Samenvatning PROI
Inkoop een nieuw paradigma
Hoofdstuk 1: Groei en ingrenzen van klassieke inkoop
Inkoopontwikkelingsmodel TU Eindhoven
Het inkoopontwikkelingsmodel bestaat uit 6 fases:
1. Transactional orientation (ingericht op transactie)
- Toegevoegde waarde inkoop: beschikbaarheid van goederen
- Inkoopfunctie is een subafdeling onder facilitair beheer of fnanciën
- Gericht op uitvoering administratief werk
- Reactieve managementstijl --. Sturing op basis van klachten
- Inkopers hebben geen specifeke scholing
2. Commercial orientation (commercieel ingericht)
- Extra focus op prijs
- Inkoop gaat een eigen afdeling vormen
- Management maakt jaar planning welke gefocust zijn op besparingen
- Prestatiemeting: prijs en leverprestaties en gerealiseerde besparingen
- Vaardigheden: onderhandelen en prijsanalyses
3. Purchasining coordination (coördinatie inkopen)
- Rudimentaire strategische beleidsvorming gericht op interne coördinatie van
ingekochte goederen en diensten
- Zoeken naar synergievoordelen door bundeling van inkoopkracht
- Grote aandacht voor communicatie en intentie tot (interne) samenwerking
- Inkoopstaf is/wordt vakspecifek opgeleid analytische vaardigheden
kwaliteitsdenken en communicatie
, 4. Process orientation (interne inteingratie)
- Klant centraal
- Van functioneel denken naar proces oriëntatie
- Inkoopstrategie: prijs kosten kwaliteit en fexibiliteit
- Cross functionele teams cultuur wordt gekarakteriseerd door teammanagement
- Brede oriëntatie algemene opleiding HBO niveau
5. Supply chain orientation (Externe inteingratie)
- Uitbestedingsstrategie aandacht voor innovatie kosten kwaliteit en
fexibiliteit
- Aandacht voor involveren van ontwikkelingspartners
- Multifunctionele teams
- Coördinatie is extern gericht
- Managementstijl van de inkoopfunctie is adviserend en toezichthoudend
6. Value chain orientation (Inteingratie waardeketen)
- Realiseren van toegevoegde waarde voor de uiteindelijke klant afstemming
tussen toeleveringsmarkten en afzetmarkten
- Inkoopstrategie maakt deel uit van de businessstrategie
- Verkoop- en inkoopfunctie zijn gebundeld tot een virtuele afdeling
- Cultuur is intern ondernemerschap
De crisis zit tussen fase 3 en 4 (van functiegericht naar procesgericht). Echter ziten de
meeste organisaties tussen fase 2 en 3 Glazen plafond. Dit komt door zelfoverschatng:
organisaties delen zich hoger in dan daadwerkelijk het geval is.
De term backroom naar boardroom benadrukt de snelle opmars van inkoop. Inkoop komt
opeens vol in de schijnwerpers te staan om kosten te besparen. Hierdoor leiding in handen
van CPO (Chief Procurement Ofcer) rapporteert aan CEO.
Het inglazen plafond functionele isolement van inkoop. Inkoop wordt enkel en alleen
gezien als afdeling die zich bezig moet houden met kostenbesparingen. CPO’s nemen af i.p.v.
toe en inkoop breekt niet door naar de gewenste fase.
- De stagnatie van functiegericht naar procesgericht. Hoe meer inkoop
professionaliseert hoe dikker dit glas wordt.
Toegevoegde waarde van de CPO in een grote organisatie is dat hij/zij ‘bruggen’ kan slaan
met de business. CPO is geen inkoper maar echt een leider.
Het businessmodel vormt de basis van alles in een organisatie. Hieruit wordt ook de
strategie structuur en het beleid gemaakt.
Hoofdstuk 2: Ernstiinge weefout in inkoop
Inkoop gaat dwars door grenzen van de organisatie. Niet alleen binnen eigen afdeling
acteren als ‘functionele’ inkoper. CPO wel geïntroduceerd in de board maar krijgt alleen
,boardroom steun als hij traditioneel kosten bespaart. Belemmeringen om bij de boardroom
aan te schuiven zijn:
1. Geen speelruimte doelen moeten gerealiseerd worden
2. Inkoop wordt als kosten besparing gezien niet als strategisch ‘wapen’
3. CPO-functie kan je niet leren wel ontwikkelen
4. Promotie levert nog geen geloofwaardigheid binnen de business besparingen wel
5. Calimero Inkoop neemt de rol van ondersteuner aan waarmee de kans op
leiderschap afneemt
Ontwikkeling inkoop zet niet door weefouten
- Economische recessie ‘perfect storm’: maar korte termijn succes
(kostenreducties ‘low hanging fruit’)
- Compliance laag geen business meerwaarde (lange termijn succes) Wat wil de
business graag?
- Directie introduceren CPO maar basis inkoop in orde?
- ‘Paradigma’ shif nodig (vraag gestuurd) roer bij klassieke inkopers moet eerst
om
Hoofdstuk 3: Ont-snappen van inkoop
Opsomming van inkooppraktijken- en opvatngen die volstrekt gangbaar zijn maar het
overwegen waard zijn:
1. Concurrentie stellen niet altijd beste. Inkoop verstoort met concurrentiestrategie het
level playing feld. Hierdoor krijgt niet iedere leverancier dezelfde kansen.
2. Bundelen van inkoopformule (Cateingoriemanaingement) levert macht op
schaalvoordelen. Hierdoor verzwakt de positie van het MKB. Mogelijk mis je zo
innovaties. Aantrekkelijke leveranciersklant verhouding.
3. Niet altijd Kraljic-matrix gebruiken. Niet te makkelijk (grote) leveranciers ‘strategisch’
noemen. De machtsbalans is dan zoek waardoor partnerstrategie weinig kansrijk is.
Verkeerd invullen van de matrix leidt tot een verkeerde sourcingstrategie.
4. Moderne sourcingtechnieken worden verkeerd toegepast. Deze worden gezien als
doel en niet als middel.
5. Verlengen van de betalingstermijn met 2 of 3 maanden. Of het inhouden van enkele
procenten bij het betalen van de facturen. Inkoper maakt zich schuldig aan
machtsmisbruik contractbreuk en immoraliteit.
6. Belangrijkste: Als er een ding is waar inkopers niet aan twijfelen dat is dat wel dat zij
op de wereld zijn gezet om besparingen te realiseren.
Realiseren van besparingen. CPO-CFO-uitvoering besparing. Dus inkoop is niet direct
verantwoordelijk omdat de CFO bepaald.
Gouden regel voor inkoop:
Lever datgene waar de Business behoefe aan heeft namelijk betere kwaliteitt minder
risico’st kortere levertjdt innovates etcc
, Inkoop houdt zelf het inkoopeiland in stand door:
- Veel strategische termen (strategic sourcing strategische inkoper etc). In veel
gevallen is inkoop (nog) geeneens een strategische functie.
- Inkoop krijgt weinig aansturing vanuit de top maar verzuimd om zelf initiatief te
nemen.
- Inkoop bepaald zijn eigen doelstellingen (welke niet passen op de
businessdoelstellingen).
- Inkoop profleert zich als dienstverlener. Wordt door de omgeving gezien als een
ondersteunende functie. Dit resulteert in een trage groei.
Inkoopparadiingma Inkoper is er voor de organisatie. Zorg ervoor dat je het bestuur
tegenwicht kan bieden. Dus niet blindelings achter het kostenbesparing verhaal aan. Luister
naar de problemen die in de organisatie spelen. Soms spelen deze problemen juist omdat er
te weinig middelen beschikbaar worden gesteld (begroting).
Twee werelden:
- Aningelsaktische wereld gekenmerkt door rationaliteit beloning voor
individueel talent. De focus ligt hierbij op korte termijn successen en
aandeelhouderswaarde.
- Het Rijnlandse model meer gebaseerd op samenwerking vertrouwen
consensus lange termijnefecten en de waarde voor belanghebbende.
Onderscheid tussen leiders en pioniers:
- Leiders Inkoop met succes omgebouwd naar een volwaardige businessfunctie.
Focus is daarbij sterk gericht op het realiseren van operatonal excellence.
- Pionier Heef inkoop geheeld uitgelijnd op de businessdoelstellingen. Focus
ligt hierbij op het samenwerken met kernleveranciers en het uitbouwen van
businesssucces meestal in termen van omzetgroei. Heef stevige inbreng bij het
bestuur en het senior businessmanagement.
Inkoop kan alleen echt waarde toevoegen wanneer deze vroegtijdig in deze processen
wordt betrokken.
Efecten van kklassiekeㄶ inkoop op bedrijfsvoerining:
- Inkoop levert geen meerwaarde (ze ziten op een ‘eiland’ ver weg van de
business)
- Business continuïteit loopt gevaar
- Inkoop geen geloofwaardige ‘partner’.
Omslaing bij inkoop
Wat vraaingt dit?
- Minder focus op eigen proces binnen inkoop
- Minder richten op ‘eigen’ inkoopdoelstellingen
Inkoop een nieuw paradigma
Hoofdstuk 1: Groei en ingrenzen van klassieke inkoop
Inkoopontwikkelingsmodel TU Eindhoven
Het inkoopontwikkelingsmodel bestaat uit 6 fases:
1. Transactional orientation (ingericht op transactie)
- Toegevoegde waarde inkoop: beschikbaarheid van goederen
- Inkoopfunctie is een subafdeling onder facilitair beheer of fnanciën
- Gericht op uitvoering administratief werk
- Reactieve managementstijl --. Sturing op basis van klachten
- Inkopers hebben geen specifeke scholing
2. Commercial orientation (commercieel ingericht)
- Extra focus op prijs
- Inkoop gaat een eigen afdeling vormen
- Management maakt jaar planning welke gefocust zijn op besparingen
- Prestatiemeting: prijs en leverprestaties en gerealiseerde besparingen
- Vaardigheden: onderhandelen en prijsanalyses
3. Purchasining coordination (coördinatie inkopen)
- Rudimentaire strategische beleidsvorming gericht op interne coördinatie van
ingekochte goederen en diensten
- Zoeken naar synergievoordelen door bundeling van inkoopkracht
- Grote aandacht voor communicatie en intentie tot (interne) samenwerking
- Inkoopstaf is/wordt vakspecifek opgeleid analytische vaardigheden
kwaliteitsdenken en communicatie
, 4. Process orientation (interne inteingratie)
- Klant centraal
- Van functioneel denken naar proces oriëntatie
- Inkoopstrategie: prijs kosten kwaliteit en fexibiliteit
- Cross functionele teams cultuur wordt gekarakteriseerd door teammanagement
- Brede oriëntatie algemene opleiding HBO niveau
5. Supply chain orientation (Externe inteingratie)
- Uitbestedingsstrategie aandacht voor innovatie kosten kwaliteit en
fexibiliteit
- Aandacht voor involveren van ontwikkelingspartners
- Multifunctionele teams
- Coördinatie is extern gericht
- Managementstijl van de inkoopfunctie is adviserend en toezichthoudend
6. Value chain orientation (Inteingratie waardeketen)
- Realiseren van toegevoegde waarde voor de uiteindelijke klant afstemming
tussen toeleveringsmarkten en afzetmarkten
- Inkoopstrategie maakt deel uit van de businessstrategie
- Verkoop- en inkoopfunctie zijn gebundeld tot een virtuele afdeling
- Cultuur is intern ondernemerschap
De crisis zit tussen fase 3 en 4 (van functiegericht naar procesgericht). Echter ziten de
meeste organisaties tussen fase 2 en 3 Glazen plafond. Dit komt door zelfoverschatng:
organisaties delen zich hoger in dan daadwerkelijk het geval is.
De term backroom naar boardroom benadrukt de snelle opmars van inkoop. Inkoop komt
opeens vol in de schijnwerpers te staan om kosten te besparen. Hierdoor leiding in handen
van CPO (Chief Procurement Ofcer) rapporteert aan CEO.
Het inglazen plafond functionele isolement van inkoop. Inkoop wordt enkel en alleen
gezien als afdeling die zich bezig moet houden met kostenbesparingen. CPO’s nemen af i.p.v.
toe en inkoop breekt niet door naar de gewenste fase.
- De stagnatie van functiegericht naar procesgericht. Hoe meer inkoop
professionaliseert hoe dikker dit glas wordt.
Toegevoegde waarde van de CPO in een grote organisatie is dat hij/zij ‘bruggen’ kan slaan
met de business. CPO is geen inkoper maar echt een leider.
Het businessmodel vormt de basis van alles in een organisatie. Hieruit wordt ook de
strategie structuur en het beleid gemaakt.
Hoofdstuk 2: Ernstiinge weefout in inkoop
Inkoop gaat dwars door grenzen van de organisatie. Niet alleen binnen eigen afdeling
acteren als ‘functionele’ inkoper. CPO wel geïntroduceerd in de board maar krijgt alleen
,boardroom steun als hij traditioneel kosten bespaart. Belemmeringen om bij de boardroom
aan te schuiven zijn:
1. Geen speelruimte doelen moeten gerealiseerd worden
2. Inkoop wordt als kosten besparing gezien niet als strategisch ‘wapen’
3. CPO-functie kan je niet leren wel ontwikkelen
4. Promotie levert nog geen geloofwaardigheid binnen de business besparingen wel
5. Calimero Inkoop neemt de rol van ondersteuner aan waarmee de kans op
leiderschap afneemt
Ontwikkeling inkoop zet niet door weefouten
- Economische recessie ‘perfect storm’: maar korte termijn succes
(kostenreducties ‘low hanging fruit’)
- Compliance laag geen business meerwaarde (lange termijn succes) Wat wil de
business graag?
- Directie introduceren CPO maar basis inkoop in orde?
- ‘Paradigma’ shif nodig (vraag gestuurd) roer bij klassieke inkopers moet eerst
om
Hoofdstuk 3: Ont-snappen van inkoop
Opsomming van inkooppraktijken- en opvatngen die volstrekt gangbaar zijn maar het
overwegen waard zijn:
1. Concurrentie stellen niet altijd beste. Inkoop verstoort met concurrentiestrategie het
level playing feld. Hierdoor krijgt niet iedere leverancier dezelfde kansen.
2. Bundelen van inkoopformule (Cateingoriemanaingement) levert macht op
schaalvoordelen. Hierdoor verzwakt de positie van het MKB. Mogelijk mis je zo
innovaties. Aantrekkelijke leveranciersklant verhouding.
3. Niet altijd Kraljic-matrix gebruiken. Niet te makkelijk (grote) leveranciers ‘strategisch’
noemen. De machtsbalans is dan zoek waardoor partnerstrategie weinig kansrijk is.
Verkeerd invullen van de matrix leidt tot een verkeerde sourcingstrategie.
4. Moderne sourcingtechnieken worden verkeerd toegepast. Deze worden gezien als
doel en niet als middel.
5. Verlengen van de betalingstermijn met 2 of 3 maanden. Of het inhouden van enkele
procenten bij het betalen van de facturen. Inkoper maakt zich schuldig aan
machtsmisbruik contractbreuk en immoraliteit.
6. Belangrijkste: Als er een ding is waar inkopers niet aan twijfelen dat is dat wel dat zij
op de wereld zijn gezet om besparingen te realiseren.
Realiseren van besparingen. CPO-CFO-uitvoering besparing. Dus inkoop is niet direct
verantwoordelijk omdat de CFO bepaald.
Gouden regel voor inkoop:
Lever datgene waar de Business behoefe aan heeft namelijk betere kwaliteitt minder
risico’st kortere levertjdt innovates etcc
, Inkoop houdt zelf het inkoopeiland in stand door:
- Veel strategische termen (strategic sourcing strategische inkoper etc). In veel
gevallen is inkoop (nog) geeneens een strategische functie.
- Inkoop krijgt weinig aansturing vanuit de top maar verzuimd om zelf initiatief te
nemen.
- Inkoop bepaald zijn eigen doelstellingen (welke niet passen op de
businessdoelstellingen).
- Inkoop profleert zich als dienstverlener. Wordt door de omgeving gezien als een
ondersteunende functie. Dit resulteert in een trage groei.
Inkoopparadiingma Inkoper is er voor de organisatie. Zorg ervoor dat je het bestuur
tegenwicht kan bieden. Dus niet blindelings achter het kostenbesparing verhaal aan. Luister
naar de problemen die in de organisatie spelen. Soms spelen deze problemen juist omdat er
te weinig middelen beschikbaar worden gesteld (begroting).
Twee werelden:
- Aningelsaktische wereld gekenmerkt door rationaliteit beloning voor
individueel talent. De focus ligt hierbij op korte termijn successen en
aandeelhouderswaarde.
- Het Rijnlandse model meer gebaseerd op samenwerking vertrouwen
consensus lange termijnefecten en de waarde voor belanghebbende.
Onderscheid tussen leiders en pioniers:
- Leiders Inkoop met succes omgebouwd naar een volwaardige businessfunctie.
Focus is daarbij sterk gericht op het realiseren van operatonal excellence.
- Pionier Heef inkoop geheeld uitgelijnd op de businessdoelstellingen. Focus
ligt hierbij op het samenwerken met kernleveranciers en het uitbouwen van
businesssucces meestal in termen van omzetgroei. Heef stevige inbreng bij het
bestuur en het senior businessmanagement.
Inkoop kan alleen echt waarde toevoegen wanneer deze vroegtijdig in deze processen
wordt betrokken.
Efecten van kklassiekeㄶ inkoop op bedrijfsvoerining:
- Inkoop levert geen meerwaarde (ze ziten op een ‘eiland’ ver weg van de
business)
- Business continuïteit loopt gevaar
- Inkoop geen geloofwaardige ‘partner’.
Omslaing bij inkoop
Wat vraaingt dit?
- Minder focus op eigen proces binnen inkoop
- Minder richten op ‘eigen’ inkoopdoelstellingen
