Toets leidinggeven
Participatief mengvorm van autoritair en democratisch. Vorm waarbij leider
onderdeel van de groep is, maar is wel de baas. Probeert de groep bij zijn besluiten te
trekken. Wie niet mee wil gaan zal duidelijk voelen dat er een leider is. De leider handelt
volgens de Theorie Y van Mc Gregor.
Autocratisch leiderschap Een autocraat is een alleenheerser. Met autocratisch
leiderschap bedoelen we een taakgerichte manier van leidinggeven. De manager zorgt
voor de uitvoering van de omschreven doelen en taken. Hij heeft een centrale rol: hij
deelt taken in en verwacht van de medewerkers dat ze de toegewezen taken uitvoeren.
Deze manier van leidinggeven zorgt per definitie voor een autoritaire verhouding tussen
manager en medewerkers. De beslissingsbevoegdheden zijn centraal geregeld. De
medewerker heeft weinig tot niets te zeggen. Voorop staat het uitvoeren van de taken;
de mens komt bij autocratisch leiderschap op het tweede plan.
Mc gregor theorie x en y
X Mens is van nature lui en heeft een afkeer tegen werken, wil geen
verantwoordelijkheden en moet gedwongen worden om te werken.
Y Mens wil graag werken, bereid om verantwoordelijkheid te dragen, geld is niet
enige prikkel, ook zelf ontwikkeling en elke mens is een bron van creativiteit.
Hersey en blanchard
Belangrijkste taak is om anderen te beïnvloeden en plannen te realiseren.
2 Dimensies: Taakgericht en Relatie gericht
Taakgericht (sturend) horizontaal
Accent op het einddoel en uitvoering van de taak. Leidinggevende stelt doelen vast, plant
en organiseert werk, geeft prioriteiten aan, bepaalt werkmethoden, hoe controle en
evaluaties plaatsvinden en houdt nauwgezet toezicht. Wordt gezien als één richting
communicatie en autoritair.
Relatiegericht (ondersteunend) verticaal
Accent op onderlinge verhoudingen. De leidinggevende moedigt aan, bevestigd, prijst,
luistert actief, vraagt om suggesties en ideeën, stimuleert zelfstandige
probleemoplossing, maakt informatie toegankelijk , moedigt teamwork aan en durft zich
kwetsbaar op te stellen. Wordt gezien als participatieve stijl en twéé richting
communicatie.
,S 1 t/m4
S1 – Leiden (instueren)
- Ook management by prescription. Veel sturend en weinig ondersteunend
leiderschapsgedrag. Leidinggevende zegt wat medewerkers moeten doen, geeft
nauwkeurige instructies en controleert de uitvoering.
- Valkuil is dat leidinggevende autoritair overkomt: als een baas of leraar. Dit werkt
alleen als de opdrachten goed zijn te structureren.
S2 – Begeleiden (overtuigen)
- Leidinggevende ondersteunt de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en
door vragen te stellen: actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken,
complimenteren en stimuleren. Wel worden de taken nauwkeurig vastgesteld en zo
nodig gecontroleerd. Deze stijl wordt ook wel aangeduid als resultaatgericht
management.
- Deze stijl werkt niet bij manipuleren: wel vragen naar inbreng van ander maar niks
mee doen. Valkuil is dat leidinggevende overkomt als therapeut.
S3 – Steunen (Overleggen)
- Leidinggevende en medewerkers beslissen samen hoe het werk wordt uitgevoerd.
Leidinggevende treedt stimulerend op. Helpt medewerker op verzoek bij uitvoering.
Geeft primair leiding door aandacht te besteden aan relatie en geven van erkenning.
Deze stijl is ook Organisch management.
- Valkuil is dat manager de medewerkers gaat betuttelen.
S4 – Delegeren
- Is effectief toe te passen wanner de leidinggevende de voorwaarden kan scheppen voor
de medewerker die nodig zijn. Leidinggevende laat beslissingen en wijze waarop de taak
moet worden uitgevoerd over aan de medewerkers, deze zijn ook verantwoordelijk en
, krijgen nodige bevoegdheden. Ook wel management by exception.
- Valkuil: vervallen in een niet effectieve laissez-faire stijl
Effectieve stijlen: ontwikkelingsniveau medewerker
Om effectief leiding te geven moet men de stijl van leidinggeven afstemmen op de
medewerker - een beginner stuur je immers anders aan dan een ervaren kracht.
Vertrekpunt daarbij is het ontwikkelingsniveau van de medewerker per taak van
waaruit de leidinggevende een passende stijl van leidinggeven kiest. Om dit
ontwikkelingsniveau vast te stellen kan de leidinggevende zich de volgende vragen
stellen:
• Wat is bij deze medewerker zijn specifieke doel of taak?
• Hoe goed of sterk zijn de getoonde taakrelevantie kennis en vaardigheden?
• Hoe goed of sterk zijn de algemeen ondersteunende vaardigheden?
• Hoe gemotiveerd, geïnteresseerd of enthousiast is deze medewerker voor dit doel of
deze taak?
• Hoe overtuigend of zelfverzekerd is de medewerker voor dit doel of deze taak?
Afhankelijk van de competentie (bekwaamheid of skill) en de betrokkenheid (bereidheid
of will) van de medewerker onderscheiden Hersey en Blanchard de volgende vier
ontwikkelingsniveaus:
O1. Lage competentie, hoge betrokkenheid
• De enthousiaste beginner - De medewerker is bereid om de taak uit te voeren, hij/zij is
wel gemotiveerd, maar mist de vereiste bekwaamheid (een nieuwe medewerker
met nieuwe taken).
O2. Matige competentie, zwakke betrokkenheid
• De ontgoochelde leerling - De medewerker heeft nu enige bekwaamheid opgebouwd,
maar is weinig gemotiveerd en/of enigszins onzeker de taak uit te voeren (een
nieuwe medewerker die na een voortvarende start de eerste negatieve
ervaringen opdoet bij een zelfstandige taakuitvoering, er komt meer op hem af
dan verwacht).
O3. Hoge competentie, wisselende betrokkenheid
• De capabele maar voorzichtige presteerder - De medewerker beschikt nu over
voldoende kennis en kunde (bekwaamheid), maar aarzelt soms bij onverwachte
Participatief mengvorm van autoritair en democratisch. Vorm waarbij leider
onderdeel van de groep is, maar is wel de baas. Probeert de groep bij zijn besluiten te
trekken. Wie niet mee wil gaan zal duidelijk voelen dat er een leider is. De leider handelt
volgens de Theorie Y van Mc Gregor.
Autocratisch leiderschap Een autocraat is een alleenheerser. Met autocratisch
leiderschap bedoelen we een taakgerichte manier van leidinggeven. De manager zorgt
voor de uitvoering van de omschreven doelen en taken. Hij heeft een centrale rol: hij
deelt taken in en verwacht van de medewerkers dat ze de toegewezen taken uitvoeren.
Deze manier van leidinggeven zorgt per definitie voor een autoritaire verhouding tussen
manager en medewerkers. De beslissingsbevoegdheden zijn centraal geregeld. De
medewerker heeft weinig tot niets te zeggen. Voorop staat het uitvoeren van de taken;
de mens komt bij autocratisch leiderschap op het tweede plan.
Mc gregor theorie x en y
X Mens is van nature lui en heeft een afkeer tegen werken, wil geen
verantwoordelijkheden en moet gedwongen worden om te werken.
Y Mens wil graag werken, bereid om verantwoordelijkheid te dragen, geld is niet
enige prikkel, ook zelf ontwikkeling en elke mens is een bron van creativiteit.
Hersey en blanchard
Belangrijkste taak is om anderen te beïnvloeden en plannen te realiseren.
2 Dimensies: Taakgericht en Relatie gericht
Taakgericht (sturend) horizontaal
Accent op het einddoel en uitvoering van de taak. Leidinggevende stelt doelen vast, plant
en organiseert werk, geeft prioriteiten aan, bepaalt werkmethoden, hoe controle en
evaluaties plaatsvinden en houdt nauwgezet toezicht. Wordt gezien als één richting
communicatie en autoritair.
Relatiegericht (ondersteunend) verticaal
Accent op onderlinge verhoudingen. De leidinggevende moedigt aan, bevestigd, prijst,
luistert actief, vraagt om suggesties en ideeën, stimuleert zelfstandige
probleemoplossing, maakt informatie toegankelijk , moedigt teamwork aan en durft zich
kwetsbaar op te stellen. Wordt gezien als participatieve stijl en twéé richting
communicatie.
,S 1 t/m4
S1 – Leiden (instueren)
- Ook management by prescription. Veel sturend en weinig ondersteunend
leiderschapsgedrag. Leidinggevende zegt wat medewerkers moeten doen, geeft
nauwkeurige instructies en controleert de uitvoering.
- Valkuil is dat leidinggevende autoritair overkomt: als een baas of leraar. Dit werkt
alleen als de opdrachten goed zijn te structureren.
S2 – Begeleiden (overtuigen)
- Leidinggevende ondersteunt de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en
door vragen te stellen: actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken,
complimenteren en stimuleren. Wel worden de taken nauwkeurig vastgesteld en zo
nodig gecontroleerd. Deze stijl wordt ook wel aangeduid als resultaatgericht
management.
- Deze stijl werkt niet bij manipuleren: wel vragen naar inbreng van ander maar niks
mee doen. Valkuil is dat leidinggevende overkomt als therapeut.
S3 – Steunen (Overleggen)
- Leidinggevende en medewerkers beslissen samen hoe het werk wordt uitgevoerd.
Leidinggevende treedt stimulerend op. Helpt medewerker op verzoek bij uitvoering.
Geeft primair leiding door aandacht te besteden aan relatie en geven van erkenning.
Deze stijl is ook Organisch management.
- Valkuil is dat manager de medewerkers gaat betuttelen.
S4 – Delegeren
- Is effectief toe te passen wanner de leidinggevende de voorwaarden kan scheppen voor
de medewerker die nodig zijn. Leidinggevende laat beslissingen en wijze waarop de taak
moet worden uitgevoerd over aan de medewerkers, deze zijn ook verantwoordelijk en
, krijgen nodige bevoegdheden. Ook wel management by exception.
- Valkuil: vervallen in een niet effectieve laissez-faire stijl
Effectieve stijlen: ontwikkelingsniveau medewerker
Om effectief leiding te geven moet men de stijl van leidinggeven afstemmen op de
medewerker - een beginner stuur je immers anders aan dan een ervaren kracht.
Vertrekpunt daarbij is het ontwikkelingsniveau van de medewerker per taak van
waaruit de leidinggevende een passende stijl van leidinggeven kiest. Om dit
ontwikkelingsniveau vast te stellen kan de leidinggevende zich de volgende vragen
stellen:
• Wat is bij deze medewerker zijn specifieke doel of taak?
• Hoe goed of sterk zijn de getoonde taakrelevantie kennis en vaardigheden?
• Hoe goed of sterk zijn de algemeen ondersteunende vaardigheden?
• Hoe gemotiveerd, geïnteresseerd of enthousiast is deze medewerker voor dit doel of
deze taak?
• Hoe overtuigend of zelfverzekerd is de medewerker voor dit doel of deze taak?
Afhankelijk van de competentie (bekwaamheid of skill) en de betrokkenheid (bereidheid
of will) van de medewerker onderscheiden Hersey en Blanchard de volgende vier
ontwikkelingsniveaus:
O1. Lage competentie, hoge betrokkenheid
• De enthousiaste beginner - De medewerker is bereid om de taak uit te voeren, hij/zij is
wel gemotiveerd, maar mist de vereiste bekwaamheid (een nieuwe medewerker
met nieuwe taken).
O2. Matige competentie, zwakke betrokkenheid
• De ontgoochelde leerling - De medewerker heeft nu enige bekwaamheid opgebouwd,
maar is weinig gemotiveerd en/of enigszins onzeker de taak uit te voeren (een
nieuwe medewerker die na een voortvarende start de eerste negatieve
ervaringen opdoet bij een zelfstandige taakuitvoering, er komt meer op hem af
dan verwacht).
O3. Hoge competentie, wisselende betrokkenheid
• De capabele maar voorzichtige presteerder - De medewerker beschikt nu over
voldoende kennis en kunde (bekwaamheid), maar aarzelt soms bij onverwachte
