
Cyclisch wil zeggen dat de activiteiten in het proces steeds weer terugkomen. De taken van de manager zijn niet
eenmalig, maar komen steeds in een bepaalde volgorde terug.
Managers geven leiding en coördineren, niet managers voeren de gecoördineerde taken uit.
Efficiënt betekent de maximale output halen met zo min mogelijk input. Omdat managers meestal beperkte input
moeten werken, moeten ze die input zo efficiënt mogelijk gebruiken
Effectiviteit wordt vaak beschreven als het uitvoeren van de juiste activiteiten: activiteiten die leiden tot de realisatie
van de organisatiedoelstellingen.
Waar efficiëntie te maken heeft met de middelen (efficiënt werken) om iets gedaan te krijgen heeft effectiviteit te
maken met het einddoel of het realiseren van de organisatiedoelstellingen.
Slechte management is vaak te wijten aan inefficiëntie en ineffectiviteit, maar evengoed aan effectiviteit die door
inefficiënte middelen is bereikt. De doelen zijn dan wel gehaald, maar met veel te veel inzet van tijd en geld.
1.3 Wat doet de manager?
1.3.1 managementfuncties en -processen
Omdat organisaties bepaalde doelstellingen hebben, moet er iemand zijn die deze doelstellingen helder formuleert
en die de middelen beschrijft die voor de realisatie ervan moeten worden gebruikt. De manager is die persoon. De
planningsfunctie omvat daarmee het formuleren van doelstellingen, het ontwikkelen van strategieën voor de
realisatie van deze doelstellingen en het ontwikkelen van plannen om de benodigde activiteiten te integreren en te
coördineren.
Managers zijn ook verantwoordelijk voor het indelen van de taken die nodig zijn om de doelstellingen van de
organisatie te realiseren. Dit wordt de organisatiefunctie genoemd. Deze functie omvat bepalen wat gedaan moet
, worden, wie wat moet doen, hoe taken samen moeten worden uitgevoerd, wie verantwoording aan wie moet
afleggen en wie welke beslissingen moet nemen.
Het is de taak van de manager om samen met anderen te werken om de doelstellingen van de organisatie te
realiseren. Dit is de functie van het leidinggeven. Als managers onderschikten motiveren, medewerkers of
werkgroepen tijdens het werk ondersteunen, het effectiefste communicatiekanaal kiezen of op welke manier dan
ook problemen met medewerkersgedrag oplossen, sturen ze medewerkers aan en geven ze leiding.
De laatste functie van de manager is de beheersings- of controlefunctie. De daadwerkelijke prestaties moeten
worden vergeleken met de van tevoren vastgestelde doelstellingen. Als grote verschillen optreden, moet de
manager de zaak weer op de rails zetten. Vaststellen, vergelijken en corrigeren zijn zaken die onder de noemer
controle vallen.
Het managementproces behelst het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten tijden
het plannen, organiseren, leidinggeven en controleren. Managers moeten hun werkzaamheden opeenvolgend, ofwel
procesmatig, uitvoeren.
1.3.2 managementrollen
Henry Mintzberg, vindt dat de taken van een manager het beste kunnen worden omschreven aan de hand van de
rollen die hij op het werk vervult.
De term management rollen verwijst naar specifieke categorieën van
managementgedrag. Denk aan de verschillende rollen die jij zelf
vervult en het soort gedrag dat van jou in deze rollen wordt verwacht.
De intermenselijke rollen zijn rollen die met mensen te maken
hebben, maar ook met vertegenwoordigende en symbolische zaken.
Vertegenwoordigend en symbolisch wil zeggen dat de topmanager
voor de buitenwereld vaak het gezicht van de organisatie vormt.
De informatieve rollen omvatten het ontvangen, verzamelen
verspreiden van informatie.
Tot slot de beslissingsrollen: deze rollen hebben te maken met het
maken van keuzes.
Management gaat in wezen over het beïnvloeden van actie. Het gaat
over het helpen van organisaties en afdelingen om dingen gedaan te
krijgen. Dit betekent actie. Mintzberg legt uit dat een manager dit op 3 manieren kan doen:
1. Door actie direct te managen (contractonderhandelingen en projectmanagement)
2. Door mensen te managen (motivatie, teamsamenstelling en organisatiecultuur)
3. Door informatie te managen (budgetten, doelen en taken)
De manager heeft hierbij twee functies
1. Kaderen: hoe benadert de manager zijn werkt, vanuit welke managementmodel gaat de manager te werk?
2. Inroosteren: met welk takenpakket brengt de manager zijn managementmodel in de praktijk
1.3.3 managementvaardigheden
Het werk van managers kun je dus indelen in functies en/of rollen.
Een derde manier om naar het werk van de manager te kijken is
vanuit vaardigheden.
Robert Katz vindt dat managers drie belangrijke vaardigheden of
competenties nodig heeft: technische, menselijke en conceptuele
vaardigheden.
Technische vaardigheden omvatten kennis van en vakkundigheid in
bepaalde specialismen zoals techniek, computers, accounting of productie -> meest van belang op lagere
managementniveaus, aangezien managers op deze niveaus direct met het uitvoerend personeel te maken hebben.
Een manager is iemand die samenwerkt met anderen en daarin een coördinerende en leidinggevende taak heeft,
met als oogmerk de doelstelling van de organisatie te verwezenlijken.
Manager kunnen naast het leidinggeven aan en coördineren van het werk van anderen uitvoerende taken hebben.
Bovendien krijgen medewerkers soms ook weer managementactiviteiten toebedeeld. Zeker als er in teamverband
wordt gewerkt.
Organisaties met een traditionele opbouw hebben meer medewerkers onder aan dan boven aan de ladder,
waardoor de organisatiestructuur de vorm heeft van een piramide.
Lagere managers zijn werkzaam op het laagste managementniveau en beheren het werk van uitvoerende
medewerkers: degenen die verantwoordelijk zijn voor het maken van het product van de organisatie
Midden managers zijn te vinden in alle lagen tussen het lagere management en het topmanagement. Zij geven
leiding aan en coördineren het werk van de lagere managers
Hogere managers zijn de mensen die beslissingen nemen en doelstellingen definiëren die van invloed zijn op de hele
organisatie
In dit boek besteden we vanuit dit meer traditionele, hiërarchische perspectief aandacht aan organisaties en
managers. Maar er zijn ook organisaties die anders en losser zijn gestructureerd -> voetbalvereniging en innovatie
ondernemingen -> manager komt niet of minder duidelijk naar voren.
Ook in flexibele en los gestructureerde organisaties zijn mensen nodig die met andere werken door hun werk te
coördineren en zo de doelstellingen van de organisatie helpen realiseren.
1.2 wat is management?
We definiëren management als het proces van het leidinggeven aan en coördineren van werkzaamheden zodat deze
efficiënt en effectief samen met en door anderen kunnen worden afgerond.
De term proces duidt erop dat de taken of primaire activiteiten waar de manager bij betrokken is cyclisch zijn.
Cyclisch wil zeggen dat de activiteiten in het proces steeds weer terugkomen. De taken van de manager zijn niet
eenmalig, maar komen steeds in een bepaalde volgorde terug.
Managers geven leiding en coördineren, niet managers voeren de gecoördineerde taken uit.
Efficiënt betekent de maximale output halen met zo min mogelijk input. Omdat managers meestal beperkte input
moeten werken, moeten ze die input zo efficiënt mogelijk gebruiken
Effectiviteit wordt vaak beschreven als het uitvoeren van de juiste activiteiten: activiteiten die leiden tot de realisatie
van de organisatiedoelstellingen.
Waar efficiëntie te maken heeft met de middelen (efficiënt werken) om iets gedaan te krijgen heeft effectiviteit te
maken met het einddoel of het realiseren van de organisatiedoelstellingen.
Slechte management is vaak te wijten aan inefficiëntie en ineffectiviteit, maar evengoed aan effectiviteit die door
inefficiënte middelen is bereikt. De doelen zijn dan wel gehaald, maar met veel te veel inzet van tijd en geld.
1.3 Wat doet de manager?
1.3.1 managementfuncties en -processen
Omdat organisaties bepaalde doelstellingen hebben, moet er iemand zijn die deze doelstellingen helder formuleert
en die de middelen beschrijft die voor de realisatie ervan moeten worden gebruikt. De manager is die persoon. De
planningsfunctie omvat daarmee het formuleren van doelstellingen, het ontwikkelen van strategieën voor de
realisatie van deze doelstellingen en het ontwikkelen van plannen om de benodigde activiteiten te integreren en te
coördineren.
Managers zijn ook verantwoordelijk voor het indelen van de taken die nodig zijn om de doelstellingen van de
organisatie te realiseren. Dit wordt de organisatiefunctie genoemd. Deze functie omvat bepalen wat gedaan moet
, worden, wie wat moet doen, hoe taken samen moeten worden uitgevoerd, wie verantwoording aan wie moet
afleggen en wie welke beslissingen moet nemen.
Het is de taak van de manager om samen met anderen te werken om de doelstellingen van de organisatie te
realiseren. Dit is de functie van het leidinggeven. Als managers onderschikten motiveren, medewerkers of
werkgroepen tijdens het werk ondersteunen, het effectiefste communicatiekanaal kiezen of op welke manier dan
ook problemen met medewerkersgedrag oplossen, sturen ze medewerkers aan en geven ze leiding.
De laatste functie van de manager is de beheersings- of controlefunctie. De daadwerkelijke prestaties moeten
worden vergeleken met de van tevoren vastgestelde doelstellingen. Als grote verschillen optreden, moet de
manager de zaak weer op de rails zetten. Vaststellen, vergelijken en corrigeren zijn zaken die onder de noemer
controle vallen.
Het managementproces behelst het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten tijden
het plannen, organiseren, leidinggeven en controleren. Managers moeten hun werkzaamheden opeenvolgend, ofwel
procesmatig, uitvoeren.
1.3.2 managementrollen
Henry Mintzberg, vindt dat de taken van een manager het beste kunnen worden omschreven aan de hand van de
rollen die hij op het werk vervult.
De term management rollen verwijst naar specifieke categorieën van
managementgedrag. Denk aan de verschillende rollen die jij zelf
vervult en het soort gedrag dat van jou in deze rollen wordt verwacht.
De intermenselijke rollen zijn rollen die met mensen te maken
hebben, maar ook met vertegenwoordigende en symbolische zaken.
Vertegenwoordigend en symbolisch wil zeggen dat de topmanager
voor de buitenwereld vaak het gezicht van de organisatie vormt.
De informatieve rollen omvatten het ontvangen, verzamelen
verspreiden van informatie.
Tot slot de beslissingsrollen: deze rollen hebben te maken met het
maken van keuzes.
Management gaat in wezen over het beïnvloeden van actie. Het gaat
over het helpen van organisaties en afdelingen om dingen gedaan te
krijgen. Dit betekent actie. Mintzberg legt uit dat een manager dit op 3 manieren kan doen:
1. Door actie direct te managen (contractonderhandelingen en projectmanagement)
2. Door mensen te managen (motivatie, teamsamenstelling en organisatiecultuur)
3. Door informatie te managen (budgetten, doelen en taken)
De manager heeft hierbij twee functies
1. Kaderen: hoe benadert de manager zijn werkt, vanuit welke managementmodel gaat de manager te werk?
2. Inroosteren: met welk takenpakket brengt de manager zijn managementmodel in de praktijk
1.3.3 managementvaardigheden
Het werk van managers kun je dus indelen in functies en/of rollen.
Een derde manier om naar het werk van de manager te kijken is
vanuit vaardigheden.
Robert Katz vindt dat managers drie belangrijke vaardigheden of
competenties nodig heeft: technische, menselijke en conceptuele
vaardigheden.
Technische vaardigheden omvatten kennis van en vakkundigheid in
bepaalde specialismen zoals techniek, computers, accounting of productie -> meest van belang op lagere
managementniveaus, aangezien managers op deze niveaus direct met het uitvoerend personeel te maken hebben.
