Samenvatting Strategie en Ondernemerschap

What is strategy?
Strategie: het bepalen van lange termijn goals van een onderneming. Hierbij wordt een actieplan
opgesteld en de benodigde middelen worden toegewezen om deze goals te realiseren.

Elementen succesvolle strategie:

1. Clear and consistent long-term goals
2. Good understanding of the competitive environment
3. Building and using the resources and capabilities to achieve the goals, to develop a competitive
advantage
4. Effective implementation
5. Strategic fit between goals, environment, resources and capabilities, and implementation

1. Clear and consistent long-term goals

Toegevoegde waarde creëren: 3 determinanten:

 Omzet
 Sales margin
 Sales growth

Lange termijn goals moeten betrekking hebben op deze 3 determinanten. De determinanten zijn perfect
om de prestaties van een onderneming te beoordelen.

Zie Dia 19
McDonalds vermeldt niets over sales margin  prijs – gemiddelde kosten  prijs verhogen is zeer
moeilijk. Ze kunnen hun gemiddelde kosten ook moeilijk doen dalen  ze zijn al enorm groot, geen extra
schaalvoordelen meer nodig. Ze kunnen enkel groeien rekening houdende met de andere 2
determinanten.

2. Good understanding of the competitive environment

Het is heel belangrijk om de omgeving goed te kennen. Men moet weten wat de winst bepaald in de
desbetreffende sector.
Hoe veel te weten komen over opbouw/ winstgevendheid sector  PEST-analyse/ Porter 5 forces

,Industry rivalry: concurrentie in de sector  aantal concurrenten + equivalente producten
Threat of entry: hoe makkelijker het is om in die sector te gaan, hoe sterker de concurrentie
Supplier power: hoe makkelijk kan de leverancier de prijzen opdrijven? Hoeveelheid leveranciers speelt
een grote rol.
Buyer Power: effect consument op prijs? Hangt af van hoeveelheid consumenten. Hoe kleiner een
klantenbestand, hoe sterker het is. Hoeveel kost het voor de consument om van onderneming te
wisselen?
Substitutes: hoe makkelijk kan de consument het product substitueren?

Zie Dia 22
Toepassing van Porter
Tabakindustrie heel winstgevend

 Buyer Power: ze kunnen hogen prijzen vragen, mensen blijven kopen
 Supplier power: zeer sterke onderhandelingsmacht, tabaksboeren kunnen de tabak maar kwijt
aan enkele bedrijven.
 Threat of entry: Heel moeilijk om op deze markt te beginnen + mensen zijn zeer trouw aan hun
merk, moeilijk om nieuwe klanten te vinden.
 Substitutes: weinig substituten voor sigaretten, enkele: elektronische sigaret, vape, ..

Vliegmaatschappijen niet winstgevend

 Enorme vaste kosten, pas winstgevend als vlucht vol zit
 Zeer sterke concurrentie om vliegtuigen vol te krijgen, Concurrentie is bijna enkel op prijs
 Consumenten zijn niet trouw aan maatschappijen
 2 leveranciers van vliegtuigen  supplier power is enorm hoog

3. Building and using the resources and capabilities to achieve the goals, to develop a competitive
advantage

Zie Dia 23

Competitive advantage: als een bedrijf meer waarde creëert dan de concurrentie tegen een lagere kost.
Het verschil tussen wat de consument wil betalen en de gemiddelde kost moet zo groot mogelijk zijn.

Wtp: willingness to pay  max de consument wil betalen
average cost: totale kosten gedeeld door productie
Prijszetting gebeurt door onderneming zelf,
value captured company: waarde die je captured moet zo groot mogelijk zijn.
consumentensurplus: value captured consumer  Als de consument bereid is meer te betalen dan dat
het goed kost, het verschil tussen deze 2 is de waarde die hij captured.

,  Differentiatievoordeel: is de consument bereid meer te betalen MAAR de average cost ligt ook
hoger.
 Kostenvoordeel: zelfde product produceren tegen lagere kosten, de consument is ook beried
minder te betalen (bv dacia en bmw).
Je hebt enkel kostenvoordeel als de willingness to pay minder afneemt dan de prijs.
 Differentiatie en kostenvoordeel: weinig bedrijven slagen er in  betere producten tegen lagere
prijzen.




Winstgevendheid niet het belangrijkste! Altijd op zoek gaan naar een sector waar je een competitive
advantage kan verwezenlijken.
Dia 26  ryanair

Wat zorgt voor competitive advantage?

 Uniek/ schaarse kenmerken
 Waardevol
 Duurzaam
 Niet overdraagbaar
 Niet namaakbaar

, 4. Effective implementation

Een strategie is pas effectief als deze op een succesvolle manier wordt geïmplementeerd.

Implementatie gaat zelden volgens plan:

Intended strategy  Emergent strategy  realized strategy
Emergent strategy: aanpassingen aan oorspronkelijke strategie, bijsturingen adhv de omgeving.

Bij implementatie rekening houden met:

 Structuur: bv departementen
 systemen: informatiesystemen, marketingsystemen
 Cultuur van de onderneming.

5. Strategic fit

Strategie moet in overeenstemming zijn met interne en externe omgeving.

 Dit wil zeggen dat je er de middelen en mogelijkheden voor moet hebben (intern). Bv Corning
vernieuwde hun camera’s met de kennis die ze hadden en gebruikte glasvezel. Kodak had geen
kennis over digitale camera’s en ging failliet.
 Strategie moet passen in de externe omgeving  Nokia’s strategie was niet aangepast aan de
vernieuwingen in de smartphonewereld  mislukking!

(Zie dia 30)

Strategie beschrijven kan uit twee standpunten:

1. Strategie als Positionering tov markt: (Competing for the present)
a. Waar concurreren we?
b. Hoe concurreren we? Wat is ons concurrentievoordeel?
2. Strategie als richting: (preparing for the future)
a. Wat willen we bereiken (visie)? Hoe gaan we onze doelen halen?

Strategische beslissingen enorm belangrijk voor een bedrijf.
strategische beslissingen: moeilijk terug te draaien  vraagt veel tijd en investeringen.
Normaal gezien lokt elke strategische beslissing een reactie uit van de concurrent.

Alle strategische beslissingen moeten consistent zijn (en betrekking hebben op strategie)
Ryanair wil zo laag mogelijk kosten hebben  elke beslissing is in lijn met deze strategie: