X
Voorletters en naam: X
Studentnummer: X
Datum: 7 januari 2024
Opleiding: NCOI - Propedeuse HBO Bachelor Human Resource Management
Module: HRM
,Voorwoord
XX
Deze moduleopdracht zal ik daarom uitvoeren voor mijn huidige werkgever, X. Graag wil ik mijn leraar
Ben Vlake bedanken voor de interessante lessen.
2
, Samenva-ng
Deze moduleopdracht richt zich op X, een internationaal horloge- en lifestyle merk uit Amsterdam. In
deze opdracht wordt de samenhang tussen de organisatiestrategie en de HR-strategie onderzocht en
hoe beide strategieën er gezamenlijk voor kunnen zorgen dat X constant over de juiste hoeveelheid
medewerkers met de juiste kwaliteiten beschikt, zodat de organisatie beter presteert.
Hoofdstuk 1 gaat over de samenwerking tussen organisatiemanagement en HRM en het menselijk
kapitaal. Het is van belang om de prestaties van medewerkers te optimaliseren om de
organisatiedoelstellingen te behalen. De HR-doelstellingen moeten worden afgeleid van de
organisatiedoelstellingen. HR kan een rol spelen door middel van de employee experience. Employee
experience is de beleving van een (potentiële) medewerker in alle contacten met de organisatie en
hoe dit overeenkomt met zijn of haar verwachtingen (Mes & peper, 2018). De bedrijfscultuur van X is
een voorbeeld van het menselijk kapitaal. Volgens de sleutelrollen van Ulrich (1997) ligt momenteel,
met alleen de HR-administrator, de focus op de efficiënte uitvoering van HR-processen wat
overeenkomt met de ‘Administratieve Expert’-rol (Haal Meer Uit Je Personeelsdienst Dankzij Het
Model Van Ulrich, 2022).
In hoofdstuk 2 wordt de organisatiecontext behandeld. De invulling van HRM binnen de organisatie
wordt bepaald door organisatiekenmerken zoals de grootte van de organisatie, de mate van
zelfstandigheid en het organisatietype (Rengelink & Schouwstra, 2018). X is een kleine, zelfstandige
en staande organisatie in de detailhandel (tot 50 FTE). Ook wordt X geanalyseerd aan de hand van
zeven belangrijke kenmerken volgens het 7-S-model (Pascale en Athos, 1981; Peters en Waterman,
1982). Binnen X staan momenteel twee HRM-thema’s centraal: werving en selectie en het behoud
van werknemers. De uitdagingen hierin liggen in een gerichte aanpak van het behoud van
medewerkers en het verbeteren van de strategische focus. Waarbij tegelijkertijd de bedrijfscultuur van
creativiteit en vrijheid behouden moet blijven.
Duurzame inzetbaarheid, het onderwerp van hoofdstuk 3, is een belangrijk en actueel thema
vanwege de huidige organisatiedoelstellingen voor groei en omzetverhoging. Dit is erg belangrijk,
omdat personeelsverloop directe invloed heeft op het behalen van strategische doelstellingen.
Personeelsverloop leidt niet alleen tot verzwakking van teams, maar kan daardoor niet de benodigde
bijdrage leveren aan het realiseren van de visie en missie. Dit kan uiteindelijk het bestaansrecht in
gevaar brengen.
Hoofdstuk 4 beschrijft resultaatgericht HRM. Resultaatgericht HRM is: ‘’de wijze waarop HRM zijn
instrumenten, modellen en professionaliteit inzet voor de strategie en doelen van de organisatie’’
(Rengelink & Schouwstra, 2018). Het doel is het realiseren van de organisatiestrategie door middel
van HRM-activiteiten. Echter is resultaatgericht HRM alleen effectief als de organisatie erkent dat
medewerkers de belangrijkste bron van prestaties zijn (Rengelink & Schouwstra, 2018). De
prestatiecyclus en de balanced scorecard worden genoemd als belangrijke instrumenten. De cyclus is
gebaseerd op de missie en visie van de organisatie, waarbij organisatiedoelstellingen worden
vertaald naar individuele (SMART) doelstellingen. De balanced scorecard wordt gebruikt om de
organisatiestrategie te vertalen naar doelen en actieplannen. De vier aandachtsgebieden zijn
resultaten, afnemers en klanten, interne processen en resources en continue verbetering en leren
vermogen.
In hoofdstuk 5 wordt de employee journey behandeld met de nadruk op inzetbaarheid en prestaties
van werknemers. Het benadrukken van het talent van medewerkers heeft een positieve impact op de
bedrijfsresultaten en wordt als een effectieve strategie beschouwd. Volgens het rollenmodel van
Ulrich (1997) moet HRM binnen een organisatie 4 sleutelrollen vervullen, zodat er focus is op
administratie, veranderen, mensen en strategie (Rengelink & Schouwstra, 2018). De HR-
Administrator bij X zal in de toekomst verdere ontwikkeling (moeten) nastreven om aan al deze rollen
te voldoen. Dit zal resulteren in een sterkere betrokkenheid van medewerkers. Daarnaast wordt E-
HRM besproken als technologische ontwikkeling die bijdraagt aan een effectievere en efficiëntere HR-
werkwijze, waardoor X beter kan inspelen op veranderende behoeften en uitdagingen op het gebied
van personeelsbeheer.
3
Voorletters en naam: X
Studentnummer: X
Datum: 7 januari 2024
Opleiding: NCOI - Propedeuse HBO Bachelor Human Resource Management
Module: HRM
,Voorwoord
XX
Deze moduleopdracht zal ik daarom uitvoeren voor mijn huidige werkgever, X. Graag wil ik mijn leraar
Ben Vlake bedanken voor de interessante lessen.
2
, Samenva-ng
Deze moduleopdracht richt zich op X, een internationaal horloge- en lifestyle merk uit Amsterdam. In
deze opdracht wordt de samenhang tussen de organisatiestrategie en de HR-strategie onderzocht en
hoe beide strategieën er gezamenlijk voor kunnen zorgen dat X constant over de juiste hoeveelheid
medewerkers met de juiste kwaliteiten beschikt, zodat de organisatie beter presteert.
Hoofdstuk 1 gaat over de samenwerking tussen organisatiemanagement en HRM en het menselijk
kapitaal. Het is van belang om de prestaties van medewerkers te optimaliseren om de
organisatiedoelstellingen te behalen. De HR-doelstellingen moeten worden afgeleid van de
organisatiedoelstellingen. HR kan een rol spelen door middel van de employee experience. Employee
experience is de beleving van een (potentiële) medewerker in alle contacten met de organisatie en
hoe dit overeenkomt met zijn of haar verwachtingen (Mes & peper, 2018). De bedrijfscultuur van X is
een voorbeeld van het menselijk kapitaal. Volgens de sleutelrollen van Ulrich (1997) ligt momenteel,
met alleen de HR-administrator, de focus op de efficiënte uitvoering van HR-processen wat
overeenkomt met de ‘Administratieve Expert’-rol (Haal Meer Uit Je Personeelsdienst Dankzij Het
Model Van Ulrich, 2022).
In hoofdstuk 2 wordt de organisatiecontext behandeld. De invulling van HRM binnen de organisatie
wordt bepaald door organisatiekenmerken zoals de grootte van de organisatie, de mate van
zelfstandigheid en het organisatietype (Rengelink & Schouwstra, 2018). X is een kleine, zelfstandige
en staande organisatie in de detailhandel (tot 50 FTE). Ook wordt X geanalyseerd aan de hand van
zeven belangrijke kenmerken volgens het 7-S-model (Pascale en Athos, 1981; Peters en Waterman,
1982). Binnen X staan momenteel twee HRM-thema’s centraal: werving en selectie en het behoud
van werknemers. De uitdagingen hierin liggen in een gerichte aanpak van het behoud van
medewerkers en het verbeteren van de strategische focus. Waarbij tegelijkertijd de bedrijfscultuur van
creativiteit en vrijheid behouden moet blijven.
Duurzame inzetbaarheid, het onderwerp van hoofdstuk 3, is een belangrijk en actueel thema
vanwege de huidige organisatiedoelstellingen voor groei en omzetverhoging. Dit is erg belangrijk,
omdat personeelsverloop directe invloed heeft op het behalen van strategische doelstellingen.
Personeelsverloop leidt niet alleen tot verzwakking van teams, maar kan daardoor niet de benodigde
bijdrage leveren aan het realiseren van de visie en missie. Dit kan uiteindelijk het bestaansrecht in
gevaar brengen.
Hoofdstuk 4 beschrijft resultaatgericht HRM. Resultaatgericht HRM is: ‘’de wijze waarop HRM zijn
instrumenten, modellen en professionaliteit inzet voor de strategie en doelen van de organisatie’’
(Rengelink & Schouwstra, 2018). Het doel is het realiseren van de organisatiestrategie door middel
van HRM-activiteiten. Echter is resultaatgericht HRM alleen effectief als de organisatie erkent dat
medewerkers de belangrijkste bron van prestaties zijn (Rengelink & Schouwstra, 2018). De
prestatiecyclus en de balanced scorecard worden genoemd als belangrijke instrumenten. De cyclus is
gebaseerd op de missie en visie van de organisatie, waarbij organisatiedoelstellingen worden
vertaald naar individuele (SMART) doelstellingen. De balanced scorecard wordt gebruikt om de
organisatiestrategie te vertalen naar doelen en actieplannen. De vier aandachtsgebieden zijn
resultaten, afnemers en klanten, interne processen en resources en continue verbetering en leren
vermogen.
In hoofdstuk 5 wordt de employee journey behandeld met de nadruk op inzetbaarheid en prestaties
van werknemers. Het benadrukken van het talent van medewerkers heeft een positieve impact op de
bedrijfsresultaten en wordt als een effectieve strategie beschouwd. Volgens het rollenmodel van
Ulrich (1997) moet HRM binnen een organisatie 4 sleutelrollen vervullen, zodat er focus is op
administratie, veranderen, mensen en strategie (Rengelink & Schouwstra, 2018). De HR-
Administrator bij X zal in de toekomst verdere ontwikkeling (moeten) nastreven om aan al deze rollen
te voldoen. Dit zal resulteren in een sterkere betrokkenheid van medewerkers. Daarnaast wordt E-
HRM besproken als technologische ontwikkeling die bijdraagt aan een effectievere en efficiëntere HR-
werkwijze, waardoor X beter kan inspelen op veranderende behoeften en uitdagingen op het gebied
van personeelsbeheer.
3
