Week 1: Veranderdiagnose
Kessels & Smit The Learning Company, Het acht velden instrument:
analyse kader voor opleidingseffecten. Microsoft Word - Het acht velden
instrument NL_3.docx (kessels-smit.com)
Doel van het acht velden instrument:
1. Wat wil je bereiken?
2. Wanneer ben je tevreden?
Om te bereiken dat leertrajecten effectief zijn, gelden de volgende uitgangspunten:
Het formuleren van een probleem als realiseerbaar organisatiedoel, bijvoorbeeld: het
terugdringen van het ziekteverzuim.
Er moet een duidelijk beeld bestaan over hoe de werksituatie van medewerkers er uit
dient te zien als het beoogde doel bereikt is.
Het benoemen van concrete vaardigheden die medewerkers dienen te verwerven.
Proces: Zijn de ontworpen leersituaties geschikt om
de beoogde doelen te bereiken?
- Voldoende oefenmogelijkheden
- Voldoende informatie
- Voldoende terugkoppelingsmomenten
- Veilig leerklimaat
Leerresultaten: beheersen de deelnemers de
beoogde vaardigheden op het vereiste niveau?
Functioneren: worden de vaardigheden toegepast in
de werksituatie?
Impact: hebben veranderingen in de werksituatie
geleid tot oplossingen van het oorspronkelijke
probleem?
Het belang van evaluatiecriteria:
Het is duidelijk wat er met een leertraject wel en niet bereikt kan worden.
Het is duidelijk welke maatregelen in de werksituatie getroffen dienen te worden om
daar veranderingen teweeg te brengen.
Het is eenvoudiger om gerichte leersituaties te ontwerpen
Resultaatbevorderende factoren:
1. Betrokkenheid van de lokale chef
2. De leersituatie lijkt zoveel mogelijk op de werksituatie
3. De docent heeft ervaring met het werk van de cursist
,Vanlommel, K., Coppoolse, R. & Van den Boom-Muilenburg, E. (2022, 11
januari) Complexiteit van onderwijsinnovaties. Onderwijskennis.
Complexiteit van onderwijsinnovaties | Onderwijskennis
Onderwijsverbetering vs. Onderwijsinnovatie
Onderwijsverbetring = praktische oplossing wordt ingevoerd om bestaande doelen te
bereiken
Onderwijsinnovatie = bestaande praktijken
ter discussie stellen en nieuwe
doelstellingen formuleren
Wicked problems = een hardnekkig vraagstuk
De complexiteit van verandervraagstukken heeft
verschillende oorzaken:
- Contextueel
- Dynamisch
- Multi-actor, multi-factor: er zijn veel factoren en actoren die verschillende belangen
hebben.
- Onderwijsprofessionals geven betekenis aan veranderingen vanuit hun eigen
referentiekader.
- Paradoxen in onderwijsinnovatie, bijvoorbeeld ratio vs emotie. Inzien dat iets een
goede verbetring is, maar niet willen afwijken van de vertrouwde manier.
Duurzaamheid = de innovatie sluit aan bij lange termijn doelen en de visie van de organisatie
en de praktijk veranderd blijvend.
,Witte, de M. (2021). Kernvragen en paradoxen in de veranderkunde. In M.
de Witte, et al. (Red), Essenties van verandermanagement. Een kleine
canon van veranderkundige benaderingen. (p. 47-78) Boom Uitgevers.
(Zie Blackboard/Course Content)
Het vierballenmodel
Twee veranderbenaderingen:
Planned change = verandering is maakbaar en eindig.
Continuous change = verandering is een beweging die continu van aard is.
Strategieën voor waardecreatie
1. Product leadership: bedrijven die jaar na jaar nieuwe producten uitvinden en op de
markt brengen, zoals Apple en Nike
2. Operational excellence: leveren van lage prijzen bij een hoog gebruiksgemak, bijv
mcdonalds
3. Customer intimacy: vervullen specifieke klantbehoeften, maatwerk
4. Experience: de klant wordt medeproducent in een ervaring, bijv een festival
5. Community building: maken van materiele en niet-materiele connecties tot handige
diensten of producten rond een community, bijv apps
STMC-model: de vier componenten moeten zo op elkaar zijn afgestemd dat het mogelijk is
om strategisch gekozen klantwaarde te realiseren.
1. Structuur
2. Technologie
3. Mensen
4. Cultuur
, Breedte en diepte van veranderen
Drie ordes van veranderen:
1. Verbetering: veranderen of verbeteren van een bepaald aspect in de bestaande
organisatie.
2. Transformatie: het moet integraal anders en daarom moet de organisatie worden
gekanteld.
3. Transitie: het loslaten van de eerste en tweede orde en het systeem opnieuw
inrichten.
Linksom en rechtsom veranderen
Linksom = geplande verandering ‘unfreeze, move, freeze‘
Rechtsom = continue verandering systemen passen zich voortdurend aan en
vernieuwen om te overleven.
Drie paradoxen in de veranderpraktijk
1. Deel – Geheel
2. Inhoud – Betekenis bestaande inhoud moet betekenis krijgen, maar uit het proces
van betekenisverlening ontstaat ook weer nieuwe inhoud.
Kessels & Smit The Learning Company, Het acht velden instrument:
analyse kader voor opleidingseffecten. Microsoft Word - Het acht velden
instrument NL_3.docx (kessels-smit.com)
Doel van het acht velden instrument:
1. Wat wil je bereiken?
2. Wanneer ben je tevreden?
Om te bereiken dat leertrajecten effectief zijn, gelden de volgende uitgangspunten:
Het formuleren van een probleem als realiseerbaar organisatiedoel, bijvoorbeeld: het
terugdringen van het ziekteverzuim.
Er moet een duidelijk beeld bestaan over hoe de werksituatie van medewerkers er uit
dient te zien als het beoogde doel bereikt is.
Het benoemen van concrete vaardigheden die medewerkers dienen te verwerven.
Proces: Zijn de ontworpen leersituaties geschikt om
de beoogde doelen te bereiken?
- Voldoende oefenmogelijkheden
- Voldoende informatie
- Voldoende terugkoppelingsmomenten
- Veilig leerklimaat
Leerresultaten: beheersen de deelnemers de
beoogde vaardigheden op het vereiste niveau?
Functioneren: worden de vaardigheden toegepast in
de werksituatie?
Impact: hebben veranderingen in de werksituatie
geleid tot oplossingen van het oorspronkelijke
probleem?
Het belang van evaluatiecriteria:
Het is duidelijk wat er met een leertraject wel en niet bereikt kan worden.
Het is duidelijk welke maatregelen in de werksituatie getroffen dienen te worden om
daar veranderingen teweeg te brengen.
Het is eenvoudiger om gerichte leersituaties te ontwerpen
Resultaatbevorderende factoren:
1. Betrokkenheid van de lokale chef
2. De leersituatie lijkt zoveel mogelijk op de werksituatie
3. De docent heeft ervaring met het werk van de cursist
,Vanlommel, K., Coppoolse, R. & Van den Boom-Muilenburg, E. (2022, 11
januari) Complexiteit van onderwijsinnovaties. Onderwijskennis.
Complexiteit van onderwijsinnovaties | Onderwijskennis
Onderwijsverbetering vs. Onderwijsinnovatie
Onderwijsverbetring = praktische oplossing wordt ingevoerd om bestaande doelen te
bereiken
Onderwijsinnovatie = bestaande praktijken
ter discussie stellen en nieuwe
doelstellingen formuleren
Wicked problems = een hardnekkig vraagstuk
De complexiteit van verandervraagstukken heeft
verschillende oorzaken:
- Contextueel
- Dynamisch
- Multi-actor, multi-factor: er zijn veel factoren en actoren die verschillende belangen
hebben.
- Onderwijsprofessionals geven betekenis aan veranderingen vanuit hun eigen
referentiekader.
- Paradoxen in onderwijsinnovatie, bijvoorbeeld ratio vs emotie. Inzien dat iets een
goede verbetring is, maar niet willen afwijken van de vertrouwde manier.
Duurzaamheid = de innovatie sluit aan bij lange termijn doelen en de visie van de organisatie
en de praktijk veranderd blijvend.
,Witte, de M. (2021). Kernvragen en paradoxen in de veranderkunde. In M.
de Witte, et al. (Red), Essenties van verandermanagement. Een kleine
canon van veranderkundige benaderingen. (p. 47-78) Boom Uitgevers.
(Zie Blackboard/Course Content)
Het vierballenmodel
Twee veranderbenaderingen:
Planned change = verandering is maakbaar en eindig.
Continuous change = verandering is een beweging die continu van aard is.
Strategieën voor waardecreatie
1. Product leadership: bedrijven die jaar na jaar nieuwe producten uitvinden en op de
markt brengen, zoals Apple en Nike
2. Operational excellence: leveren van lage prijzen bij een hoog gebruiksgemak, bijv
mcdonalds
3. Customer intimacy: vervullen specifieke klantbehoeften, maatwerk
4. Experience: de klant wordt medeproducent in een ervaring, bijv een festival
5. Community building: maken van materiele en niet-materiele connecties tot handige
diensten of producten rond een community, bijv apps
STMC-model: de vier componenten moeten zo op elkaar zijn afgestemd dat het mogelijk is
om strategisch gekozen klantwaarde te realiseren.
1. Structuur
2. Technologie
3. Mensen
4. Cultuur
, Breedte en diepte van veranderen
Drie ordes van veranderen:
1. Verbetering: veranderen of verbeteren van een bepaald aspect in de bestaande
organisatie.
2. Transformatie: het moet integraal anders en daarom moet de organisatie worden
gekanteld.
3. Transitie: het loslaten van de eerste en tweede orde en het systeem opnieuw
inrichten.
Linksom en rechtsom veranderen
Linksom = geplande verandering ‘unfreeze, move, freeze‘
Rechtsom = continue verandering systemen passen zich voortdurend aan en
vernieuwen om te overleven.
Drie paradoxen in de veranderpraktijk
1. Deel – Geheel
2. Inhoud – Betekenis bestaande inhoud moet betekenis krijgen, maar uit het proces
van betekenisverlening ontstaat ook weer nieuwe inhoud.
