EXPLORING INNOVATION
Samenvatting Project 9 BMKB (inclusief artikelen innovatiemanagement)
,Inhoud
Brainport monitor 2016:........................................................................................................................2
Brainport position paper........................................................................................................................3
Cooper Doing It Right: Winning with new products...............................................................................4
Cooper: Reinventing ITL Methodologies................................................................................................5
Artikel Dommel Valley............................................................................................................................6
H1 Introduction......................................................................................................................................9
H2 Types of innovation........................................................................................................................11
H3 Theories of innovation....................................................................................................................11
H4 Sources of innovation.....................................................................................................................12
H5 The process of innovation..............................................................................................................13
H6 Value capture.................................................................................................................................14
H8 Innovation strategy.........................................................................................................................15
H9 Technological entrepreneurs..........................................................................................................16
H10 Funding innovation.......................................................................................................................17
H11 Managing innovation....................................................................................................................18
H12 Innovation offshoring...................................................................................................................19
H13 Green innovation..........................................................................................................................19
H14 National innovation systems.........................................................................................................21
E-Marketing sheets..............................................................................................................................22
,Brainport monitor 2016:
De jaarlijkse Brainport monitor laat de competitieve positie zien van de Brainport regio in Eindhoven.
De regio is sinds de economie is gaan herstellen, erg sterk gegroeid. Naast economisch sterk is zij ook
erg innovatief (veel patenten en grote R&D aanvragen). De brainport monitor bestaat uit de volgende
onderdelen:
Brainport Next Generation: dit is de vernieuwende nieuwe strategie voor de regio, waarin
wat de regio goed doet wordt uitgebreid en wordt vernieuwd wat sterker kan. Dat uit zich in
het focussen op het verhogen van de arbeidsparticipatie, meer produceren dan andere
regio’s en zo meer verdienen (en dus de regio aantrekkelijker maken).
Kwalitatieve analyse: Nederland hoort bij de top 5 kenniseconomieën, staat hoog op de
innovatieranglijst, maar wordt alsnog een ‘innovatievolger’ genoemd. R&D uitgaven vloeien
vaker naar Azie in plaats van Europa en Amerika, en er wordt ook minder door de overheid
aan R&D uitgegeven. Desondanks wordt nog wel geconcludeerd dat Nederland goed klaar is
voor innovatie en Eindhoven is een van de meest aantrekkelijke steden in Nederland om in te
investeren. Nederland schiet echter wel tekort op de scholing van oudere werknemers.
Kwantitatieve analyse:
o People: Eindhoven en omgeving groeit natuurlijk gezien gemiddeld niet, maar
vergrijst wel. Er is echter wel een netto positieve migratie naar de regio. Niet zozeer
naar alleen Eindhoven, maar naar de regio eromheen ook. In de beroepsbevolking
van de regio, die licht stijgt, is vergrijzing ook zichtbaar. Het gemiddelde
opleidingsniveau is gestegen, de arbeidsparticipatie schommelt, en het aantal
vacatures stijgt in de regio wel, verdeeld over alle opleidingsniveaus. Qua opleiding
kiest meer dan de helft van de scholieren een techniekprofiel, waaronder steeds
meer meisjes.
o Technology: De R&D uitgaven in Noord-Brabant liggen het hoogst van heel NL. Qua
innovatiepotentieel zit het dus wel goed. De grootste 25 bedrijven zorgen daarbij
voor 28,5 % van de totale uitgaven. In ongeveer 1/3 van de gevallen wordt
samengewerkt bij de ontwikkeling van innovaties. In NB worden ook de meeste
patenten van heel NL aangevraagd. De top 3 = ruim 40% van de patenten.
o Business: Het Bruto regionaal product groeit veel harder dan andere plekken in
Nederland. De economische groei en arbeidsproductiviteit groeit ook harder dan in
de rest van NL. Het aantal banen groeit ook, vooral bij de kleinste en grootste
bedrijven. Dit zit vooral in de sectoren High tech, agri & food en creatieve industrie.
Het aantal bedrijfsvestigingen groeit, het aantal faillisementen daalt en het aantal
starters blijft over de jaren genomen min of meer constant.
o Basics: De auto wordt veel gebruikt in NB. Voor andere vervoersmiddelen is geen
trend te ontdekken. De meeste werkende mensen binnen de Brainport wonen
binnen de regio zelf. Het vluchtverkeer stijgt continu, en de regio hoort tot het
gebied met de meeste treinverbindingen en goederenverkeer.
o International: er is relatief veel migratie naar Brainport, vooral uit Azië. Veel
goederenverkeer en het aantal nieuwe vestigingen uit het buitenland van
buitenlandse bedrijven wordt hier steeds hoger.
,Brainport position paper
Om de venture capital fondsen te beoordelen, kan gebruik worden gemaakt van de venture capital
(VC) cycle. Hier bevind zich een evenwicht tussen exploratie en exploitatie. Een durfkapitaalfonds
investeert in startups, die groeien, waarna vervolgens geoogst wordt door middelen van een exit
door middel van een beursgang of verkoop.
Het
model voldeed achter niet op de lange termijn (na de
crisis) en daarom kwam de corporate life cycle inclusief valleys of death.
Corporate life cycle: levenscyclus van het conglomeraat op concernniveau (meerdere bedrijven)
Valley of death: moment in de ontwikkeling van bedrijven dat voor veel bedrijven het einde
betekent.
Corporate venture capital: concernbedrijven richten vaak divisies op die zich bezighouden met het
verwerven van aandelen in strategisch en financieel interessante bedrijven. Deze bedrijven krijgen zo
dus durfkapitaal dat afkomstig is uit concerns (corporate). Corporate venture capital fondsen falen
vaak door een onduidelijke focus/missie en zijn extra kwetsbaar in economische slechtere tijden,
omdat concerns dan vaak hun beschikbare middelen omlaag gooien. De divisie kan ook slecht zijn
opgezet op organisatorisch vlak, en daarnaast wordt belangenverwerving vaak tegengewerkt door
boekhoudkundige en juridische oorzaken. Er worden verschillende vormen van
samenwerkingsmodellen op het gebied van corporate venture capital:
Syndicaat: integraal samenwerkingsverband tussen traditionele venture capital fondsen en
bedrijven
Outsourced venture model: concern-durfkapitaal wordt uitbesteed aan traditionele venture
capital fondsen
Minority corporate venture model: het concern/bedrijf koopt een minderheid aan aandelen
in een venture capital fonds
Multi-corporate venture model: het concern/bedrijf zet samen met een VC fonds een nieuw
fonds op
Corporate collaboration venture model: er wordt samengewerkt tussen bestaande
corporate en traditionele VC fondsen.
Crowdfunding: financiering door een grote open groep investeerders.
1. Donatie-crowdfunding
2. Beloning-crowdfunding
3. Lening-crowdfunding
, 4. Aandelencrowdfunding
Super-angels: belangrijke investeerders, die zodra ze een grote kans zien, grote investeringen kunnen
doen. Vaak traditionele VC fondsen.
Accelerator en incubator programma’s: in ruil voor een minderheidsbelang in bedrijven, proberen
deze programma’s de bedrijven te leren ondernemerschap uit te oefenen en vaak ook te financieren.
Overheidsfinanciering: in de vorm van subsidies en investeringen vanuit de overheid is
overheidsfinanciering vaak ook een belangrijke vorm van venture capital.
Cooper Doing It Right: Winning with new products
Er zijn twee manieren om te ‘winnen’ bij het ontwikkelen van nieuwe producten.
1. Doe projecten op de goede manier (oftewel: verbeter de processen bij het ontwikkelen van
het product)
2. Doe de goede projecten (besteed veel tijd aan het uitkiezen van de juiste projecten)
Innovatie is cruciaal voor het succesvol houden van bedrijven op de lange termijn, omdat het bedrijf
uiteindelijk ten prooi valt aan bedrijven die wel innoveren. De kritieke succesfactoren zijn als volgt:
1. Zorg dat je gedifferentieerde, superieure kwaliteit producten maakt. Het moet een duidelijk
voordeel bieden ten opzichte van andere producten, en moet zijn wat de klant wil.
2. Huiswerk doen betaald zich uit, er moet al vóór de productontwikkeling een hoop
uitzoekwerk gedaan worden over wat de klant wil, hoe product succesvol maken etc.
3. De stem van de klant staat centraal (het moet marktgeoriënteerd blijven)
4. De definitie en het doel van het product moet scherp en helder zijn
5. Er moet veel planning en middelen in de lancering van het product gestopt worden, al vanaf
het begin.
6. Maak krachtige go/no go beslissingsmomenten rondom projecten, en blijf er niet teveel
hangen in projecten die toch niet gaan slagen
7. Organiseer rondom echte multidisciplinaire teams, en geen halfbakken
organisatieontwerpen
8. Val aan vanaf een positie vol kracht: nieuwe producten moeten aansluiting hebben met de
core business van het bedrijf om de volle ondersteuning te krijgen qua marketing, distributie
etc.
9. Zorg voor een internationale oriëntatie met betrekking tot nieuwe producten: producten die
alleen voor lokale markten zijn ontwikkeld, zijn niet zo winstgevend.
10. De rol van het top management is essentieel voor succes: zij moeten de facilitator zijn van
innovatie.
Een stage-gate process is een speciale road map voor het ontwikkelen van een nieuw product-
project. Het bestaat uit verschillende stages (fasen) die ieder hun eigen rol hebben en worden
afgewisseld met
gates (poorten) die
zorgen voor een
moment voor
kwaliteitscontrole en
go/no go punten.
1. Stage 1: een
snel onderzoek naar hoe het project eruit komt te zien
Samenvatting Project 9 BMKB (inclusief artikelen innovatiemanagement)
,Inhoud
Brainport monitor 2016:........................................................................................................................2
Brainport position paper........................................................................................................................3
Cooper Doing It Right: Winning with new products...............................................................................4
Cooper: Reinventing ITL Methodologies................................................................................................5
Artikel Dommel Valley............................................................................................................................6
H1 Introduction......................................................................................................................................9
H2 Types of innovation........................................................................................................................11
H3 Theories of innovation....................................................................................................................11
H4 Sources of innovation.....................................................................................................................12
H5 The process of innovation..............................................................................................................13
H6 Value capture.................................................................................................................................14
H8 Innovation strategy.........................................................................................................................15
H9 Technological entrepreneurs..........................................................................................................16
H10 Funding innovation.......................................................................................................................17
H11 Managing innovation....................................................................................................................18
H12 Innovation offshoring...................................................................................................................19
H13 Green innovation..........................................................................................................................19
H14 National innovation systems.........................................................................................................21
E-Marketing sheets..............................................................................................................................22
,Brainport monitor 2016:
De jaarlijkse Brainport monitor laat de competitieve positie zien van de Brainport regio in Eindhoven.
De regio is sinds de economie is gaan herstellen, erg sterk gegroeid. Naast economisch sterk is zij ook
erg innovatief (veel patenten en grote R&D aanvragen). De brainport monitor bestaat uit de volgende
onderdelen:
Brainport Next Generation: dit is de vernieuwende nieuwe strategie voor de regio, waarin
wat de regio goed doet wordt uitgebreid en wordt vernieuwd wat sterker kan. Dat uit zich in
het focussen op het verhogen van de arbeidsparticipatie, meer produceren dan andere
regio’s en zo meer verdienen (en dus de regio aantrekkelijker maken).
Kwalitatieve analyse: Nederland hoort bij de top 5 kenniseconomieën, staat hoog op de
innovatieranglijst, maar wordt alsnog een ‘innovatievolger’ genoemd. R&D uitgaven vloeien
vaker naar Azie in plaats van Europa en Amerika, en er wordt ook minder door de overheid
aan R&D uitgegeven. Desondanks wordt nog wel geconcludeerd dat Nederland goed klaar is
voor innovatie en Eindhoven is een van de meest aantrekkelijke steden in Nederland om in te
investeren. Nederland schiet echter wel tekort op de scholing van oudere werknemers.
Kwantitatieve analyse:
o People: Eindhoven en omgeving groeit natuurlijk gezien gemiddeld niet, maar
vergrijst wel. Er is echter wel een netto positieve migratie naar de regio. Niet zozeer
naar alleen Eindhoven, maar naar de regio eromheen ook. In de beroepsbevolking
van de regio, die licht stijgt, is vergrijzing ook zichtbaar. Het gemiddelde
opleidingsniveau is gestegen, de arbeidsparticipatie schommelt, en het aantal
vacatures stijgt in de regio wel, verdeeld over alle opleidingsniveaus. Qua opleiding
kiest meer dan de helft van de scholieren een techniekprofiel, waaronder steeds
meer meisjes.
o Technology: De R&D uitgaven in Noord-Brabant liggen het hoogst van heel NL. Qua
innovatiepotentieel zit het dus wel goed. De grootste 25 bedrijven zorgen daarbij
voor 28,5 % van de totale uitgaven. In ongeveer 1/3 van de gevallen wordt
samengewerkt bij de ontwikkeling van innovaties. In NB worden ook de meeste
patenten van heel NL aangevraagd. De top 3 = ruim 40% van de patenten.
o Business: Het Bruto regionaal product groeit veel harder dan andere plekken in
Nederland. De economische groei en arbeidsproductiviteit groeit ook harder dan in
de rest van NL. Het aantal banen groeit ook, vooral bij de kleinste en grootste
bedrijven. Dit zit vooral in de sectoren High tech, agri & food en creatieve industrie.
Het aantal bedrijfsvestigingen groeit, het aantal faillisementen daalt en het aantal
starters blijft over de jaren genomen min of meer constant.
o Basics: De auto wordt veel gebruikt in NB. Voor andere vervoersmiddelen is geen
trend te ontdekken. De meeste werkende mensen binnen de Brainport wonen
binnen de regio zelf. Het vluchtverkeer stijgt continu, en de regio hoort tot het
gebied met de meeste treinverbindingen en goederenverkeer.
o International: er is relatief veel migratie naar Brainport, vooral uit Azië. Veel
goederenverkeer en het aantal nieuwe vestigingen uit het buitenland van
buitenlandse bedrijven wordt hier steeds hoger.
,Brainport position paper
Om de venture capital fondsen te beoordelen, kan gebruik worden gemaakt van de venture capital
(VC) cycle. Hier bevind zich een evenwicht tussen exploratie en exploitatie. Een durfkapitaalfonds
investeert in startups, die groeien, waarna vervolgens geoogst wordt door middelen van een exit
door middel van een beursgang of verkoop.
Het
model voldeed achter niet op de lange termijn (na de
crisis) en daarom kwam de corporate life cycle inclusief valleys of death.
Corporate life cycle: levenscyclus van het conglomeraat op concernniveau (meerdere bedrijven)
Valley of death: moment in de ontwikkeling van bedrijven dat voor veel bedrijven het einde
betekent.
Corporate venture capital: concernbedrijven richten vaak divisies op die zich bezighouden met het
verwerven van aandelen in strategisch en financieel interessante bedrijven. Deze bedrijven krijgen zo
dus durfkapitaal dat afkomstig is uit concerns (corporate). Corporate venture capital fondsen falen
vaak door een onduidelijke focus/missie en zijn extra kwetsbaar in economische slechtere tijden,
omdat concerns dan vaak hun beschikbare middelen omlaag gooien. De divisie kan ook slecht zijn
opgezet op organisatorisch vlak, en daarnaast wordt belangenverwerving vaak tegengewerkt door
boekhoudkundige en juridische oorzaken. Er worden verschillende vormen van
samenwerkingsmodellen op het gebied van corporate venture capital:
Syndicaat: integraal samenwerkingsverband tussen traditionele venture capital fondsen en
bedrijven
Outsourced venture model: concern-durfkapitaal wordt uitbesteed aan traditionele venture
capital fondsen
Minority corporate venture model: het concern/bedrijf koopt een minderheid aan aandelen
in een venture capital fonds
Multi-corporate venture model: het concern/bedrijf zet samen met een VC fonds een nieuw
fonds op
Corporate collaboration venture model: er wordt samengewerkt tussen bestaande
corporate en traditionele VC fondsen.
Crowdfunding: financiering door een grote open groep investeerders.
1. Donatie-crowdfunding
2. Beloning-crowdfunding
3. Lening-crowdfunding
, 4. Aandelencrowdfunding
Super-angels: belangrijke investeerders, die zodra ze een grote kans zien, grote investeringen kunnen
doen. Vaak traditionele VC fondsen.
Accelerator en incubator programma’s: in ruil voor een minderheidsbelang in bedrijven, proberen
deze programma’s de bedrijven te leren ondernemerschap uit te oefenen en vaak ook te financieren.
Overheidsfinanciering: in de vorm van subsidies en investeringen vanuit de overheid is
overheidsfinanciering vaak ook een belangrijke vorm van venture capital.
Cooper Doing It Right: Winning with new products
Er zijn twee manieren om te ‘winnen’ bij het ontwikkelen van nieuwe producten.
1. Doe projecten op de goede manier (oftewel: verbeter de processen bij het ontwikkelen van
het product)
2. Doe de goede projecten (besteed veel tijd aan het uitkiezen van de juiste projecten)
Innovatie is cruciaal voor het succesvol houden van bedrijven op de lange termijn, omdat het bedrijf
uiteindelijk ten prooi valt aan bedrijven die wel innoveren. De kritieke succesfactoren zijn als volgt:
1. Zorg dat je gedifferentieerde, superieure kwaliteit producten maakt. Het moet een duidelijk
voordeel bieden ten opzichte van andere producten, en moet zijn wat de klant wil.
2. Huiswerk doen betaald zich uit, er moet al vóór de productontwikkeling een hoop
uitzoekwerk gedaan worden over wat de klant wil, hoe product succesvol maken etc.
3. De stem van de klant staat centraal (het moet marktgeoriënteerd blijven)
4. De definitie en het doel van het product moet scherp en helder zijn
5. Er moet veel planning en middelen in de lancering van het product gestopt worden, al vanaf
het begin.
6. Maak krachtige go/no go beslissingsmomenten rondom projecten, en blijf er niet teveel
hangen in projecten die toch niet gaan slagen
7. Organiseer rondom echte multidisciplinaire teams, en geen halfbakken
organisatieontwerpen
8. Val aan vanaf een positie vol kracht: nieuwe producten moeten aansluiting hebben met de
core business van het bedrijf om de volle ondersteuning te krijgen qua marketing, distributie
etc.
9. Zorg voor een internationale oriëntatie met betrekking tot nieuwe producten: producten die
alleen voor lokale markten zijn ontwikkeld, zijn niet zo winstgevend.
10. De rol van het top management is essentieel voor succes: zij moeten de facilitator zijn van
innovatie.
Een stage-gate process is een speciale road map voor het ontwikkelen van een nieuw product-
project. Het bestaat uit verschillende stages (fasen) die ieder hun eigen rol hebben en worden
afgewisseld met
gates (poorten) die
zorgen voor een
moment voor
kwaliteitscontrole en
go/no go punten.
1. Stage 1: een
snel onderzoek naar hoe het project eruit komt te zien
