Human Resource Management
= Behelst het geheel van activiteiten gericht op het maximaal benutten van de menselijke
mogelijkheden in het belang van het individu, de organisatie en de maatschappij.
O RGANISATIES EN PERSONEELSWERK
INLEIDING
BELANG VAN HRM IN ORGANISATIES
HRM optimaliseert de verhouding individu-arbeid-organisatie doorheen de tijd.
Door veranderende invloeden van de maatschappij, stakeholders, technologieën, economie, politiek,
eindgebruikers, … verschuift ook de invulling van HRM.
TAYLORISME
Taylor splitste arbeid op in verschillende deeltaken. Hierdoor ontstonden hiërarchische structuren:
leidinggevende taken werden afgesplitst van uitvoerende taken. Arbeiders werden op de uitvoering
van hun taken gecontroleerd door middel van procedures en gedetailleerde normen die tot stand
kwamen door tijd- en bewegingsstudies.
De intermenselijke relaties kregen in het Taylorisme geen aandacht. Het betrof enkel ‘scientific
management’. Centrale uitgangspunten in het Taylorisme zijn:
• Standaardisatie
• Specialisatie
• Maximalisatie
• Concentratie
• Centralisatie
• Synchronisatie
Scientific management heeft geleid tot een enorme en tot dan toe ongekende efficiency, ook al
kwamen de resultaten daarvan niet altijd ten goede aan de werknemer en leidde dat niet altijd tot
aanvaarbare werkomstandigheden.
HUMAN RELATIONS
Mayo had wel aandacht voor de intermenselijke relaties in organisaties. Medewerkers vormen immers
netwerken.
‘De werknemer is niet, of niet alleen economisch gemotiveerd, maar ook is ook een sociaal wezen met
sociale behoeften’
= de sociale functie van werk
Hawthorne-effect: Productiviteit die stijgt door de speciale aandacht die de betrokken arbeiders van
de leiding kregen en het feit dat zij niet meer als radertjes in een machine werden behandeld.
Er is naast de formele organisatie sprake van een informele organisatie; de processen en gedragingen
die niet formeel zijn gepland of voorzien, maar die spontaan naar voren komen vanuit de behoeften
van mensen. Mensen brengen hun hoofd en hart mee, niet alleen hun handen.
,REVISIONISME
Basis van de humanistische bedrijfspsychologie. Ze herbekeken de inzichten van de ‘Human Relations’
en hadden aandacht voor de inhoud van het werk.
‘Ze gaven wat meer aandacht aan de formele organisatie en aan de noodzaak om werk efficiënt uit te
voeren’.
TRADITIONEEL PERSONEELSBELEID
Een traditioneel personeelsbeleid is eerder gericht op de administratieve personeelstaken. Het wordt
gekenmerkt door kortetermijndenken en de minimalisatie van de arbeiderskosten staat centraal.
STRATEGISCH HUMANRESOURCESMANAGEMENT
In strategisch HRM vindt waardering plaats van de menselijke hulpbronnen in functie van de
organisatiecriteria.
HRM is meer dan ‘personeelsmanagement’: het woord ‘personeel’ suggereert dat er sprake is van een
collectief; in ‘human resources’ wordt toch meer het unieke, individuele vermogen benadrukt.
In klassiek personeelsbeleid wordt de werknemer gezien als een ‘kostenpost’ of ‘lastpost’ voor de
onderneming. HRM erkent dat de werknemers het voornaamste kapitaal van de organisatie vormen.
Het personeelsbeleid moet worden vormgegeven vanuit de gedachte dat de werknemer een bron van
opbrengsten is, waarin moet worden geïnvesteerd en waarmee zorgvuldig moet worden omgegaan.
Dimensie Traditioneel HR Strategisch HR
Medewerker Moet gewoon zijn job doen Kapitaal van het bedrijf
Management Controleert Stimuleert en begeleidt
HR visie Niet coherent, geïsoleerd Geïntegreerd met organisatiestrategie
HR departement Administratief Coachen en helpen van leidinggevenden
HR manager Hoofd personeelsadministratie Maakt deel uit van het managementteam
ROL VAN HR IN ORGANISATIES
Binnen HR kunnen we 4 rollen onderscheiden:
• Strategische partner
• Administratief expert
• Employee champion
• Change agent
Een integratie van deze vier rollen is een evenwichtsoefening.
, Rol Bijdrage Metafoor Activiteit
HR- en
Management van
Strategieën uitwerken Strategische partner bedrijfsstrategie op
strategisch HR elkaar afstemmen
Een efficiënte
Management van administratie en Re-engineering van
Administratief expert
bedrjifsinfrastructuur infrastructuur processen
uitbouwen
De betrokkenheid en
Management van bekwaamheid van Aanspreekpunt voor
Employee champion
medewerkers medewerkers het personeel
verhogen
Management van Nieuwe
Managen van
transformatie en organisatievormen Change agent
transformaties
verandering uitbouwen
DE ORGANISATIE
DE STRATEGIE, MISSIE EN VISIE
De strategie geeft antwoord op de vraag: ‘hoe gaan we het geformuleerde doel op lange termijn
bereiken?’
Het strategisch denken in een organisatie dringt zich op. Een doelstelling op lange termijn baant
immers een weg voor de activiteiten van de organisatie.
De missie geeft een kwalitatief antwoord op de vraag: ‘waarom vinden de leden van de organisatie
het zinvol, waardevol of belangrijk dat de organisatie bestaat en blijft bestaan?’. Meestal wordt de
missie in de ‘wij’-vorm geschreven en heeft ze een breed draagvlak.
De visie geeft een met de missie overeenstemmend antwoord op de vraag: ‘hoe ziet de organisatie
eruit op lange termijn?’. De visie geeft een conceptueel kader voor de toekomst van de organisatie en
kan emotionele aantrekkingskrachten uitoefenen. De visie mag ook harde cijfers bevatten zoals
marktaandeel, groeiverwachtingen en LT-strategie.
DE DOELSTELLINGEN
De doelstellingen geven een antwoord op: ‘wat willen we precies bereiken?’. Het zijn meetbare
resultaten die afgeleid zijn van de visie. Hiervoor moeten ze voldoen aan het SMART-principe:
• Specifiek
• Meetbaar
• Aanvaardbaar
• Realistisch
• Tijdsgebonden
Doelstellingen verhogen de productiviteit en effectiviteit waarmee mensen werken.
De doelstellingen waarover de top oordeelt zijn de strategische doelstellingen en zijn zeer nauw
verbonden aan de missie en de visie van de organisatie.
= Behelst het geheel van activiteiten gericht op het maximaal benutten van de menselijke
mogelijkheden in het belang van het individu, de organisatie en de maatschappij.
O RGANISATIES EN PERSONEELSWERK
INLEIDING
BELANG VAN HRM IN ORGANISATIES
HRM optimaliseert de verhouding individu-arbeid-organisatie doorheen de tijd.
Door veranderende invloeden van de maatschappij, stakeholders, technologieën, economie, politiek,
eindgebruikers, … verschuift ook de invulling van HRM.
TAYLORISME
Taylor splitste arbeid op in verschillende deeltaken. Hierdoor ontstonden hiërarchische structuren:
leidinggevende taken werden afgesplitst van uitvoerende taken. Arbeiders werden op de uitvoering
van hun taken gecontroleerd door middel van procedures en gedetailleerde normen die tot stand
kwamen door tijd- en bewegingsstudies.
De intermenselijke relaties kregen in het Taylorisme geen aandacht. Het betrof enkel ‘scientific
management’. Centrale uitgangspunten in het Taylorisme zijn:
• Standaardisatie
• Specialisatie
• Maximalisatie
• Concentratie
• Centralisatie
• Synchronisatie
Scientific management heeft geleid tot een enorme en tot dan toe ongekende efficiency, ook al
kwamen de resultaten daarvan niet altijd ten goede aan de werknemer en leidde dat niet altijd tot
aanvaarbare werkomstandigheden.
HUMAN RELATIONS
Mayo had wel aandacht voor de intermenselijke relaties in organisaties. Medewerkers vormen immers
netwerken.
‘De werknemer is niet, of niet alleen economisch gemotiveerd, maar ook is ook een sociaal wezen met
sociale behoeften’
= de sociale functie van werk
Hawthorne-effect: Productiviteit die stijgt door de speciale aandacht die de betrokken arbeiders van
de leiding kregen en het feit dat zij niet meer als radertjes in een machine werden behandeld.
Er is naast de formele organisatie sprake van een informele organisatie; de processen en gedragingen
die niet formeel zijn gepland of voorzien, maar die spontaan naar voren komen vanuit de behoeften
van mensen. Mensen brengen hun hoofd en hart mee, niet alleen hun handen.
,REVISIONISME
Basis van de humanistische bedrijfspsychologie. Ze herbekeken de inzichten van de ‘Human Relations’
en hadden aandacht voor de inhoud van het werk.
‘Ze gaven wat meer aandacht aan de formele organisatie en aan de noodzaak om werk efficiënt uit te
voeren’.
TRADITIONEEL PERSONEELSBELEID
Een traditioneel personeelsbeleid is eerder gericht op de administratieve personeelstaken. Het wordt
gekenmerkt door kortetermijndenken en de minimalisatie van de arbeiderskosten staat centraal.
STRATEGISCH HUMANRESOURCESMANAGEMENT
In strategisch HRM vindt waardering plaats van de menselijke hulpbronnen in functie van de
organisatiecriteria.
HRM is meer dan ‘personeelsmanagement’: het woord ‘personeel’ suggereert dat er sprake is van een
collectief; in ‘human resources’ wordt toch meer het unieke, individuele vermogen benadrukt.
In klassiek personeelsbeleid wordt de werknemer gezien als een ‘kostenpost’ of ‘lastpost’ voor de
onderneming. HRM erkent dat de werknemers het voornaamste kapitaal van de organisatie vormen.
Het personeelsbeleid moet worden vormgegeven vanuit de gedachte dat de werknemer een bron van
opbrengsten is, waarin moet worden geïnvesteerd en waarmee zorgvuldig moet worden omgegaan.
Dimensie Traditioneel HR Strategisch HR
Medewerker Moet gewoon zijn job doen Kapitaal van het bedrijf
Management Controleert Stimuleert en begeleidt
HR visie Niet coherent, geïsoleerd Geïntegreerd met organisatiestrategie
HR departement Administratief Coachen en helpen van leidinggevenden
HR manager Hoofd personeelsadministratie Maakt deel uit van het managementteam
ROL VAN HR IN ORGANISATIES
Binnen HR kunnen we 4 rollen onderscheiden:
• Strategische partner
• Administratief expert
• Employee champion
• Change agent
Een integratie van deze vier rollen is een evenwichtsoefening.
, Rol Bijdrage Metafoor Activiteit
HR- en
Management van
Strategieën uitwerken Strategische partner bedrijfsstrategie op
strategisch HR elkaar afstemmen
Een efficiënte
Management van administratie en Re-engineering van
Administratief expert
bedrjifsinfrastructuur infrastructuur processen
uitbouwen
De betrokkenheid en
Management van bekwaamheid van Aanspreekpunt voor
Employee champion
medewerkers medewerkers het personeel
verhogen
Management van Nieuwe
Managen van
transformatie en organisatievormen Change agent
transformaties
verandering uitbouwen
DE ORGANISATIE
DE STRATEGIE, MISSIE EN VISIE
De strategie geeft antwoord op de vraag: ‘hoe gaan we het geformuleerde doel op lange termijn
bereiken?’
Het strategisch denken in een organisatie dringt zich op. Een doelstelling op lange termijn baant
immers een weg voor de activiteiten van de organisatie.
De missie geeft een kwalitatief antwoord op de vraag: ‘waarom vinden de leden van de organisatie
het zinvol, waardevol of belangrijk dat de organisatie bestaat en blijft bestaan?’. Meestal wordt de
missie in de ‘wij’-vorm geschreven en heeft ze een breed draagvlak.
De visie geeft een met de missie overeenstemmend antwoord op de vraag: ‘hoe ziet de organisatie
eruit op lange termijn?’. De visie geeft een conceptueel kader voor de toekomst van de organisatie en
kan emotionele aantrekkingskrachten uitoefenen. De visie mag ook harde cijfers bevatten zoals
marktaandeel, groeiverwachtingen en LT-strategie.
DE DOELSTELLINGEN
De doelstellingen geven een antwoord op: ‘wat willen we precies bereiken?’. Het zijn meetbare
resultaten die afgeleid zijn van de visie. Hiervoor moeten ze voldoen aan het SMART-principe:
• Specifiek
• Meetbaar
• Aanvaardbaar
• Realistisch
• Tijdsgebonden
Doelstellingen verhogen de productiviteit en effectiviteit waarmee mensen werken.
De doelstellingen waarover de top oordeelt zijn de strategische doelstellingen en zijn zeer nauw
verbonden aan de missie en de visie van de organisatie.
