Samenvatting Strategisch Management I
(Johnson, 2017)
Hoofdstuk 1 Introduceren strategie
Definitie van strategie
• Alfred D. Chandler: de bepaling van de lange-termijn doelen en doelstellingen van een onderneming en de
goedkeuring van actiepunten en de toewijzing van middelen die nodig zijn om deze doelen te bereiken.
• Michael Porter: competitieve strategie gaat over anders zijn. Het betekent opzettelijk een andere reeks
activiteiten kiezen om een unieke waarde mix te leveren.
• Peter Drucker: theorie van een bedrijf over hoe concurrentievoordelen te behalen
• Henry Mintzberg: een patroon in een stroom van beslissingen.
• Exploring Strategy (dit boek): lange termijnrichting van een organisatie.
1. De lange termijnrichting van een organisatie kan zowel een opzettelijke, logische strategie als meer
oplopende, opkomende strategiepatronen omvatten.
2. De lange termijnrichting van een organisatie kan zowel strategieën omvatten die verschillen en
concurrentie benadrukken, en strategieën die de rollen van samenwerking en zelfs imitatie herkennen.
Er zijn verschillende definities van strategie, begrippen die altijd terugkomen zijn lange termijn, richting & organisatie.
Lange termijn
Horizon van strategieën
1. Huidige kernactiviteiten – deze activiteiten
uitbreiden en verdedigen.
2. Ontwikkelen van opkomende activiteiten – om
nieuwe bronnen van groei en/of winst te
genereren.
3. Haalbare strategische opties voor de toekomst
creëren – activiteiten met een hoger risico die
jaren in beslag kunnen nemen om groei/winst te genereren.
Richting
Door de jaren heen volgt de strategie een soort van lange termijn richting of traject. Soms komt een strategische richting
pas in de tijd naar voren als een samenhangend patroon. Doelstellingen achter de strategische richting moeten altijd
nauwkeurig worden onderzocht.
Organisatie
Organisaties worden niet behandeld als discreet of verenigd. Organisaties bevatten veel relaties, zowel intern als extern.
Dit komt omdat organisaties meestal veel interne en externe belanghebbenden hebben. Intern, zitten organisaties vol
met mensen, meestal met uiteenlopende, concurrerende en min of meer redelijke opvattingen over wat er moet
gebeuren. In de strategie is het daarom altijd belangrijk om binnen organisaties te kijken en de betrokken personen en
hun verschillende interesses en opvattingen te beschouwen. Extern, worden organisaties omringd door belangrijke
relaties, bijv. leveranciers, klanten, investeerders. Strategie is daarom ook van vitaal belang voor de externe grenzen van
een organisatie: met andere woorden, vragen over wat in de organisatie moet worden opgenomen en hoe belangrijke
verbanden gelegd kunnen worden met buitenaf.
Doel van een strategie: missie, visie, waarden en doelen (mission, vision, values, objectives)
Strategie is van belang omdat je hiermee het duidelijk en motiverend doel van de organisatie definieert en uit aan
belanghebbenden (stakeholders). Stakeholders zijn individuen of groepen die afhankelijk zijn van een organisatie om
hun eigen doelen te bereiken en van wie de organisatie op haar beurt afhankelijk is. Er zijn vier manieren waarop
organisaties hun doel meestal definiëren, zie volgende pagina.
1
, • Missie: is bedoeld om medewerkers en stakeholders duidelijkheid te bieden over wat de organisatie
fundamenteel te doen staat. Ook wel: ‘What business are we in?’ deze vraag is weer op te splitsen in: ‘What
would be lost if the organisation did not exist?’ en ‘How do we make a difference?’.
• Visie: gaat over de toekomst die de organisatie probeert te creëren. Ook wel: ‘What do we want to achieve?’.
• Waarden: onderliggende en blijvende kernprincipes die de strategie van een organisatie sturen en bepalen de
manier waarop de organisatie zou moeten werken. Ook wel kernprincipes.
• Doelen: uitspraken over specifieke uitkomsten die moeten worden bereikt. Ook wel KPI’s.
Strategieverklaringen zouden drie hoofdthema's moeten hebben:
1. De fundamentele doelen die de organisatie nastreeft (missie, visie, doelen);
2. De reikwijdte of het domein van de activiteiten van de organisatie;
3. De specifieke voordelen of mogelijkheden die het heeft om dit allemaal te leveren. Corporate-level
strategy
Reikwijdte Business-level
Het bereik of domein van een organisatie verwijst naar drie dimensies: klanten; geografische strategy
locatie; omvang van interne activiteiten (verticale integratie).
Functional
strategies
Strategieën kunnen op drie hoofdniveaus bestaan (levels of strategy):
1. Corporate-level strategy: diversificatie van de oorspronkelijke activiteiten van de
organisatie naar andere activiteiten (bijv. Tesla verkoopt batterijen voor thuisgebruik).
2. Businsess-level strategy: marketing en productverbetering strategieën (bijv. Tesla brengt goedkopere auto op de
markt om marktaandeel te winnen.
3. Functional strategies: hoe de componenten van een organisatie effectief de bedrijfsniveaustrategieën leveren in
termen van middelen, processen en mensen. De functionele strategieën van Tesla zijn gericht op het voldoen
aan de investeringsbehoeften en het aantrekken van financiering.
Exploring strategy framework
Omvat inzicht in de strategische positie van een organisatie (H1-H6); beoordeelt strategische keuzes voor de
toekomst(H7-H11); beheert strategie in actie (H12-H16). Dit blok behandelen we H1-H8. Strategisch management is
geen lineair proces, ook al suggereert deze indeling dit wel. De opsplitsing is echter enkel gemaakt om duidelijke
verschillen aan te geven ter lering. Positie, keuzes en actie moeten als nauw verwant worden gezien en in de praktijk
heeft geen enkele voorrang boven een andere.
• Strategische positie: betreft impact op strategie van de macro-omgeving, de industrieomgeving, strategische
bekwaamheid (middelen en competenties) van organisatie, stakeholders en cultuur van de organisatie.
• Strategische keuzes: omvatten de opties voor strategie in termen van zowel de richtingen waarin de strategie
zich zou kunnen bewegen als de methoden waarmee de strategie kan worden gevolgd
• Strategie in actie: gaat over hoe strategieën worden gevormd en hoe ze worden geïmplementeerd.
2
,Strategie checklist
Werken met strategie
Alle managers houden zich bezig met strategie:
• Topmanagers formuleren en besturen vaak strategieën, maar kunnen ook anderen bij het proces betrekken.
• Middel en lager niveau managers moeten strategische doelstellingen behalen en omgaan met beperkingen.
• Alle managers moeten de strategie aan hun teams communiceren en kunnen bijdragen aan de vorming van de
strategie door middel van ideeën en feedback.
Organisaties kunnen ook gebruik maken van strategie specialisten:
• Veel grote organisaties hebben interne strategische planning.
• Strategie consultants kunnen worden ingeschakeld via management consulting bedrijven.
• Er is een groeiend aantal van strategiespecialisten consulting bedrijven.
Bestuderen van strategie
• Strategische context: verwijst naar meerdere
lagen van omgeving, intern en extern.
Organisatie moet rekening houden met kansen
en bedreigingen van hun externe omgeving
• Strategische inhoud: heeft betrekking op
inhoud van verschillende strategieën en kans op
succes. Hier ligt de nadruk op verdiensten van
verschillende strategische opties.
• Strategisch proces: onderzoekt hoe strategieën worden gevormd en geïmplementeerd. Onderzoek biedt hier
een reeks inzichten om managers te helpen bij de praktische processen van strategiebeheer
Expoloring strategy in verschillende contexten
The Exploring Strategy Framework kan in veel contexten worden toegepast. In elke context verschilt het evenwicht
tussen strategische kwesties:
• Small businesses: bijv. strategisch doel, groeiproblemen en behoud van onafhankelijkheid.
• Multinational corporations: bijv. geografische reikwijdte, culturele kwesties en structuur/controle problemen.
• Public sector organisations: bijv. service/kwaliteit en wijzigingsproblemen beheren.
• Not-for-profit organisations: doel en financieringsproblemen.
Strategy lenses: zijn manieren om anders naar strategische kwesties te kijken om aanvullende inzichten te genereren.
Strategie kan gezien worden als: ontwerp, ervaring, variëteit, redevoering.
3
, Hoofdstuk 2 Analyse macro-omgeving
De macro omgeving bestaat uit brede omgevingsfactoren die in
meerdere of mindere mate van invloed zijn op veel organisaties,
industrieën en sectoren. Middelen om de macro omgeving van een
organisatie te analyseren zijn hieronder weergegeven.
PESTEL-analyse
In deze analyse komen de volgende factoren aan bod: politiek, economie, sociaal, technologisch, ecologisch en juridisch
(legal). Deze lijst legt de nadruk op het feit dat de omgeving niet alleen de economische markt omvat, maar dat er ook
gekeken wordt naar niet-marktfactoren:
• Marktomgeving (bijv. economische cyclus, leveranciers, klanten en concurrenten).
• Niet-marktomgeving (bijv. overheid, media en campagne groepen).
Gebruik PESTEL-analyse
1. Selectief toepassen, identificeer specifieke factoren die van invloed zijn op betreffende industrie, markt en
organisatie.
2. Identificeer factoren die op dit moment belangrijk zijn, maar denk ook na over welke factoren de komende jaren
belangrijker zullen worden.
3. Gebruik gegevens om punten te ondersteunen en trends te analyseren met behulp van up-to-date informatie.
4. Identificeer kansen en bedreigingen - het belangrijkste punt van de oefening.
Politiek
Politieke factoren zijn onder andere:
• Rol van de staat, b.v. als eigenaar, klant of leverancier van bedrijven.
• Overheidsbeleid.
• Belastingwijzigingen.
• Regels voor buitenlandse handel.
• Politiek risico op buitenlandse markten.
• Veranderingen in handelsblokken (bijvoorbeeld BREXIT).
• Blootstelling aan maatschappelijke organisaties (bijvoorbeeld
lobbyisten, campagnegroepen, sociale media).
Politieke risicoanalyse is de analyse van bedreigingen en kansen die
voortvloeien uit potentiële politieke verandering. Er zijn twee belangrijke dimensies voor politieke risicoanalyse:
• De macro-micro-dimensie - beoordeling van het macro-risico is het risico dat gehecht is aan hele landen
(bijvoorbeeld landen in het Midden-Oosten die als een hoog risico worden beschouwd). Micro-risico is het risico
dat verbonden is aan de specifieke organisatie.
• De intern-externe dimensie - interne factoren hebben betrekking op kwesties in een land (bijvoorbeeld
wijzigingen van de overheid); externe factoren doen zich buiten een land voor maar hebben een impact binnen
het land (bijvoorbeeld OPEC-olieprijzen).
4
(Johnson, 2017)
Hoofdstuk 1 Introduceren strategie
Definitie van strategie
• Alfred D. Chandler: de bepaling van de lange-termijn doelen en doelstellingen van een onderneming en de
goedkeuring van actiepunten en de toewijzing van middelen die nodig zijn om deze doelen te bereiken.
• Michael Porter: competitieve strategie gaat over anders zijn. Het betekent opzettelijk een andere reeks
activiteiten kiezen om een unieke waarde mix te leveren.
• Peter Drucker: theorie van een bedrijf over hoe concurrentievoordelen te behalen
• Henry Mintzberg: een patroon in een stroom van beslissingen.
• Exploring Strategy (dit boek): lange termijnrichting van een organisatie.
1. De lange termijnrichting van een organisatie kan zowel een opzettelijke, logische strategie als meer
oplopende, opkomende strategiepatronen omvatten.
2. De lange termijnrichting van een organisatie kan zowel strategieën omvatten die verschillen en
concurrentie benadrukken, en strategieën die de rollen van samenwerking en zelfs imitatie herkennen.
Er zijn verschillende definities van strategie, begrippen die altijd terugkomen zijn lange termijn, richting & organisatie.
Lange termijn
Horizon van strategieën
1. Huidige kernactiviteiten – deze activiteiten
uitbreiden en verdedigen.
2. Ontwikkelen van opkomende activiteiten – om
nieuwe bronnen van groei en/of winst te
genereren.
3. Haalbare strategische opties voor de toekomst
creëren – activiteiten met een hoger risico die
jaren in beslag kunnen nemen om groei/winst te genereren.
Richting
Door de jaren heen volgt de strategie een soort van lange termijn richting of traject. Soms komt een strategische richting
pas in de tijd naar voren als een samenhangend patroon. Doelstellingen achter de strategische richting moeten altijd
nauwkeurig worden onderzocht.
Organisatie
Organisaties worden niet behandeld als discreet of verenigd. Organisaties bevatten veel relaties, zowel intern als extern.
Dit komt omdat organisaties meestal veel interne en externe belanghebbenden hebben. Intern, zitten organisaties vol
met mensen, meestal met uiteenlopende, concurrerende en min of meer redelijke opvattingen over wat er moet
gebeuren. In de strategie is het daarom altijd belangrijk om binnen organisaties te kijken en de betrokken personen en
hun verschillende interesses en opvattingen te beschouwen. Extern, worden organisaties omringd door belangrijke
relaties, bijv. leveranciers, klanten, investeerders. Strategie is daarom ook van vitaal belang voor de externe grenzen van
een organisatie: met andere woorden, vragen over wat in de organisatie moet worden opgenomen en hoe belangrijke
verbanden gelegd kunnen worden met buitenaf.
Doel van een strategie: missie, visie, waarden en doelen (mission, vision, values, objectives)
Strategie is van belang omdat je hiermee het duidelijk en motiverend doel van de organisatie definieert en uit aan
belanghebbenden (stakeholders). Stakeholders zijn individuen of groepen die afhankelijk zijn van een organisatie om
hun eigen doelen te bereiken en van wie de organisatie op haar beurt afhankelijk is. Er zijn vier manieren waarop
organisaties hun doel meestal definiëren, zie volgende pagina.
1
, • Missie: is bedoeld om medewerkers en stakeholders duidelijkheid te bieden over wat de organisatie
fundamenteel te doen staat. Ook wel: ‘What business are we in?’ deze vraag is weer op te splitsen in: ‘What
would be lost if the organisation did not exist?’ en ‘How do we make a difference?’.
• Visie: gaat over de toekomst die de organisatie probeert te creëren. Ook wel: ‘What do we want to achieve?’.
• Waarden: onderliggende en blijvende kernprincipes die de strategie van een organisatie sturen en bepalen de
manier waarop de organisatie zou moeten werken. Ook wel kernprincipes.
• Doelen: uitspraken over specifieke uitkomsten die moeten worden bereikt. Ook wel KPI’s.
Strategieverklaringen zouden drie hoofdthema's moeten hebben:
1. De fundamentele doelen die de organisatie nastreeft (missie, visie, doelen);
2. De reikwijdte of het domein van de activiteiten van de organisatie;
3. De specifieke voordelen of mogelijkheden die het heeft om dit allemaal te leveren. Corporate-level
strategy
Reikwijdte Business-level
Het bereik of domein van een organisatie verwijst naar drie dimensies: klanten; geografische strategy
locatie; omvang van interne activiteiten (verticale integratie).
Functional
strategies
Strategieën kunnen op drie hoofdniveaus bestaan (levels of strategy):
1. Corporate-level strategy: diversificatie van de oorspronkelijke activiteiten van de
organisatie naar andere activiteiten (bijv. Tesla verkoopt batterijen voor thuisgebruik).
2. Businsess-level strategy: marketing en productverbetering strategieën (bijv. Tesla brengt goedkopere auto op de
markt om marktaandeel te winnen.
3. Functional strategies: hoe de componenten van een organisatie effectief de bedrijfsniveaustrategieën leveren in
termen van middelen, processen en mensen. De functionele strategieën van Tesla zijn gericht op het voldoen
aan de investeringsbehoeften en het aantrekken van financiering.
Exploring strategy framework
Omvat inzicht in de strategische positie van een organisatie (H1-H6); beoordeelt strategische keuzes voor de
toekomst(H7-H11); beheert strategie in actie (H12-H16). Dit blok behandelen we H1-H8. Strategisch management is
geen lineair proces, ook al suggereert deze indeling dit wel. De opsplitsing is echter enkel gemaakt om duidelijke
verschillen aan te geven ter lering. Positie, keuzes en actie moeten als nauw verwant worden gezien en in de praktijk
heeft geen enkele voorrang boven een andere.
• Strategische positie: betreft impact op strategie van de macro-omgeving, de industrieomgeving, strategische
bekwaamheid (middelen en competenties) van organisatie, stakeholders en cultuur van de organisatie.
• Strategische keuzes: omvatten de opties voor strategie in termen van zowel de richtingen waarin de strategie
zich zou kunnen bewegen als de methoden waarmee de strategie kan worden gevolgd
• Strategie in actie: gaat over hoe strategieën worden gevormd en hoe ze worden geïmplementeerd.
2
,Strategie checklist
Werken met strategie
Alle managers houden zich bezig met strategie:
• Topmanagers formuleren en besturen vaak strategieën, maar kunnen ook anderen bij het proces betrekken.
• Middel en lager niveau managers moeten strategische doelstellingen behalen en omgaan met beperkingen.
• Alle managers moeten de strategie aan hun teams communiceren en kunnen bijdragen aan de vorming van de
strategie door middel van ideeën en feedback.
Organisaties kunnen ook gebruik maken van strategie specialisten:
• Veel grote organisaties hebben interne strategische planning.
• Strategie consultants kunnen worden ingeschakeld via management consulting bedrijven.
• Er is een groeiend aantal van strategiespecialisten consulting bedrijven.
Bestuderen van strategie
• Strategische context: verwijst naar meerdere
lagen van omgeving, intern en extern.
Organisatie moet rekening houden met kansen
en bedreigingen van hun externe omgeving
• Strategische inhoud: heeft betrekking op
inhoud van verschillende strategieën en kans op
succes. Hier ligt de nadruk op verdiensten van
verschillende strategische opties.
• Strategisch proces: onderzoekt hoe strategieën worden gevormd en geïmplementeerd. Onderzoek biedt hier
een reeks inzichten om managers te helpen bij de praktische processen van strategiebeheer
Expoloring strategy in verschillende contexten
The Exploring Strategy Framework kan in veel contexten worden toegepast. In elke context verschilt het evenwicht
tussen strategische kwesties:
• Small businesses: bijv. strategisch doel, groeiproblemen en behoud van onafhankelijkheid.
• Multinational corporations: bijv. geografische reikwijdte, culturele kwesties en structuur/controle problemen.
• Public sector organisations: bijv. service/kwaliteit en wijzigingsproblemen beheren.
• Not-for-profit organisations: doel en financieringsproblemen.
Strategy lenses: zijn manieren om anders naar strategische kwesties te kijken om aanvullende inzichten te genereren.
Strategie kan gezien worden als: ontwerp, ervaring, variëteit, redevoering.
3
, Hoofdstuk 2 Analyse macro-omgeving
De macro omgeving bestaat uit brede omgevingsfactoren die in
meerdere of mindere mate van invloed zijn op veel organisaties,
industrieën en sectoren. Middelen om de macro omgeving van een
organisatie te analyseren zijn hieronder weergegeven.
PESTEL-analyse
In deze analyse komen de volgende factoren aan bod: politiek, economie, sociaal, technologisch, ecologisch en juridisch
(legal). Deze lijst legt de nadruk op het feit dat de omgeving niet alleen de economische markt omvat, maar dat er ook
gekeken wordt naar niet-marktfactoren:
• Marktomgeving (bijv. economische cyclus, leveranciers, klanten en concurrenten).
• Niet-marktomgeving (bijv. overheid, media en campagne groepen).
Gebruik PESTEL-analyse
1. Selectief toepassen, identificeer specifieke factoren die van invloed zijn op betreffende industrie, markt en
organisatie.
2. Identificeer factoren die op dit moment belangrijk zijn, maar denk ook na over welke factoren de komende jaren
belangrijker zullen worden.
3. Gebruik gegevens om punten te ondersteunen en trends te analyseren met behulp van up-to-date informatie.
4. Identificeer kansen en bedreigingen - het belangrijkste punt van de oefening.
Politiek
Politieke factoren zijn onder andere:
• Rol van de staat, b.v. als eigenaar, klant of leverancier van bedrijven.
• Overheidsbeleid.
• Belastingwijzigingen.
• Regels voor buitenlandse handel.
• Politiek risico op buitenlandse markten.
• Veranderingen in handelsblokken (bijvoorbeeld BREXIT).
• Blootstelling aan maatschappelijke organisaties (bijvoorbeeld
lobbyisten, campagnegroepen, sociale media).
Politieke risicoanalyse is de analyse van bedreigingen en kansen die
voortvloeien uit potentiële politieke verandering. Er zijn twee belangrijke dimensies voor politieke risicoanalyse:
• De macro-micro-dimensie - beoordeling van het macro-risico is het risico dat gehecht is aan hele landen
(bijvoorbeeld landen in het Midden-Oosten die als een hoog risico worden beschouwd). Micro-risico is het risico
dat verbonden is aan de specifieke organisatie.
• De intern-externe dimensie - interne factoren hebben betrekking op kwesties in een land (bijvoorbeeld
wijzigingen van de overheid); externe factoren doen zich buiten een land voor maar hebben een impact binnen
het land (bijvoorbeeld OPEC-olieprijzen).
4
