PART ONE – How to drive business model innovation
H1. What is a business model and why should it be innovated?
Het is voor een bedrijf van essentieel belang om het business model regelmatig aan te passen aan de
snel veranderende omgeving, om op lange termijn te blijven innoveren en bestaan. Innovatie is altijd
al een drijfveer van groei geweest, alleen de manier waarop is veranderd. Vroeger was product- of
procesinnovatie voldoende, maar door toenemende concurrentie, globalisatie en veranderende wet-
en-regelgeving gaat men verder dan toen. Een business model definieert het volgende:
1. Wie -> Wie zijn onze doelgroepen en het hart van de bedrijfsactiviteiten?
2. Wat -> Welke waarde (producten of services) bieden we aan onze doelgroepen aan en hoe
voorzien we in hun wensen en behoeften?
3. Hoe -> Hoe bieden we deze waarde aan en welke activiteiten en processen in de
waardeketen zijn daarbij van belang?
4. Waarom -> Waarom maakt het bedrijf hierbij winst?
Het business model beschrijft de interne (klantsegmenten en waardepropositie) en externe
(waardeketen en de winstmechanismen) onderdelen. Een aanpassing in één onderdeel brengt vaak
ook een verandering in de andere onderdelen mee, bij het veranderen van twee onderdelen of meer
is er sprake van een verandering in het gehele business model.
Het doel van een bedrijf is het creëeren (voor de klant) en vastleggen (voor zichzelf) van waarde, dit
laatste gaat vaak fout. Bedrijven kijken teveel naar welke acties hun concurrenten ondernemen (red
ocean) en niet naar de mogelijkheden op nog niet toegetreden markten (blue ocean). Als een bedrijf
een succes heeft geboekt met een bepaalde strategie of mindset, blokkeert dit het bedenken van
nieuwe outside the box ideeën. Zo worden gedeelde overtuigingen in een groep met een lange
geschiedenis die niet openstaan voor verandering orthodoxie genoemd. Het management moet dus
een balans zoeken tussen hun eigen ideeën en de mening van nieuwe mensen die van buiten in de
organisatie worden gebracht. Ook weet men dat het uitvinden van een nieuwe technologie de
mogelijke sleutel naar succes is, maar meestal niet dat het implementeren van het juiste business
model de potentiële economische waarde van de technologie pas echt naar voren brengt. Verder
hebben bedrijven soms een gebrek aan systematische hulpmiddelen om het ‘anders denken’ te
vergemakkelijken. Men moet vele mythes (en zichzelf) overwinnen om creativiteit te stimuleren:
Initial Ascent myth -> Commercieel succes gaat altijd samen met ideeën die niemand eerder
heeft bedacht, nieuwe business modellen ‘lenen’ juist vaak elementen uit bestaande
succesvolle business modellen.
Think Big myth -> Innovatie in het business model gaat altijd samen met radicaliteit en een
nieuwe wereld, ontwikkelingen zijn onzeker maar gaan vaak geleidelijk.
Technology myth -> Elk nieuwe business model is gebaseerd op een fascinerende nieuwe
technologie, het gaat meestal om het toepassen en gebruiken van de technologie in het
business model niet om het uitvinden ervan.
Luck myth -> Innovatie in het business model gaat om geluk en niet om systematiek, succes
vereist juist planning, motivatie en een systematische aanpak.
Einstein myth -> Alleen een geniaal persoon kan met creatieve ideeën komen, succes ligt
vandaag de dag meer bij het samenwerken als team dan bij een slim individu.
Size myth -> Een grote doorbraak vereist veel middelen, vaak zijn de kleine start-up bedrijven
verantwoordelijk voor de grootste successen met veel moed en het juiste idee.
R&D myth -> Een R&D-afdeling is verantwoordelijk voor het implementeren van innovatie,
het idee om te veranderen kan van elke plaats binnen een organisatie komen.
1
Samenvatting Business Models Annamarie de Ruijter Bedrijfseconomie Inholland Alkmaar
, H2. The business model navigator
De business model navigator is een op actie georiënteerde methode, waarmee een bedrijf de oude
manier van denken aan de kant (dominant industry logic) zet en het bedrijfsmodel kan innoveren.
Het centrale idee hierbij is dat succesvolle modellen worden opgebouwd door het begrijpen,
vertalen, recombineren en implementeren van elementen uit bestaande succesvolle modellen in de
eigen context en industrie (creative imitation). Voorbeelden van creatieve imitatie zijn subscriptie
(het betalen van een periodieke som om toegang te krijgen tot een product of service, zoals Spotify of
Netflix) en Razor and Blade (het verkopen van een basis tegen een lage prijs en de onderdelen om het
te gebruiken tegen een hoge prijs, zoals Gillette of Apple). Er zijn drie manieren om een nieuw
business model tot stand te laten komen: transfer (een bestaand model wordt overgedragen naar
een nieuwe industrie), combine (een bestaand model overdragen en combineren met een andere) en
leverage (een bestaand model gebruiken voor een nieuw productassortiment binnen dezelfde
industrie).
De business model navigator onderscheid twee fases, het ontwerpen (3 stappen) en uitvoeren (1
stap). De eerste stap is initiation (inwijding), hierin wordt er een beginpunt geschetst door de externe
omgeving van het bedrijf in beeld te brengen en het huidige business model op basis van de vier
factoren uit hoofdstuk één, met daarin de rol van de stakeholders en beïnvloedende factoren. In de
externe omgeving spelen klanten een belangrijke rol, welke belangen hebben onze huidige en
toekomstige klanten en hoe kunnen wij daarin voorzien? Sommige bedrijven betrekken klanten zelfs
in de productontwikkeling en vragen actief om feedback. Ook de relaties met leveranciers,
distributeurs, onderzoekers en consultants kunnen een basis bieden om waarde te creëeren en te
innoveren. Een bedrijf kan ook van de succesvolle concurrentie leren, een snelle reactie levert soms
een marktaandeel in een groeiende industrie. Factoren die veel invloed uitoefenen op het business
model zijn technologie, trends en wet-en-regelgeving. Ze zijn complex, soms moeilijk te herkennen en
veranderen steeds sneller, dit is een risico maar kan ook grote voordelen met zich meebrengen.
De tweede stap is ideation (ideevorming), in de studie van het boek zijn 55 patronen (dus soorten
business modellen) geïdentificeerd en deze kunnen worden toegepast op het eigen business model
om nieuwe ideeën te genereren. Het patroon moet wel worden aangepast aan de eigen omgeving, de
toepassing kan op twee manieren. Het similarity (gelijkenis) principe begint met patronen die gelijk
zijn aan de eigen industrie en eindigt bij onbekende patronen, van binnen naar buiten. Het
confrontation (confrontatie) principe begint juist met de vergelijking van patronen uit onbekende
industrieën met het eigen business model, van buiten naar binnen. De ongelijkheden zijn er juist om
uitdaging en innovatie te stimuleren, het vraagt wel veel creativiteit en is minder gestructureerd. De
patronen kunnen één voor één of tegelijkertijd worden toegepast bij beide principes. Om de beste
patronen en ideeën te kiezen, kan de NABC (need, approach, benefits and competition) methode
worden gebruikt. Hoe ziet de mogelijkheid eruit, hoe brengen we de waarde, wat zijn de voordelen
voor de klant en ons; en wie is de concurrentie? Het beste idee wordt in concept ontwikkeld door
middel van de bovenstaande vragen, gepresenteerd in pitch stijl, feedback op gegeven en voor
zwakke punten wordt een oplossing gezocht. Deze vier stappen kunnen in een nieuwe cyclus
(iteratief) worden herhaald, tot het uitgedachte idee ontstaat.
De derde stap is integration (integratie), hierin wordt het idee in de context van de interne
organisatie (herschrijven van wie, wat, hoe en waarom) en externe omgeving geplaatst. Ten slotte
implementation (implementatie), als het nieuwe business model is ontworpen is het tijd om deze in
de praktijk te zetten. Onderhandelen met partners, nieuwe kanalen creëeren of een verbeterde
strategie opzetten. Men raadt aan om het nieuwe model op kleine schaal als een ‘prototype’ te
testen, in plaats van het als geheel in één keer te implementeren. Het prototype kan bestaan uit
slechts een presentatie, business plan of pilot. Belanghebbenden kunnen hierop feedback geven,
waarna het model nog enkele aanpassingen kan vereisen voordat het daadwerkelijk wordt
geïmplementeerd.
2
Samenvatting Business Models Annamarie de Ruijter Bedrijfseconomie Inholland Alkmaar
H1. What is a business model and why should it be innovated?
Het is voor een bedrijf van essentieel belang om het business model regelmatig aan te passen aan de
snel veranderende omgeving, om op lange termijn te blijven innoveren en bestaan. Innovatie is altijd
al een drijfveer van groei geweest, alleen de manier waarop is veranderd. Vroeger was product- of
procesinnovatie voldoende, maar door toenemende concurrentie, globalisatie en veranderende wet-
en-regelgeving gaat men verder dan toen. Een business model definieert het volgende:
1. Wie -> Wie zijn onze doelgroepen en het hart van de bedrijfsactiviteiten?
2. Wat -> Welke waarde (producten of services) bieden we aan onze doelgroepen aan en hoe
voorzien we in hun wensen en behoeften?
3. Hoe -> Hoe bieden we deze waarde aan en welke activiteiten en processen in de
waardeketen zijn daarbij van belang?
4. Waarom -> Waarom maakt het bedrijf hierbij winst?
Het business model beschrijft de interne (klantsegmenten en waardepropositie) en externe
(waardeketen en de winstmechanismen) onderdelen. Een aanpassing in één onderdeel brengt vaak
ook een verandering in de andere onderdelen mee, bij het veranderen van twee onderdelen of meer
is er sprake van een verandering in het gehele business model.
Het doel van een bedrijf is het creëeren (voor de klant) en vastleggen (voor zichzelf) van waarde, dit
laatste gaat vaak fout. Bedrijven kijken teveel naar welke acties hun concurrenten ondernemen (red
ocean) en niet naar de mogelijkheden op nog niet toegetreden markten (blue ocean). Als een bedrijf
een succes heeft geboekt met een bepaalde strategie of mindset, blokkeert dit het bedenken van
nieuwe outside the box ideeën. Zo worden gedeelde overtuigingen in een groep met een lange
geschiedenis die niet openstaan voor verandering orthodoxie genoemd. Het management moet dus
een balans zoeken tussen hun eigen ideeën en de mening van nieuwe mensen die van buiten in de
organisatie worden gebracht. Ook weet men dat het uitvinden van een nieuwe technologie de
mogelijke sleutel naar succes is, maar meestal niet dat het implementeren van het juiste business
model de potentiële economische waarde van de technologie pas echt naar voren brengt. Verder
hebben bedrijven soms een gebrek aan systematische hulpmiddelen om het ‘anders denken’ te
vergemakkelijken. Men moet vele mythes (en zichzelf) overwinnen om creativiteit te stimuleren:
Initial Ascent myth -> Commercieel succes gaat altijd samen met ideeën die niemand eerder
heeft bedacht, nieuwe business modellen ‘lenen’ juist vaak elementen uit bestaande
succesvolle business modellen.
Think Big myth -> Innovatie in het business model gaat altijd samen met radicaliteit en een
nieuwe wereld, ontwikkelingen zijn onzeker maar gaan vaak geleidelijk.
Technology myth -> Elk nieuwe business model is gebaseerd op een fascinerende nieuwe
technologie, het gaat meestal om het toepassen en gebruiken van de technologie in het
business model niet om het uitvinden ervan.
Luck myth -> Innovatie in het business model gaat om geluk en niet om systematiek, succes
vereist juist planning, motivatie en een systematische aanpak.
Einstein myth -> Alleen een geniaal persoon kan met creatieve ideeën komen, succes ligt
vandaag de dag meer bij het samenwerken als team dan bij een slim individu.
Size myth -> Een grote doorbraak vereist veel middelen, vaak zijn de kleine start-up bedrijven
verantwoordelijk voor de grootste successen met veel moed en het juiste idee.
R&D myth -> Een R&D-afdeling is verantwoordelijk voor het implementeren van innovatie,
het idee om te veranderen kan van elke plaats binnen een organisatie komen.
1
Samenvatting Business Models Annamarie de Ruijter Bedrijfseconomie Inholland Alkmaar
, H2. The business model navigator
De business model navigator is een op actie georiënteerde methode, waarmee een bedrijf de oude
manier van denken aan de kant (dominant industry logic) zet en het bedrijfsmodel kan innoveren.
Het centrale idee hierbij is dat succesvolle modellen worden opgebouwd door het begrijpen,
vertalen, recombineren en implementeren van elementen uit bestaande succesvolle modellen in de
eigen context en industrie (creative imitation). Voorbeelden van creatieve imitatie zijn subscriptie
(het betalen van een periodieke som om toegang te krijgen tot een product of service, zoals Spotify of
Netflix) en Razor and Blade (het verkopen van een basis tegen een lage prijs en de onderdelen om het
te gebruiken tegen een hoge prijs, zoals Gillette of Apple). Er zijn drie manieren om een nieuw
business model tot stand te laten komen: transfer (een bestaand model wordt overgedragen naar
een nieuwe industrie), combine (een bestaand model overdragen en combineren met een andere) en
leverage (een bestaand model gebruiken voor een nieuw productassortiment binnen dezelfde
industrie).
De business model navigator onderscheid twee fases, het ontwerpen (3 stappen) en uitvoeren (1
stap). De eerste stap is initiation (inwijding), hierin wordt er een beginpunt geschetst door de externe
omgeving van het bedrijf in beeld te brengen en het huidige business model op basis van de vier
factoren uit hoofdstuk één, met daarin de rol van de stakeholders en beïnvloedende factoren. In de
externe omgeving spelen klanten een belangrijke rol, welke belangen hebben onze huidige en
toekomstige klanten en hoe kunnen wij daarin voorzien? Sommige bedrijven betrekken klanten zelfs
in de productontwikkeling en vragen actief om feedback. Ook de relaties met leveranciers,
distributeurs, onderzoekers en consultants kunnen een basis bieden om waarde te creëeren en te
innoveren. Een bedrijf kan ook van de succesvolle concurrentie leren, een snelle reactie levert soms
een marktaandeel in een groeiende industrie. Factoren die veel invloed uitoefenen op het business
model zijn technologie, trends en wet-en-regelgeving. Ze zijn complex, soms moeilijk te herkennen en
veranderen steeds sneller, dit is een risico maar kan ook grote voordelen met zich meebrengen.
De tweede stap is ideation (ideevorming), in de studie van het boek zijn 55 patronen (dus soorten
business modellen) geïdentificeerd en deze kunnen worden toegepast op het eigen business model
om nieuwe ideeën te genereren. Het patroon moet wel worden aangepast aan de eigen omgeving, de
toepassing kan op twee manieren. Het similarity (gelijkenis) principe begint met patronen die gelijk
zijn aan de eigen industrie en eindigt bij onbekende patronen, van binnen naar buiten. Het
confrontation (confrontatie) principe begint juist met de vergelijking van patronen uit onbekende
industrieën met het eigen business model, van buiten naar binnen. De ongelijkheden zijn er juist om
uitdaging en innovatie te stimuleren, het vraagt wel veel creativiteit en is minder gestructureerd. De
patronen kunnen één voor één of tegelijkertijd worden toegepast bij beide principes. Om de beste
patronen en ideeën te kiezen, kan de NABC (need, approach, benefits and competition) methode
worden gebruikt. Hoe ziet de mogelijkheid eruit, hoe brengen we de waarde, wat zijn de voordelen
voor de klant en ons; en wie is de concurrentie? Het beste idee wordt in concept ontwikkeld door
middel van de bovenstaande vragen, gepresenteerd in pitch stijl, feedback op gegeven en voor
zwakke punten wordt een oplossing gezocht. Deze vier stappen kunnen in een nieuwe cyclus
(iteratief) worden herhaald, tot het uitgedachte idee ontstaat.
De derde stap is integration (integratie), hierin wordt het idee in de context van de interne
organisatie (herschrijven van wie, wat, hoe en waarom) en externe omgeving geplaatst. Ten slotte
implementation (implementatie), als het nieuwe business model is ontworpen is het tijd om deze in
de praktijk te zetten. Onderhandelen met partners, nieuwe kanalen creëeren of een verbeterde
strategie opzetten. Men raadt aan om het nieuwe model op kleine schaal als een ‘prototype’ te
testen, in plaats van het als geheel in één keer te implementeren. Het prototype kan bestaan uit
slechts een presentatie, business plan of pilot. Belanghebbenden kunnen hierop feedback geven,
waarna het model nog enkele aanpassingen kan vereisen voordat het daadwerkelijk wordt
geïmplementeerd.
2
Samenvatting Business Models Annamarie de Ruijter Bedrijfseconomie Inholland Alkmaar
