Samenvatting
Procesmanagement
12 april tentamen – 3 juni eventuele herkansing
Les 1: Kritische succesfactoren
“Een proces is een middel om een doel te behalen”
Een bedrijf heeft over het algemeen het doel winst te maken en voort te blijven bestaan. Daarvoor
zet het bedrijf verschillende middelen in zoals mensen, machines en facilitaire voorzieningen. Alle
inspanningen die wel verricht worden en niet direct of indirect bijdragen aan zo’n bedrijfsdoel zijn
verspillingen. Verspillingen kosten geld en dragen niet bij aan een winstgevende operatie. Het is
daarom van belang je bewust te zijn van de koers die bedrijven varen en hoe bedrijfsactiviteiten
daaraan bijdragen, vandaar dat de aandacht eerst uitgaat naar het belangrijkste deel: het vertalen
van algemene doelstellingen naar concretere doelstellingen waar een werknemer wat mee kan.
Doelstellingen
Hoe abstracter het bedrijfsdoel, hoe lastiger meetbaar het is en hoe ingewikkelder het is om in de rol
van werknemer het doel na te streven. Daarom is het belangrijk bij het
stellen van doelen dat ze binnen de invloedsfeer liggen. Hoe minder
invloed er is op de realisatie van de doelstelling, hoe minder kans er is
dat de doelstelling daadwerkelijk gehaald wordt.
Binnen doelstellingen wordt er onderscheid gemaakt tussen:
- Grote doelen
Een groot doel is wat je uiteindelijk wil bereiken
VB) Ik wil 10 kilo afvallen
- Kleine doelen
Een klein doel is wat je ervoor moet doen om het grote doel te
bereiken
VB) 3x per week naar de sportschool, auto laten staan en meer lopen en fastfood laten staan
Bij het stellen van doelen is wel van belang om rekening te houden met de invloedsfeer. Een
voorbeeld hiervan is een accountmanager die 100.000 euro omzet wil genereren. Dit is een
onrealistische doelstelling omdat het simpelweg niet binnen zijn of haar controle ligt, het doel is
simpelweg te groot. Kleine doelen als gemiddeld per week 12 afspraken en 10 verkoopgesprekken
voeren liggen duidelijk wel binnen de invloedsfeer.
Beschrijven van doelen
Binnen procesmanagement is ervoor gekozen om de strategische, tactische en operationele doelen
te vervangen, omdat dit nog wel eens verwarrend kan zijn. Binnen procesmanagement stellen we dat
een bedrijfsdoel strategisch is oftewel overlappend. Dit bedrijfsdoel wordt bereikt door de
operationele/kleinere doelen die kritische succesfactoren genoemd worden.
Het belangrijkste bij het schrijven van en doelstelling is dat deze doelstelling concreet is. Wanneer
het doel te abstract is kunnen de middelen verkeerd ingezet worden en ontstaan er verspilling.
Voorbeelden en gevolgen uit de praktijk zijn: een verbeterproject die wat anders oplevert dan nodig
is, ontevreden klanten en torenhoge extra kosten.
,Kritische succesfactoren
Kritische succesfactoren zijn activiteiten en processen die van essentieel belang zijn voor de mate
waarin een bedrijf, organisatie of instelling succesvol is om haar doelstellingen te realiseren. Een
kritische succesfactor wordt vaak gebruikt binnen het besluitvormingsproces en wordt getoetst door
zogenoemde prestatie-indicatoren.
Kritische succesfactoren beschrijven wat een organisatie nodig heeft om succesvol te zijn. Hierdoor
breng je in kaart hoe de doelstellingen gerealiseerd gaan worden. Het komt er eigenlijk op neer dat
KSF’s de oorzaak van succes zijn, omdat ze precies uiteenzetten wat een organisatie moet doen om
succesvol te zijn.
Voorbeelden van standaard KSF’s die voor iedere organisatie van toepassing zijn:
- Stimuleren van de verkoop en verhogen omzet en winst.
- Optimaliseren en verbeteren van de klanttevredenheid.
- Inhuren van de juiste niveau medewerkers.
De belangrijkste toepassing van de KSF’s binnen een organisatie is dat je door het definiëren van
goede KSF’s een gemeenschappelijk referentiepunt creëert. Waardoor iedereen kan zien wat hij of zij
moet doen om de doelen te bereiken. Verder biedt het de noodzakelijke context voor medewerkers
binnen de organisatie om ieders aandacht te vestigen op essentiële activiteiten die uitgevoerd
moeten worden en prioriteiten waaraan voldaan moet worden.
De 5x waarom theorie
Vraag vijf keer waarom en je hebt de hoofdoorzaak van een probleem te pakken. Dat zeggen ze bij
het Japanse autobedrijf Toyota. Elke organisatie kan er baat bij hebben om dóór te vragen en
erachter te komen wat nu de werkelijke achterliggende oorzaak is van een probleem.
Toepassen kritische succesfactoren
Een voorbeeld van een vertaling van een abstract doel op een hoger niveau naar kritische
succesfactoren vind je in het voorbeeld hieronder.
In de retailformule zie je een aantal waarden terugkomen die je kunt vertalen naar hoe de Action
subdoelen nastreeft die het hoofddoel (winst en continuïteit door het aanbieden van lage prijzen)
nastreven. Elke activiteit binnen dat bedrijf moet daar dus aan bijdragen.
, Les 2: Prestatie indicatoren
Stel dat je de rol vervult van inkoper, zoals geschetst in de vorige les. Wanneer je deze rol vervult zal
je niet het doel “efficiënte supply chain” meekrijgen, dat zou veel te abstract en lastig meetbaar zijn.
Daarom worden jaarlijks kritische succesfactoren opgesteld, op basis hiervan kan dan ook gericht
gewerkt worden.
Wanneer er gericht gewerkt wordt is het van belang dat het meetbaar wordt. Hiervoor zijn de
prestatie indicatoren in het leven gebracht. Hiermee kan men opgestelde doelen of kritische
succesfactoren meten.
Het is belangrijk om te onthouden dat een prestatie-indicator altijd gekoppeld is aan een eenheid
zoals een percentage of een aantal en dat in de praktijk er een streefwaarde aan wordt gekoppeld. In
de onderstaande tabel staan een aantal voorbeelden van deze formulering.
Procesmanagement
12 april tentamen – 3 juni eventuele herkansing
Les 1: Kritische succesfactoren
“Een proces is een middel om een doel te behalen”
Een bedrijf heeft over het algemeen het doel winst te maken en voort te blijven bestaan. Daarvoor
zet het bedrijf verschillende middelen in zoals mensen, machines en facilitaire voorzieningen. Alle
inspanningen die wel verricht worden en niet direct of indirect bijdragen aan zo’n bedrijfsdoel zijn
verspillingen. Verspillingen kosten geld en dragen niet bij aan een winstgevende operatie. Het is
daarom van belang je bewust te zijn van de koers die bedrijven varen en hoe bedrijfsactiviteiten
daaraan bijdragen, vandaar dat de aandacht eerst uitgaat naar het belangrijkste deel: het vertalen
van algemene doelstellingen naar concretere doelstellingen waar een werknemer wat mee kan.
Doelstellingen
Hoe abstracter het bedrijfsdoel, hoe lastiger meetbaar het is en hoe ingewikkelder het is om in de rol
van werknemer het doel na te streven. Daarom is het belangrijk bij het
stellen van doelen dat ze binnen de invloedsfeer liggen. Hoe minder
invloed er is op de realisatie van de doelstelling, hoe minder kans er is
dat de doelstelling daadwerkelijk gehaald wordt.
Binnen doelstellingen wordt er onderscheid gemaakt tussen:
- Grote doelen
Een groot doel is wat je uiteindelijk wil bereiken
VB) Ik wil 10 kilo afvallen
- Kleine doelen
Een klein doel is wat je ervoor moet doen om het grote doel te
bereiken
VB) 3x per week naar de sportschool, auto laten staan en meer lopen en fastfood laten staan
Bij het stellen van doelen is wel van belang om rekening te houden met de invloedsfeer. Een
voorbeeld hiervan is een accountmanager die 100.000 euro omzet wil genereren. Dit is een
onrealistische doelstelling omdat het simpelweg niet binnen zijn of haar controle ligt, het doel is
simpelweg te groot. Kleine doelen als gemiddeld per week 12 afspraken en 10 verkoopgesprekken
voeren liggen duidelijk wel binnen de invloedsfeer.
Beschrijven van doelen
Binnen procesmanagement is ervoor gekozen om de strategische, tactische en operationele doelen
te vervangen, omdat dit nog wel eens verwarrend kan zijn. Binnen procesmanagement stellen we dat
een bedrijfsdoel strategisch is oftewel overlappend. Dit bedrijfsdoel wordt bereikt door de
operationele/kleinere doelen die kritische succesfactoren genoemd worden.
Het belangrijkste bij het schrijven van en doelstelling is dat deze doelstelling concreet is. Wanneer
het doel te abstract is kunnen de middelen verkeerd ingezet worden en ontstaan er verspilling.
Voorbeelden en gevolgen uit de praktijk zijn: een verbeterproject die wat anders oplevert dan nodig
is, ontevreden klanten en torenhoge extra kosten.
,Kritische succesfactoren
Kritische succesfactoren zijn activiteiten en processen die van essentieel belang zijn voor de mate
waarin een bedrijf, organisatie of instelling succesvol is om haar doelstellingen te realiseren. Een
kritische succesfactor wordt vaak gebruikt binnen het besluitvormingsproces en wordt getoetst door
zogenoemde prestatie-indicatoren.
Kritische succesfactoren beschrijven wat een organisatie nodig heeft om succesvol te zijn. Hierdoor
breng je in kaart hoe de doelstellingen gerealiseerd gaan worden. Het komt er eigenlijk op neer dat
KSF’s de oorzaak van succes zijn, omdat ze precies uiteenzetten wat een organisatie moet doen om
succesvol te zijn.
Voorbeelden van standaard KSF’s die voor iedere organisatie van toepassing zijn:
- Stimuleren van de verkoop en verhogen omzet en winst.
- Optimaliseren en verbeteren van de klanttevredenheid.
- Inhuren van de juiste niveau medewerkers.
De belangrijkste toepassing van de KSF’s binnen een organisatie is dat je door het definiëren van
goede KSF’s een gemeenschappelijk referentiepunt creëert. Waardoor iedereen kan zien wat hij of zij
moet doen om de doelen te bereiken. Verder biedt het de noodzakelijke context voor medewerkers
binnen de organisatie om ieders aandacht te vestigen op essentiële activiteiten die uitgevoerd
moeten worden en prioriteiten waaraan voldaan moet worden.
De 5x waarom theorie
Vraag vijf keer waarom en je hebt de hoofdoorzaak van een probleem te pakken. Dat zeggen ze bij
het Japanse autobedrijf Toyota. Elke organisatie kan er baat bij hebben om dóór te vragen en
erachter te komen wat nu de werkelijke achterliggende oorzaak is van een probleem.
Toepassen kritische succesfactoren
Een voorbeeld van een vertaling van een abstract doel op een hoger niveau naar kritische
succesfactoren vind je in het voorbeeld hieronder.
In de retailformule zie je een aantal waarden terugkomen die je kunt vertalen naar hoe de Action
subdoelen nastreeft die het hoofddoel (winst en continuïteit door het aanbieden van lage prijzen)
nastreven. Elke activiteit binnen dat bedrijf moet daar dus aan bijdragen.
, Les 2: Prestatie indicatoren
Stel dat je de rol vervult van inkoper, zoals geschetst in de vorige les. Wanneer je deze rol vervult zal
je niet het doel “efficiënte supply chain” meekrijgen, dat zou veel te abstract en lastig meetbaar zijn.
Daarom worden jaarlijks kritische succesfactoren opgesteld, op basis hiervan kan dan ook gericht
gewerkt worden.
Wanneer er gericht gewerkt wordt is het van belang dat het meetbaar wordt. Hiervoor zijn de
prestatie indicatoren in het leven gebracht. Hiermee kan men opgestelde doelen of kritische
succesfactoren meten.
Het is belangrijk om te onthouden dat een prestatie-indicator altijd gekoppeld is aan een eenheid
zoals een percentage of een aantal en dat in de praktijk er een streefwaarde aan wordt gekoppeld. In
de onderstaande tabel staan een aantal voorbeelden van deze formulering.
