Change Management
Week 1 – individuele verandering
Moderne organisaties hebben continue te maken met veranderende marktomstandigheden,
klanteisen, technologieën, inputkosten en concurrentie. Ze moeten hierop blijven inspelen om niet
opgegeten te worden.
Change management is het managen van de gevolgen die deze cruciale aanpassingen kunnen
hebben voor de mensen van een organisatie.
Vier typische reacties op veranderingen:
1. De criticus die zich tegen de verandering verzet.
2. Het slachtoffer dat in paniek raakt.
3. De omstander die de verandering negeert.
4. De navigator die in staat is met de veranderende omstandigheden te werken.
De uitdaging voor managers is om mensen te helpen een navigator te worden.
Hier zijn enkele dingen die mensen kunnen helpen om een navigator te worden:
- Communiceer het gevaar van niet veranderen.
- Betrek, waar mogelijk, je team in het maken van beslissingen.
- Minimaliseer onzekerheden.
- Vier successen onderweg naar je goal.
- Blijf uitleggen waarom je veranderd.
- Wees als manager zo transparant mogelijk.
Mel Robbins
Je denkt misschien dat je niet veranderd omdat je daar de motivatie niet voor hebt, maar dar is niet
waar, je brein is er niet voor gemaakt om dingen te doen die oncomfortabel, eng of moeilijk zijn.
Onze hersenen zijn er om ons te beschermen en in leven te houden. Maar om een bedrijf te starten
of iets moet je dat soort dingen doen.
Onze geest is ontworpen om je koste wat het kost, te weerhouden van iets dat je pijn kan doen. Je
kunt elke klacht of probleem herleiden naar twijfel en stilte. Dit zijn beslissingen.
Grote stappen beginnen met kleine stappen:
Je bent niet van de een op de andere dag van ongelukkige huismoeder een succesvolle zakenvrouw.
Kleine stapjes zijn bijvoorbeeld sta optijd op, maak ontbijt voor de kinderen, breng ze naar school,
zoek een baan, drink niet zoveel alcohol, maak een wandeling.
“Your life comes down to your decisions. And if you change your decisions, you change everything.”
5-second window
Iedereen heeft een 5-second window waarin je aan de slag moet, anders begint je brein tegen je te
praten dat je het niet moet doen. Ga van ‘autopilot’ naar ‘decisionmaker’. Door af te tellen van vijf
naar nul dwarsboom je de gedachtegang van je gewoontes.
,Kleurenmodel Caluwé
De Caluwé theorie – waarom?
- Toepasbaar op mensen en organisaties;
- In staat om beter veranderadvies te geven als de kleuren binnen een organisatie inzichtelijk
zijn;
- Meer inzicht en bewustwording ten aanzien van jezelf.
Verschillende kleuren:
- Blauw – ratio/structuur
- Rood – mens/sociaal
- Groen – groeien/leren
- Wit – energie/filosofisch
- Geel – belangen/politiek
Blauwdruk denken
Bij blauwdrukdenkers wordt verondersteld dat mensen of dingen zullen veranderen als je van
tevoren een duidelijk gespecificeerd resultaat vastlegt, alle stappen minutieus plant en zowel het
resultaat als de weg ernaartoe goed beheerst. De projectaanpak is een uitingsvorm van deze manier
van denken. Voor veranderingstrajecten waarbij resultaat en weg goed zijn te omschrijven en te
voorspellen is dit een favoriete aanpak.
Kenmerken van blauwdruk denken:
1. Rationeel
2. Meten = weten
3. Stappenplan
4. Monitoren
5. Project aanpak
6. Ontwerpen
7. Voorspelbaarheid
Valkuilen:
- Over mensen heen walsen.
- Irrationele en externe aspecten negeren
Rooddruk denken
Bij rooddrukdenkers wordt ervan uitgegaan dat mensen en organisaties zullen veranderen als je de
juiste HRM-instrumenten inzet en je deze op een goede manier gebruikt. Mensen veranderen, met
andere woorden, als je ze beloont (door salaris, promotie, bonus, goede beoordeling) of ‘ straft’
(door demotie, slechte beoordeling).
,Kenmerken van rooddruk denken:
1. Ruilen
2. ‘fit’
3. Relaties
4. Belonen en straffen
5. Sociale setting
6. HRM-systemen
Valkuilen:
- Zachte heelmeesters
- Negeren van machtsspel, verstikken van het bijzondere individu.
Groendruk denken
Bij groendrukdenkers liggen veranderen en leren als begrippen dicht tegen elkaar aan. Mensen
veranderen als ze gemotiveerd zijn om te leren, als ze in leersituaties worden gebracht en als hen
effectieve wegen worden aangereikt om andere manier van doen te leren.
Kenmerken van groendruk denken:
1. Leren
2. Coachen
3. Ontwikkelen
4. Motivatie
5. Onderhandelen
Valkuilen:
- Ontkennen dat niet iedereen alles wil of kan leren.
- Geen prioritering, gebrek aan actie.
Witdruk denken
Bij witdrukdenkers is het beeld dat alles (autonoom, als vanzelf) in verandering is. Panta rhei: alles
stroomt. Waar energie zit, veranderen er dingen. Complexiteit wordt als verrijkend, niet als
verstorend opgevat. Beïnvloeden van de dynamiek is een favoriete aanpak. Het gaat meer om
verandering mogelijk maken, te zoeken naar de kiemen voor vernieuwing en creativiteit, dan om te
sturen of te richten. Zingeving is sturend.
Kenmerken van witdruk denken:
1. Evolutie
2. Dynamiek
3. Complexiteit
4. Zelf organisatie
5. Creativiteit
6. Exploratie
, Valkuilen:
- Onvoldoende inzicht in drijvende krachten.
- Laissez faire en medewerkers opzadelen met ‘zelfsturing’.
Geeldruk denken
Bij geeldrukdenkers wordt verondersteld dat mensen pas zullen veranderen als je rekening houdt
met hun eigen belang of als je ze tot bepaalde opvattingen kunt verleiden of dwingen.
Het bijeenbrengen van meningen of standpunten en het vormen van coalities of machtsblokken zijn
favoriete manieren van doen in dit soort veranderingstrajecten. Deze manier past heel sterk in
veranderingstrajecten waar complexe doelen of effecten moeten worden gesteld of bereikt en
waarbij meerdere personen of partijen zijn betrokken.
Kenmerken van geeldruk denken:
1. Macht
2. Haalbare oplossingen
3. Coalities
4. Win/win
5. onderhandelen
Valkuilen:
- luchtfietserij
- machtsstrijd (lose/lose)
Week 1 – individuele verandering
Moderne organisaties hebben continue te maken met veranderende marktomstandigheden,
klanteisen, technologieën, inputkosten en concurrentie. Ze moeten hierop blijven inspelen om niet
opgegeten te worden.
Change management is het managen van de gevolgen die deze cruciale aanpassingen kunnen
hebben voor de mensen van een organisatie.
Vier typische reacties op veranderingen:
1. De criticus die zich tegen de verandering verzet.
2. Het slachtoffer dat in paniek raakt.
3. De omstander die de verandering negeert.
4. De navigator die in staat is met de veranderende omstandigheden te werken.
De uitdaging voor managers is om mensen te helpen een navigator te worden.
Hier zijn enkele dingen die mensen kunnen helpen om een navigator te worden:
- Communiceer het gevaar van niet veranderen.
- Betrek, waar mogelijk, je team in het maken van beslissingen.
- Minimaliseer onzekerheden.
- Vier successen onderweg naar je goal.
- Blijf uitleggen waarom je veranderd.
- Wees als manager zo transparant mogelijk.
Mel Robbins
Je denkt misschien dat je niet veranderd omdat je daar de motivatie niet voor hebt, maar dar is niet
waar, je brein is er niet voor gemaakt om dingen te doen die oncomfortabel, eng of moeilijk zijn.
Onze hersenen zijn er om ons te beschermen en in leven te houden. Maar om een bedrijf te starten
of iets moet je dat soort dingen doen.
Onze geest is ontworpen om je koste wat het kost, te weerhouden van iets dat je pijn kan doen. Je
kunt elke klacht of probleem herleiden naar twijfel en stilte. Dit zijn beslissingen.
Grote stappen beginnen met kleine stappen:
Je bent niet van de een op de andere dag van ongelukkige huismoeder een succesvolle zakenvrouw.
Kleine stapjes zijn bijvoorbeeld sta optijd op, maak ontbijt voor de kinderen, breng ze naar school,
zoek een baan, drink niet zoveel alcohol, maak een wandeling.
“Your life comes down to your decisions. And if you change your decisions, you change everything.”
5-second window
Iedereen heeft een 5-second window waarin je aan de slag moet, anders begint je brein tegen je te
praten dat je het niet moet doen. Ga van ‘autopilot’ naar ‘decisionmaker’. Door af te tellen van vijf
naar nul dwarsboom je de gedachtegang van je gewoontes.
,Kleurenmodel Caluwé
De Caluwé theorie – waarom?
- Toepasbaar op mensen en organisaties;
- In staat om beter veranderadvies te geven als de kleuren binnen een organisatie inzichtelijk
zijn;
- Meer inzicht en bewustwording ten aanzien van jezelf.
Verschillende kleuren:
- Blauw – ratio/structuur
- Rood – mens/sociaal
- Groen – groeien/leren
- Wit – energie/filosofisch
- Geel – belangen/politiek
Blauwdruk denken
Bij blauwdrukdenkers wordt verondersteld dat mensen of dingen zullen veranderen als je van
tevoren een duidelijk gespecificeerd resultaat vastlegt, alle stappen minutieus plant en zowel het
resultaat als de weg ernaartoe goed beheerst. De projectaanpak is een uitingsvorm van deze manier
van denken. Voor veranderingstrajecten waarbij resultaat en weg goed zijn te omschrijven en te
voorspellen is dit een favoriete aanpak.
Kenmerken van blauwdruk denken:
1. Rationeel
2. Meten = weten
3. Stappenplan
4. Monitoren
5. Project aanpak
6. Ontwerpen
7. Voorspelbaarheid
Valkuilen:
- Over mensen heen walsen.
- Irrationele en externe aspecten negeren
Rooddruk denken
Bij rooddrukdenkers wordt ervan uitgegaan dat mensen en organisaties zullen veranderen als je de
juiste HRM-instrumenten inzet en je deze op een goede manier gebruikt. Mensen veranderen, met
andere woorden, als je ze beloont (door salaris, promotie, bonus, goede beoordeling) of ‘ straft’
(door demotie, slechte beoordeling).
,Kenmerken van rooddruk denken:
1. Ruilen
2. ‘fit’
3. Relaties
4. Belonen en straffen
5. Sociale setting
6. HRM-systemen
Valkuilen:
- Zachte heelmeesters
- Negeren van machtsspel, verstikken van het bijzondere individu.
Groendruk denken
Bij groendrukdenkers liggen veranderen en leren als begrippen dicht tegen elkaar aan. Mensen
veranderen als ze gemotiveerd zijn om te leren, als ze in leersituaties worden gebracht en als hen
effectieve wegen worden aangereikt om andere manier van doen te leren.
Kenmerken van groendruk denken:
1. Leren
2. Coachen
3. Ontwikkelen
4. Motivatie
5. Onderhandelen
Valkuilen:
- Ontkennen dat niet iedereen alles wil of kan leren.
- Geen prioritering, gebrek aan actie.
Witdruk denken
Bij witdrukdenkers is het beeld dat alles (autonoom, als vanzelf) in verandering is. Panta rhei: alles
stroomt. Waar energie zit, veranderen er dingen. Complexiteit wordt als verrijkend, niet als
verstorend opgevat. Beïnvloeden van de dynamiek is een favoriete aanpak. Het gaat meer om
verandering mogelijk maken, te zoeken naar de kiemen voor vernieuwing en creativiteit, dan om te
sturen of te richten. Zingeving is sturend.
Kenmerken van witdruk denken:
1. Evolutie
2. Dynamiek
3. Complexiteit
4. Zelf organisatie
5. Creativiteit
6. Exploratie
, Valkuilen:
- Onvoldoende inzicht in drijvende krachten.
- Laissez faire en medewerkers opzadelen met ‘zelfsturing’.
Geeldruk denken
Bij geeldrukdenkers wordt verondersteld dat mensen pas zullen veranderen als je rekening houdt
met hun eigen belang of als je ze tot bepaalde opvattingen kunt verleiden of dwingen.
Het bijeenbrengen van meningen of standpunten en het vormen van coalities of machtsblokken zijn
favoriete manieren van doen in dit soort veranderingstrajecten. Deze manier past heel sterk in
veranderingstrajecten waar complexe doelen of effecten moeten worden gesteld of bereikt en
waarbij meerdere personen of partijen zijn betrokken.
Kenmerken van geeldruk denken:
1. Macht
2. Haalbare oplossingen
3. Coalities
4. Win/win
5. onderhandelen
Valkuilen:
- luchtfietserij
- machtsstrijd (lose/lose)
