Inhoud
Week 1: Samenvatting boek H1-3.......................................................................................................2
H1 Groei en grenzen van klassieke inkoop.....................................................................................2
H2 Ernstige weeffouten in inkoop..................................................................................................3
H3 Ont-snappen van inkoop...........................................................................................................4
Week 2: Samenvatting boek H4-7.......................................................................................................7
H4 Inkoop & het businessmodel.....................................................................................................7
H5 Inkoop herontworpen.............................................................................................................14
H6: Inkoopstrategie......................................................................................................................19
H7: Strategische uitlijning.............................................................................................................20
Week 3: Samenvatting boek H8-10...................................................................................................33
H8: Positionering & structuur van inkoop.....................................................................................33
H9: Inkoopleiderschap..................................................................................................................42
H10: Talentmanagement..............................................................................................................48
Week 4: Samenvatting boek H11-12.................................................................................................52
H11: Inkoop intelligence...............................................................................................................52
H12: De inkooptactiek..................................................................................................................60
Week 5: Boek H13: Categoriemanagement......................................................................................61
Week 6: Boek H14+ H15...................................................................................................................70
H14: Management van kernleveranciers & ketens.......................................................................73
H15 Uitbesteding..........................................................................................................................80
,Week 1: Samenvatting boek H1-3
Deel 1: Klassieke inkoop
H1 Groei en grenzen van klassieke inkoop
1.1 Opmars van inkoop
Rond 1990 begon inkoop aan de opmars.
José Ignacio Lopez de Arriortuá (Lopez):
Tot 1993 beroemd als ‘cost cutter’. Door hem kwam inkoop voor het eerst in de schijnwerpers.
Inkoop = kosten besparen.
Vooral multinationals vonden het interessant.
Eerste inkoopadviesbureaus opgericht.
McKinsey’s publicatie: ‘buying your way to the top’ (1993) is eerste publicatie over impact en
daarmee toekomstperspectief van inkoop.
Mbt perfect storm: eerst werd inkoop genegeerd, nu ena belangrijkste bedrijfsfunctie.
Van back room naar board room.
Groeiende aandacht van executives voor inkoop vertaalt zich vaak niet in resultaten. Kwam vaak niet
verder dan smalle, traditionele taakinvulling.
Van de CFO’s is 20% van mening dat inkoop positieve bijdrage levert.
Groeipad van inkoop
Inkoop ontwikkelingsmodel van de TU Eindhoven (Weele, Rozemeijer en Rietveld, 2000)
Zie aantekeningen pagina 8+9.
1.2 Glazen plafond
Zie aantekening blz. 11+12
CPO
Als je als CPO enkel onderhandelingen uitvoert, stelt het eigenlijk niks voor en heb je een uitzichtloze
baan. (Neil Deverill, 2008). Inkoop boekt te weinig progressie.
Het opheffen van de inkoopafdeling van een ziekenhuis van een faillissement.
Vertrekkende CPO’s zijn een signaal dat het organisaties niet lukt om de fasen te doorbreken.
Hoe meer inkoop professionaliseert, hoe dikker het glas. Professionaliseren inkoop vnk gericht op
vergroten functionele diepgang, versterkt functionele isolement alleen maar.
,H2 Ernstige weeffouten in inkoop
Eerder aangegeven: dat glazen plafond. Lastig om van fase 3 naar 4 te gaan. Hoe komt dat?
Weeffouten. Dingen die niet goed georganiseerd zijn, dingen die bijdragen aan het niet kunnen
overgaan van fase 3 naar 4.
Risico’s als inkoop van backroom naar boardroom gaat, zoals:
- Aanstellen CPO. Goed op operatief gebied, maar niet als strategisch/tactisch.
- Michael Hammer (grondlegger business process reengineering): Inkoopproces snijdt dwars
door organisatiegrenzen. Functionele inkopers zijn alleen niet in staat zich te ontwikkelen tot
proceseigenaar. Zien het totale proces/keten niet. zo heeft Philips nu een eigen inkoop
entiteit, waar mensen uit de organisatie werken, die weten wat er speelt, dus geen inkopers.
- Bestuur heeft ruimte voor inkoop gecreëerd, maar bemoeien nauwelijks met invullen. Zien
inkoop als geldbesparing, niet als strategisch wapen.
- Omdat het om nieuwe functie gaat, bestaan er nog weinig getalenteerde CPO’s. goede
opleiding is er ook dus niet. CPO’s dienen zich open te stellen voor kennis en ervaring van
buiten, doen ze alleen niet veel.
- De promotie levert inkoop nog geen geloofwaardigheid binnen de organisatie op.
Management gelooft meestal niet in capaciteiten en toegevoegde waarde van inkoop.
- Om alsnog geloofwaardigheid te winnen plaatst inkoop zich als professionele dienstverlener.
Ze worden ondersteunend, verspillen kans op leiderschap.
Als je inkoop wil veranderen, moet je de inkopers veranderen.
,H3 Ont-snappen van inkoop
Bestuurders geloven inkoop 2x: de eerste fout wijten ze aan de CPO, de 2 e aan inkoop zelf.
Ont-snappen, want:
- Aangeleerde zaken afleren
- Ontsnappen van inkoopeiland
3.1 Discutabele inkooppraktijken
Dingen die inkoop doen, waarbij je vraagtekens kan zetten.
Concurrentiestelling
Dit is de favoriete inkooptechniek (inkoper vs verkoper). Dit betekent: we gaan die inkopers tegen
elkaar uitspelen. Je hebt een aanbieding van inkoper 1. Ik benader een ander bedrijf en ik zeg: zij
kunnen het voor €… doen. Dit lijdt uiteindelijk tot het uitknijpen van de leveranciers.
De inkoper kiest het speelveld, de regels..
Contract wordt wel getekend maar je komt in conflictsituatie met de leverancier.
Bundelen inkoopvolume
Favoriete sourcing strategie.
In theorie gebaseerd op schaalgrootte, maar eigenlijk is het machtsdenken van inkoop.
- Mkb buiten spel (innovatiever, flexibeler, kosten efficiënter)
- Alleen leveranciers heb je dan die niet beïnvloedbaar zijn
Voor indelen leveranciers Kraljic Matrix gebruiken
Vaak fout toegepast.
Bijv. grote leveranciers worden als strategisch gezien, maar zijn kritisch. Leverancier heeft de macht,
partnerschapsstrategie dus kansloos.
Verkeerd invullen Kraljic> verkeerde sourcingstrategie. =schadelijk.
Veel vullen hem wel in, maar doen vervolgens niks met de resultaten.
Standaard vullen ze hefboomstrategie in (concurrentiestelling), ook bij strategische leveranciers.
Gebruik van professionele procesmodellen en instrumenten voor sourcing
Sourcing is onderdeel inkoop waar meeste ontwikkelingen hebben plaatsgevonden.
In praktijk veel fouten gemaakt bij toepassen moderne sourcing technieken.
Veel inkopers zien sourcingmodellen niet als middel, maar als doel; “als we alle stappen netjes
doorlopen, doen we het goed”.
, Voorbeelden; niet aangepaste aan organisatie Kraljic & 5 krachtenmodel Porter.
Verlengen betalingstermijn naar 2-3 maanden, of inhouden % bij betaling facturen
Machtsmisbruik, contractbreuk, immoraliteit.
Inkopers zijn er om kosten te besparen
Belangrijkste. Waarom mee stoppen:
- De bestuurder, CFO, wenst kostenbesparing. Dat mag echter niet opgedragen worden aan
inkoop, maar aan het businessmanagement. BM legt verantwoording af aan CFO, niet inkoop
- Grootste klantgroep van inkoop is dan ook BM, niet bestuur. Die zitten vaak niet te wachten
op kostenbesparing, hebben andere doelen. Zien het als bedreigend als inkoop daarmee aan
komt. Alsof ze hun zaakjes niet op orde hebben. Ze raken dan ook geïrriteerd door het
“product” van inkoop. Moet dus op andere manier meerwaarde leveren.
- Onderzoek McKinsey; van alle doelen om organisatie te veranderen, hebben
kostenbesparingsprojecten minst succes, behalve bij privatisering. Vaak duurt t ook te lang.
- Onderwerp staat weinig in businessagenda’s, dus natreven besparingen weinig zin. Gevolg:
organisatiedoelen & inkoop niet op elkaar afgestemd> geen optimaal gebruik inkoop>
gecalculeerde besparingen niet/deels gerealiseerd. Inkoopinspanningen kosten geld, maar
leveren bij non-compliance niets op.
- Inkoop bespaart vaak niet op kosten, maar op prijs. Gaat ten koste van in welke mate
leverancier afnemer als interessant beschouwt. Geen goede basis samenwerking.
Feit dat organisatie niet zit te wachten op besparingen zou al doorslaggevend moeten zijn.
Gouden regel inkoop:
Lever datgene waar organisatie behoefte aan heeft; betere kwaliteit, minder risico’s, kortere
levertijd, innovaties…
Als we leveren waar organisatie behoefte aan heeft, volgen besparingen vanzelf.
Focus op besparingen geleidelijk afbouwen. Winnen geloofwaardigheid en eigen maken
businessgedreven inkoop is geleidelijk proces.
= businessgedreven inkoop!
“Focus je op kosten, gaat de kwaliteit omlaag, focus je op kwaliteit, gaan de kosten omlaag.” – CPO
KPN
3.2 Ontsnappen inkoopeiland
Inkoop krijgt meer ruimte tegenwoordig, maar managers hebben er nog steeds niet veel mee.
Inkoopeiland: functionele isolement waarin inkoop verkeerd.
Vroeger toen inkoop opkwam (massaproductie) was het aanbod dominant, nu de vraag.
Inkoop kiest ervoor zich functioneel te gedragen en houdt zo eiland in stand:
- Inkoopvocabulaire staat bol van indrukkende termen
Overal plakken we het etiket ‘strategisch’ op: strategische leverancier, strategic sourcing..
vergroot de afstand met de organisatie. Inkoop is (meestal) geen strategische functie.
- Inkoop krijgt weinig aansturing vanuit de top, daarom verzinnen ze zelf wat een
interessant initiatief is, zoals leveranciersmanagement.
Staat dus los van organisatieagenda. Heeft dan ook geen organisatiedoel, vraag wat ze, in
termen van businessimpact, ermee willen bereiken blijft onbeantwoord. Die initiatieven
worden daardoor doel ipv middel.
- Daardoor haalt inkoop dus ook hun eigen inkoopdoelstellingen
Vanuit de organisatie zijn de inkoopdoelen irrelevant.
Week 1: Samenvatting boek H1-3.......................................................................................................2
H1 Groei en grenzen van klassieke inkoop.....................................................................................2
H2 Ernstige weeffouten in inkoop..................................................................................................3
H3 Ont-snappen van inkoop...........................................................................................................4
Week 2: Samenvatting boek H4-7.......................................................................................................7
H4 Inkoop & het businessmodel.....................................................................................................7
H5 Inkoop herontworpen.............................................................................................................14
H6: Inkoopstrategie......................................................................................................................19
H7: Strategische uitlijning.............................................................................................................20
Week 3: Samenvatting boek H8-10...................................................................................................33
H8: Positionering & structuur van inkoop.....................................................................................33
H9: Inkoopleiderschap..................................................................................................................42
H10: Talentmanagement..............................................................................................................48
Week 4: Samenvatting boek H11-12.................................................................................................52
H11: Inkoop intelligence...............................................................................................................52
H12: De inkooptactiek..................................................................................................................60
Week 5: Boek H13: Categoriemanagement......................................................................................61
Week 6: Boek H14+ H15...................................................................................................................70
H14: Management van kernleveranciers & ketens.......................................................................73
H15 Uitbesteding..........................................................................................................................80
,Week 1: Samenvatting boek H1-3
Deel 1: Klassieke inkoop
H1 Groei en grenzen van klassieke inkoop
1.1 Opmars van inkoop
Rond 1990 begon inkoop aan de opmars.
José Ignacio Lopez de Arriortuá (Lopez):
Tot 1993 beroemd als ‘cost cutter’. Door hem kwam inkoop voor het eerst in de schijnwerpers.
Inkoop = kosten besparen.
Vooral multinationals vonden het interessant.
Eerste inkoopadviesbureaus opgericht.
McKinsey’s publicatie: ‘buying your way to the top’ (1993) is eerste publicatie over impact en
daarmee toekomstperspectief van inkoop.
Mbt perfect storm: eerst werd inkoop genegeerd, nu ena belangrijkste bedrijfsfunctie.
Van back room naar board room.
Groeiende aandacht van executives voor inkoop vertaalt zich vaak niet in resultaten. Kwam vaak niet
verder dan smalle, traditionele taakinvulling.
Van de CFO’s is 20% van mening dat inkoop positieve bijdrage levert.
Groeipad van inkoop
Inkoop ontwikkelingsmodel van de TU Eindhoven (Weele, Rozemeijer en Rietveld, 2000)
Zie aantekeningen pagina 8+9.
1.2 Glazen plafond
Zie aantekening blz. 11+12
CPO
Als je als CPO enkel onderhandelingen uitvoert, stelt het eigenlijk niks voor en heb je een uitzichtloze
baan. (Neil Deverill, 2008). Inkoop boekt te weinig progressie.
Het opheffen van de inkoopafdeling van een ziekenhuis van een faillissement.
Vertrekkende CPO’s zijn een signaal dat het organisaties niet lukt om de fasen te doorbreken.
Hoe meer inkoop professionaliseert, hoe dikker het glas. Professionaliseren inkoop vnk gericht op
vergroten functionele diepgang, versterkt functionele isolement alleen maar.
,H2 Ernstige weeffouten in inkoop
Eerder aangegeven: dat glazen plafond. Lastig om van fase 3 naar 4 te gaan. Hoe komt dat?
Weeffouten. Dingen die niet goed georganiseerd zijn, dingen die bijdragen aan het niet kunnen
overgaan van fase 3 naar 4.
Risico’s als inkoop van backroom naar boardroom gaat, zoals:
- Aanstellen CPO. Goed op operatief gebied, maar niet als strategisch/tactisch.
- Michael Hammer (grondlegger business process reengineering): Inkoopproces snijdt dwars
door organisatiegrenzen. Functionele inkopers zijn alleen niet in staat zich te ontwikkelen tot
proceseigenaar. Zien het totale proces/keten niet. zo heeft Philips nu een eigen inkoop
entiteit, waar mensen uit de organisatie werken, die weten wat er speelt, dus geen inkopers.
- Bestuur heeft ruimte voor inkoop gecreëerd, maar bemoeien nauwelijks met invullen. Zien
inkoop als geldbesparing, niet als strategisch wapen.
- Omdat het om nieuwe functie gaat, bestaan er nog weinig getalenteerde CPO’s. goede
opleiding is er ook dus niet. CPO’s dienen zich open te stellen voor kennis en ervaring van
buiten, doen ze alleen niet veel.
- De promotie levert inkoop nog geen geloofwaardigheid binnen de organisatie op.
Management gelooft meestal niet in capaciteiten en toegevoegde waarde van inkoop.
- Om alsnog geloofwaardigheid te winnen plaatst inkoop zich als professionele dienstverlener.
Ze worden ondersteunend, verspillen kans op leiderschap.
Als je inkoop wil veranderen, moet je de inkopers veranderen.
,H3 Ont-snappen van inkoop
Bestuurders geloven inkoop 2x: de eerste fout wijten ze aan de CPO, de 2 e aan inkoop zelf.
Ont-snappen, want:
- Aangeleerde zaken afleren
- Ontsnappen van inkoopeiland
3.1 Discutabele inkooppraktijken
Dingen die inkoop doen, waarbij je vraagtekens kan zetten.
Concurrentiestelling
Dit is de favoriete inkooptechniek (inkoper vs verkoper). Dit betekent: we gaan die inkopers tegen
elkaar uitspelen. Je hebt een aanbieding van inkoper 1. Ik benader een ander bedrijf en ik zeg: zij
kunnen het voor €… doen. Dit lijdt uiteindelijk tot het uitknijpen van de leveranciers.
De inkoper kiest het speelveld, de regels..
Contract wordt wel getekend maar je komt in conflictsituatie met de leverancier.
Bundelen inkoopvolume
Favoriete sourcing strategie.
In theorie gebaseerd op schaalgrootte, maar eigenlijk is het machtsdenken van inkoop.
- Mkb buiten spel (innovatiever, flexibeler, kosten efficiënter)
- Alleen leveranciers heb je dan die niet beïnvloedbaar zijn
Voor indelen leveranciers Kraljic Matrix gebruiken
Vaak fout toegepast.
Bijv. grote leveranciers worden als strategisch gezien, maar zijn kritisch. Leverancier heeft de macht,
partnerschapsstrategie dus kansloos.
Verkeerd invullen Kraljic> verkeerde sourcingstrategie. =schadelijk.
Veel vullen hem wel in, maar doen vervolgens niks met de resultaten.
Standaard vullen ze hefboomstrategie in (concurrentiestelling), ook bij strategische leveranciers.
Gebruik van professionele procesmodellen en instrumenten voor sourcing
Sourcing is onderdeel inkoop waar meeste ontwikkelingen hebben plaatsgevonden.
In praktijk veel fouten gemaakt bij toepassen moderne sourcing technieken.
Veel inkopers zien sourcingmodellen niet als middel, maar als doel; “als we alle stappen netjes
doorlopen, doen we het goed”.
, Voorbeelden; niet aangepaste aan organisatie Kraljic & 5 krachtenmodel Porter.
Verlengen betalingstermijn naar 2-3 maanden, of inhouden % bij betaling facturen
Machtsmisbruik, contractbreuk, immoraliteit.
Inkopers zijn er om kosten te besparen
Belangrijkste. Waarom mee stoppen:
- De bestuurder, CFO, wenst kostenbesparing. Dat mag echter niet opgedragen worden aan
inkoop, maar aan het businessmanagement. BM legt verantwoording af aan CFO, niet inkoop
- Grootste klantgroep van inkoop is dan ook BM, niet bestuur. Die zitten vaak niet te wachten
op kostenbesparing, hebben andere doelen. Zien het als bedreigend als inkoop daarmee aan
komt. Alsof ze hun zaakjes niet op orde hebben. Ze raken dan ook geïrriteerd door het
“product” van inkoop. Moet dus op andere manier meerwaarde leveren.
- Onderzoek McKinsey; van alle doelen om organisatie te veranderen, hebben
kostenbesparingsprojecten minst succes, behalve bij privatisering. Vaak duurt t ook te lang.
- Onderwerp staat weinig in businessagenda’s, dus natreven besparingen weinig zin. Gevolg:
organisatiedoelen & inkoop niet op elkaar afgestemd> geen optimaal gebruik inkoop>
gecalculeerde besparingen niet/deels gerealiseerd. Inkoopinspanningen kosten geld, maar
leveren bij non-compliance niets op.
- Inkoop bespaart vaak niet op kosten, maar op prijs. Gaat ten koste van in welke mate
leverancier afnemer als interessant beschouwt. Geen goede basis samenwerking.
Feit dat organisatie niet zit te wachten op besparingen zou al doorslaggevend moeten zijn.
Gouden regel inkoop:
Lever datgene waar organisatie behoefte aan heeft; betere kwaliteit, minder risico’s, kortere
levertijd, innovaties…
Als we leveren waar organisatie behoefte aan heeft, volgen besparingen vanzelf.
Focus op besparingen geleidelijk afbouwen. Winnen geloofwaardigheid en eigen maken
businessgedreven inkoop is geleidelijk proces.
= businessgedreven inkoop!
“Focus je op kosten, gaat de kwaliteit omlaag, focus je op kwaliteit, gaan de kosten omlaag.” – CPO
KPN
3.2 Ontsnappen inkoopeiland
Inkoop krijgt meer ruimte tegenwoordig, maar managers hebben er nog steeds niet veel mee.
Inkoopeiland: functionele isolement waarin inkoop verkeerd.
Vroeger toen inkoop opkwam (massaproductie) was het aanbod dominant, nu de vraag.
Inkoop kiest ervoor zich functioneel te gedragen en houdt zo eiland in stand:
- Inkoopvocabulaire staat bol van indrukkende termen
Overal plakken we het etiket ‘strategisch’ op: strategische leverancier, strategic sourcing..
vergroot de afstand met de organisatie. Inkoop is (meestal) geen strategische functie.
- Inkoop krijgt weinig aansturing vanuit de top, daarom verzinnen ze zelf wat een
interessant initiatief is, zoals leveranciersmanagement.
Staat dus los van organisatieagenda. Heeft dan ook geen organisatiedoel, vraag wat ze, in
termen van businessimpact, ermee willen bereiken blijft onbeantwoord. Die initiatieven
worden daardoor doel ipv middel.
- Daardoor haalt inkoop dus ook hun eigen inkoopdoelstellingen
Vanuit de organisatie zijn de inkoopdoelen irrelevant.
