1. EEN BAAN, EEN JOB, EEN BETREKKING
Zie schema p45
2. FUNCTIEANALYSE, FUNCTIEBESCHRIJVING & FUNCTIESPECIFICATIE
• Functieanalyse= een systematisch proces waarin de belangrijke werkgerelateerde aspecten
van een functie verzameld worden
o Welke taken zal deze moeten uitvoeren? welke vaardigheden en kennis
o 2 belangrijke delen:
Þ Functiebeschrijving
§ Het centrale product van een functieanalyse
§ Geschreven samenvatting van de functie als een aflijnbareorganisatorische
eenheid
§ Work-oriented = functie-inhoud
§ (Bestudeerd de functie, niet de persoon die de functie momenteeluitvoert!)
Þ Functiespecificatie= persoonsprofiel = competentieprofiel
§ Geschreven verklaring van de kennis, vaardigheden, kunde,
persoonlijke eigenschappen en andere karakteristieken
§ Die noodzakelijk zijn voor een effectieve prestatie op degeanalyseerde
functie
§ Worker-oriented = functie-eisen
à Opm.: een functiebeschrijving bestudeert de functie en niet de persoon die de functie op dit ogenblik uitoefent.
Zie tabel 2 p47: belangrijkste aspecten inzake functiebeschrijving en functiespecificatie
2.1. COMPETENTIEWIEL VAN BEIRENDOCK
Gedragsindicatoren op 4 niveaus:
❖ Niveau 1:
o Reageert vriendelijk en correct op de vragen van klanten
Þ Reageert snel en gepast, blijft beleeft
❖ Niveau 2:
o Onderneemt actie om voor de klant de meest geschikte oplossing te bieden bijproblemen en vragen
die minder voor de hand liggen
Þ Geeft de klant waar hij recht op heeft op de best mogelijk wijze
❖ Niveau 3:
o Onderneemt binnen de mogelijkheden van de eigen functie, acties om dedienstverlening aan de
klant te optimaliseren
Þ Onderneemt concrete acties nav specifieke feedback
❖ Niveau 4:
o Onderneemt structurele acties om de dienstverlening te optimaliseren
Þ Zet systemen op om kwaliteitsvolle aanpak te garanderen
,2.2. HOE EEN COMPETENTIEPROFIEL OPBOUWEN
1. Functiebeschrijving:
• Vanuit een goeie beschrijving van taken en verantwoordelijkheden >competentie vastleggen
2. Vanuit gewenste resultaten
• Door taken te geven krijg je een zicht op zijn competenties = resultaten
3. Critical incidents:
• Kritische gebeurtenissen bevragen die leiden tot:
o Slagen/succes in een functie
o Falen/mislukken in een functie
4. Vergelijken van goeie en slechte presteerders:
• Bereidt lessen goed voor versus zelden voor
• Komt op tijd in de klas versus komt te laat
• Houdt rekening met het verschil in capaciteiten van studenten versus houdt geen rekening
5. Schema’s, vragenlijsten, competentiekaartjes
• Gestructureerd een aantal aspecten bekijken
• Voorbeeld: methodiek van Rodger:
o Fysieke kenmerken
o Verworven kennis
o Alegemene intelligentie
o Speciale geschiktheden en vaardigheden
o Interesses
o Persoonlijkheidskenmerken
o Specifieke omstandigheden
3. FUNCTIEANALYSE STAPSGEWIJS
Procesmodel:
1. Overzicht organisatie
• Via een organigram
• Doel: Duidelijk beeld krijgen van de functies die worden uitgevoerd à Aantal jobs binnen de functie waar ze zich
bevinden
2. Methode van analyse van de functie
3. Welke functies
4. Verzameling data
5. Functiebeschrijving
6. Functiespecificatie
,Functieanalyses à basis voor diverse HR-processen
• Jobdesign of job redesign (herstructurering)
o Bij herstructurering:
Þ Welke functies en jobs weggewerkt kunnen worden
Þ Welke taken naar welke functies kunnen worden overgebracht
Þ Welke taken nog niet worden uitgevoerd
• De effectiviteit van werving en selectie stijgt
o Beter inzicht in kennis & vaardigheden
o Hierdoor wordt het gemakkelijker te beslissen welke rekruteringskanalen ingezet worden
o Nagaan naar welke elementen men op zoek is tijdens de selectiefase
• Efficiënter trainingsproces: skills inventory
o OG beschikken over databank met werkgerelateerde gegevens over WN
Þ Ervaringen, diploma, vaardigheden, competenties, nationaliteit
• Betere objectievere prestatie-evaluatie
o Medewerker kan een beter inzicht krijgen in wat de OG wel & niet van hem verwacht
• Rechtvaardige verloningshiërarchie
4. FUNCTIEANALYSES WIE & HOE
4 belangrijke groepen die functieanalyses uitvoeren:
• Externe functieanalisten:
o Adviesbureaus ingeschakeld door de organisatie
o Probleem:
Þ Personeel gaat externen niet altijd aanvaarden
Þ Wanneer organisatie in een weinig voorkomende sector zit > gespecialiseerde externen benaderen =
gespecialiseerd = duur
• Interne functie- of organisatieanalisten:
Þ OG-analysten
Þ Functies van binnenuit doorlichten
Þ Vooral grote bedrijven
• Directe managers:
Þ Die managers staan dicht bij de functie zelf
Þ Goed geplaatst om zicht te hebben op taken
Þ Zicht op gebreken
Þ Ze moeten rekening houden dat ze zich bezig houden met de functie zelf en niet met de persoon die nu
die functie uitvoert
• Medewerkers zelf:
Þ Zij voeren momenteel deze functie uit
Þ Duidelijke controle & kennis
Þ Rekening houden met het feit dat zij hun verantwoordelijkheden en belangrijkheid kunnen overdrijven
> objectiviteit nagaan!
, Diverse informatiebronnen:
ORGANIGRAM/PROCESSCHEMA
VOORDEEL NADEEL
• Materiaal is er al • Te beperkt
• Brengt structurele relaties in kaart
BESTAANDE FUNCTIEANALYSES
VOORDEEL NADEEL
• Materiaal is er • Statisch, niet altijd recent
• Snel, goedkoop & efficiënt • Niet toekomstgericht
• Technisch & misleidend
• Niet op niveau van opdracht maar taken
OBSERVATIES
VOORDEEL NADEEL
• Praktische & motorische functies • Wat met denkprocessen
• Voor moeilijk te beschrijven taken • Er kan invloed zijn van de observator
• Aanknopingspunt met interview • Training & voorbereiding zijn duur
INTERVIEWS MET MEDEWERKER OF LEIDINGGEVENDE
VOORDEEL NADEEL
• Kwalitatieve info • Tijdrovend & duur
• Goed voor onobserveerbare taken • Subjectiviteit > overdrijven
• Goed voor motivatie • In hoeverre heeft de leidinggevende zicht op de taken
DAGBOEKEN/LOGBOEKEN
VOORDEEL NADEEL
• Veel info • Mensen zijn niet altijd nauwkeurig
• Makkelijk in sommige jobs • Vergeten, overdrijven, sociaal wenselijk
• Goedkoop
VRAGENLIJSTEN
VOORDEEL NADEEL
• Gestandaardiseerd • Duur & complex
• Snel • Meewerken & eerlijk zijn
• Vergelijkbaar • Kan te moeilijk zijn
• Veel input tegelijk
• Aandachtspunten bij functieanalyse:
o Het gaat over de functie, niet over de huidige medewerkers!
Þ Het is dus geen evaluatie of functioneringsgesprek
o Kan gevoelig liggen bij personeel > dus communiceren
o Er is een verschil tussen functieanalyse en jobanalyse!
5. FUNCTIEWAARDERING
= Proces dat gebruik maakt van de info die door de functieanalyse wordt aangebracht
• Doel: inzicht verwerven in het relatieve gewicht van de verschillende functies in deorganisaties, waarop dan
een beloningsstructuur kan worden gebracht
5.1. FUNCTIEWAARDERING & BELONING VANUIT EQUITY THEORIE
Equity theory = Stelt dat individuen in de organisatie de ratio tussen hun output (loon,appreciatie) en input (inspanning,
gewerkte uren) vergelijken met de ratio van een vergelijkbare andere
• Individuen gaan altijd reageren op een verstoord evenwicht om dit te kunnen herstellen
o 7 manieren:
Þ Input aanpassen:
§ Verhogen van input: meer werken
o = Imposter-fenomeen: Individu krijgt een schuldgevoel door overbeloning en gaat
meer werken
§ Verlagen van input: minder werken
Þ Output aanpassen:
§ Verhogen van output: meer looneisen
§ Verlagen van output: compliment afwijzen
Zie schema p45
2. FUNCTIEANALYSE, FUNCTIEBESCHRIJVING & FUNCTIESPECIFICATIE
• Functieanalyse= een systematisch proces waarin de belangrijke werkgerelateerde aspecten
van een functie verzameld worden
o Welke taken zal deze moeten uitvoeren? welke vaardigheden en kennis
o 2 belangrijke delen:
Þ Functiebeschrijving
§ Het centrale product van een functieanalyse
§ Geschreven samenvatting van de functie als een aflijnbareorganisatorische
eenheid
§ Work-oriented = functie-inhoud
§ (Bestudeerd de functie, niet de persoon die de functie momenteeluitvoert!)
Þ Functiespecificatie= persoonsprofiel = competentieprofiel
§ Geschreven verklaring van de kennis, vaardigheden, kunde,
persoonlijke eigenschappen en andere karakteristieken
§ Die noodzakelijk zijn voor een effectieve prestatie op degeanalyseerde
functie
§ Worker-oriented = functie-eisen
à Opm.: een functiebeschrijving bestudeert de functie en niet de persoon die de functie op dit ogenblik uitoefent.
Zie tabel 2 p47: belangrijkste aspecten inzake functiebeschrijving en functiespecificatie
2.1. COMPETENTIEWIEL VAN BEIRENDOCK
Gedragsindicatoren op 4 niveaus:
❖ Niveau 1:
o Reageert vriendelijk en correct op de vragen van klanten
Þ Reageert snel en gepast, blijft beleeft
❖ Niveau 2:
o Onderneemt actie om voor de klant de meest geschikte oplossing te bieden bijproblemen en vragen
die minder voor de hand liggen
Þ Geeft de klant waar hij recht op heeft op de best mogelijk wijze
❖ Niveau 3:
o Onderneemt binnen de mogelijkheden van de eigen functie, acties om dedienstverlening aan de
klant te optimaliseren
Þ Onderneemt concrete acties nav specifieke feedback
❖ Niveau 4:
o Onderneemt structurele acties om de dienstverlening te optimaliseren
Þ Zet systemen op om kwaliteitsvolle aanpak te garanderen
,2.2. HOE EEN COMPETENTIEPROFIEL OPBOUWEN
1. Functiebeschrijving:
• Vanuit een goeie beschrijving van taken en verantwoordelijkheden >competentie vastleggen
2. Vanuit gewenste resultaten
• Door taken te geven krijg je een zicht op zijn competenties = resultaten
3. Critical incidents:
• Kritische gebeurtenissen bevragen die leiden tot:
o Slagen/succes in een functie
o Falen/mislukken in een functie
4. Vergelijken van goeie en slechte presteerders:
• Bereidt lessen goed voor versus zelden voor
• Komt op tijd in de klas versus komt te laat
• Houdt rekening met het verschil in capaciteiten van studenten versus houdt geen rekening
5. Schema’s, vragenlijsten, competentiekaartjes
• Gestructureerd een aantal aspecten bekijken
• Voorbeeld: methodiek van Rodger:
o Fysieke kenmerken
o Verworven kennis
o Alegemene intelligentie
o Speciale geschiktheden en vaardigheden
o Interesses
o Persoonlijkheidskenmerken
o Specifieke omstandigheden
3. FUNCTIEANALYSE STAPSGEWIJS
Procesmodel:
1. Overzicht organisatie
• Via een organigram
• Doel: Duidelijk beeld krijgen van de functies die worden uitgevoerd à Aantal jobs binnen de functie waar ze zich
bevinden
2. Methode van analyse van de functie
3. Welke functies
4. Verzameling data
5. Functiebeschrijving
6. Functiespecificatie
,Functieanalyses à basis voor diverse HR-processen
• Jobdesign of job redesign (herstructurering)
o Bij herstructurering:
Þ Welke functies en jobs weggewerkt kunnen worden
Þ Welke taken naar welke functies kunnen worden overgebracht
Þ Welke taken nog niet worden uitgevoerd
• De effectiviteit van werving en selectie stijgt
o Beter inzicht in kennis & vaardigheden
o Hierdoor wordt het gemakkelijker te beslissen welke rekruteringskanalen ingezet worden
o Nagaan naar welke elementen men op zoek is tijdens de selectiefase
• Efficiënter trainingsproces: skills inventory
o OG beschikken over databank met werkgerelateerde gegevens over WN
Þ Ervaringen, diploma, vaardigheden, competenties, nationaliteit
• Betere objectievere prestatie-evaluatie
o Medewerker kan een beter inzicht krijgen in wat de OG wel & niet van hem verwacht
• Rechtvaardige verloningshiërarchie
4. FUNCTIEANALYSES WIE & HOE
4 belangrijke groepen die functieanalyses uitvoeren:
• Externe functieanalisten:
o Adviesbureaus ingeschakeld door de organisatie
o Probleem:
Þ Personeel gaat externen niet altijd aanvaarden
Þ Wanneer organisatie in een weinig voorkomende sector zit > gespecialiseerde externen benaderen =
gespecialiseerd = duur
• Interne functie- of organisatieanalisten:
Þ OG-analysten
Þ Functies van binnenuit doorlichten
Þ Vooral grote bedrijven
• Directe managers:
Þ Die managers staan dicht bij de functie zelf
Þ Goed geplaatst om zicht te hebben op taken
Þ Zicht op gebreken
Þ Ze moeten rekening houden dat ze zich bezig houden met de functie zelf en niet met de persoon die nu
die functie uitvoert
• Medewerkers zelf:
Þ Zij voeren momenteel deze functie uit
Þ Duidelijke controle & kennis
Þ Rekening houden met het feit dat zij hun verantwoordelijkheden en belangrijkheid kunnen overdrijven
> objectiviteit nagaan!
, Diverse informatiebronnen:
ORGANIGRAM/PROCESSCHEMA
VOORDEEL NADEEL
• Materiaal is er al • Te beperkt
• Brengt structurele relaties in kaart
BESTAANDE FUNCTIEANALYSES
VOORDEEL NADEEL
• Materiaal is er • Statisch, niet altijd recent
• Snel, goedkoop & efficiënt • Niet toekomstgericht
• Technisch & misleidend
• Niet op niveau van opdracht maar taken
OBSERVATIES
VOORDEEL NADEEL
• Praktische & motorische functies • Wat met denkprocessen
• Voor moeilijk te beschrijven taken • Er kan invloed zijn van de observator
• Aanknopingspunt met interview • Training & voorbereiding zijn duur
INTERVIEWS MET MEDEWERKER OF LEIDINGGEVENDE
VOORDEEL NADEEL
• Kwalitatieve info • Tijdrovend & duur
• Goed voor onobserveerbare taken • Subjectiviteit > overdrijven
• Goed voor motivatie • In hoeverre heeft de leidinggevende zicht op de taken
DAGBOEKEN/LOGBOEKEN
VOORDEEL NADEEL
• Veel info • Mensen zijn niet altijd nauwkeurig
• Makkelijk in sommige jobs • Vergeten, overdrijven, sociaal wenselijk
• Goedkoop
VRAGENLIJSTEN
VOORDEEL NADEEL
• Gestandaardiseerd • Duur & complex
• Snel • Meewerken & eerlijk zijn
• Vergelijkbaar • Kan te moeilijk zijn
• Veel input tegelijk
• Aandachtspunten bij functieanalyse:
o Het gaat over de functie, niet over de huidige medewerkers!
Þ Het is dus geen evaluatie of functioneringsgesprek
o Kan gevoelig liggen bij personeel > dus communiceren
o Er is een verschil tussen functieanalyse en jobanalyse!
5. FUNCTIEWAARDERING
= Proces dat gebruik maakt van de info die door de functieanalyse wordt aangebracht
• Doel: inzicht verwerven in het relatieve gewicht van de verschillende functies in deorganisaties, waarop dan
een beloningsstructuur kan worden gebracht
5.1. FUNCTIEWAARDERING & BELONING VANUIT EQUITY THEORIE
Equity theory = Stelt dat individuen in de organisatie de ratio tussen hun output (loon,appreciatie) en input (inspanning,
gewerkte uren) vergelijken met de ratio van een vergelijkbare andere
• Individuen gaan altijd reageren op een verstoord evenwicht om dit te kunnen herstellen
o 7 manieren:
Þ Input aanpassen:
§ Verhogen van input: meer werken
o = Imposter-fenomeen: Individu krijgt een schuldgevoel door overbeloning en gaat
meer werken
§ Verlagen van input: minder werken
Þ Output aanpassen:
§ Verhogen van output: meer looneisen
§ Verlagen van output: compliment afwijzen
