Strategisch management
Inleiding tot strategisch management
Tactiek of strategie?
Tactiek: KT acties om een bepaald doel te bereiken. Denk aan dagelijkse beslissingen
die inspelen op een specifieke situatie.
Strategie: LT-plan om een visie of doel te realiseren. Dit is gericht op de toekomst en
helpt om richting te geven aan het hele bedrijf.
De essentie van strategisch management
Wat is management? (= klassieke benadering of sturingsbenadering)
Manager stuurt werknemers en bedrijfsprocessen aan om vooraf bepaalde doelen te
bereiken. Zij zorgen ervoor dat het bedrijf effectief werkt en zijn middelen optimaal benut
Management proces (4 functies/stappen):
1. Waar gaan we heen?
→ Vaststellen doel organisatie
2. Hoe gaan we dit doen?
→ Ontwikkelen strategieën en plannen om doel te bereiken, rekening houden
met externe omgeving en middelen
3. Uitbouwen competenties, structuren en processen.
→ Alle middelen optimaal benutten, gekwalificeerd personeel, passende
organisatie structuren en implementeren van efficiënte werkprocessen.
4. Bijsturen
→ evalueren van prestaties en afwijkingen tov opgestelde doelen, aanpassen
strategie, corrigerende maatregelen nemen.
Managementproces → continu proces van plannen, organiseren, leidden en
controleren. Je moet goede beslissingen nemen, wn motiveren door een
werkomgeving te creëren waarin ze optimaal kunnen presteren en effectief
communiceren.
Juist managementproces = succesvol je doelen bereiken in een continu veranderende
omgeving
1
,Wat is strategisch management?
Start van de management cyclus, het is proces van formuleren, implementeren en evalueren
van de strategische plannen en acties om LT-doelen van de organisatie te bereiken.
Strategisch managementproces ( 4 stappen)
1. Definiëren richting en doelen
→ identificeren missie, visie en waarden en de doelstellingen die de
onderneming wil bereiken (betrekking op groei, winst, marktaandeel,
klantentevredenheid, innovatie, …)
2. Ontwikkelen strategie om doel te bereiken
→ analyseren interne (sterktes en zwaktes organisatie) en externe (kansen en
bedreigingen markt) omgeving v/d organisatie. Op basis v/d SWOT worden
strategische keuzes gemaakt zoals differentiatie (verdeling winst),
kostenleiderschap (bedrijf richt zich op de laagste kosten in de markt),
nichefocus, samenwerkingen, …
3. Implementatie strategie op organisatie
→ vertalen strategie naar concrete actieplannen, toewijzen middel en
verantwoordelijkheden, creëren benodigde structuren en processen.
Effectieve communicatie, betrokkenheid medewerkers en managen van
veranderingen is essentieel tijdens de implementatiefase.
4. Evaluatie en controle strategie
→ monitoren vooruitgang, meten prestaties, vergelijken van werkelijke
resultaten met gestelde doelen. Indien nodig word er aangepast: bijstellen
strategie, herverdelen middelen, corrigerende maatregelen.
Strategisch management = Geheel van processen gericht op het opsporen,
herkennen en het ontwikkelen van mogelijkheden en kansen voor waardecreatie
(klanten) en waardedistributie (betrokkenen v/d onderneming) en dit op een
systematische en herhaalbare wijze (cyclisch proces) om zo LT-doelen te behalen.
2
,De continuïteitskring (examen, zwarte vakken invullen)
Strategisch management en de bedrijfsvoering = cyclus (continu proces)
Doel model → tot stand brengen continuïteit (overleving) van een organisatie.
In de cyclus word iedere output gezien als een input voor de volgende stap, er zijn 5 belangrijke processen
doelbepaling, strategische planning, waardedistributie, implementatie en evaluatie en bijsturing.
zwarte vakjes: processen
grijze vakjes: in- en output
Missie, vies en doelen:
hart van strategie, beïnvloed alle
processen daarom pijlen in en uit
1. Waardecreatie: aanbieden van een dienst/product dat waarde heeft voor de klant (voldoet
behoeften en wensen). Er is pas waarde als er vraag naar is en klanten bereid zijn om te betalen.
Cadeau = bedrijf Hoofd = segment
3
, 2. Waardetoe-eigening: Nadat de waarde is gecreëerd, voegt het bedrijf extra waarde toe voor maken
van winst. Ondernemingen verhogen hun waarde door hun producten of diensten aantrekkelijker te
maken.
3. Waardedistributie: Dit gaat over het verdelen van de waarde die is gecreëerd.
VB: Een schilderbedrijf dat onderaannemers aanneemt of werknemers bijschoolt om sneller en
beter werk te leveren. Hierdoor wordt de waarde verder verspreid en verdeeld.
4. Competentie-opbouw: Zowel intern (bijscholing) als extern (onderaannemers) verbeteren bedrijven
hun vaardigheden en competenties om competitief te blijven. Bedrijven benutten hun competenties
om te groeien, blijven bestaan en concurrentie voor te blijven.
5. Competentiebenutting: Bedrijven benutten hun middelen maximaal om te groeien. Dit proces
varieert van kleine, eenmanszaken tot grotere organisaties die hun competenties in verschillende
segmenten toepassen om een bredere groei te realiseren. Daarmee begint de cyclus opnieuw.
Belang continuïteitskring (vb. limonadekraampje):
→ De kwaliteit van een strategie mag niet enkel beoordeeld worden adhv winst!
1) Winst is zowel een doel als middel, afhankelijk van de context.
→ met winst kan je nieuwe spullen kopen zoals mee kannetjes = middel
→ met winst kan je jezelf belonen voor je harde werk = doel
2) Winst is niet het enige criterium om de prestaties van een bedrijf te beoordelen.
→ klanten moeten blij zijn met de limonade, je vraagt mss niet veel geld, maar ze komen wel terug.
3) Twee concurrerende arena’s:
Outputconcurrentie: strijd om klanten via waardecreatie.
→ wedstrijd om klanten: Je maakt lekkere limonade die klanten blij maakt, je probeert meer
klanten te krijgen dan andere kraampjes (waardecreatie).
Inputconcurrentie: strijd om middelen via waardedistributie
→ De wedstrijd om spullen: Je moet ook zorgen dat je de beste ingrediënten en materialen
krijgt voor je kraampje, zoals verse citroenen, een mooie tafel en een nieuwe collega
(waardedistributie).
Randvoorwaarden voor de continuïteitskring
- Omgevingscontext
→ organisaties moeten zich aanpassen aan hun omgeving en strategieën aanpassen.
- Klantgerichtheid
→ rechtstreeks contact met de stakeholders zoals klanten is essentieel voor de waardecreatie
- Winst of marge als smeermiddel
→ Winst is niet het enige doel, het is eerder een middel om andere doelen te bereiken (zoals groei,
innovatie, investeringen,…). Bij startups kan het nodig zijn om eerst verlies te hebben door
investeringen (zoals infrastructuur, technologie, …) het belangrijk om ondernemingswaarde te creëren.
- Maatschappelijke uitdagingen
→ Bedrijven moeten nu ook rekening houden met het milieu en sociale aspecten, dit heeft voordelen
op LT. De stakeholders zijn hierbij belangrijk (zoals klanten, milieu, wn, lev, …)
klantwaarde ↔ stakeholderwaarde, dit zal sws invloed hebben op de winst en waardecreatie.
- Diverse strategieën
→ organisaties ontwikkelen niet altijd zoals oorspronkelijk gepland. Bedoelde strategie → gerealiseerde
strategie.
4
,Shareholders vs Stakeholders:
Shareholders: Aandeelhouders die een financieel belang in het bedrijf hebben.
Shareholder-management:
Zoveel mogelijk winst maken voor de aandeelhouders die een stukje van het bedrijf bezitten, ze
willen dat hun investering groeit.
Ze mogen andere belangrijke aspecten niet vergeten zoals goed zijn voor het milieu en de wn’s,
omdat ze vooral bezig zijn met snel geld verdienen.
Stakeholders: Alle personen of groepen die invloed kunnen uitoefenen op het bedrijf, zoals klanten,
personeel, leveranciers, en de omgeving.
Stakeholder-management:
Het bedrijf kijkt naar de belangen van iedereen die met het bedrijf te maken heeft, zoals
werknemers, klanten en de omgeving.
Dit helpt de onderneming op LT presteren, omdat ze goede relaties kunnen opbouwen met
iedereen. Hierdoor blijven ze stabiel en kunnen ze blijven groeien.
Management cyclus (vb. feest)
Proces van 5 stappen dat steeds opnieuw wordt doorlopen. Er wordt voortdurend verbetert en aangepast
zoals beschreven in het "Closed-Loop Management System" van Kaplan en Norton.
De fasen zijn strategie ontwikkelen, plannen, uitvoeren, monitoren en bijsturen. Zodra een cyclus is
voltooid, begint het proces opnieuw om bij te sturen en te verbeteren.
1. Strategie ontwikkelen (wat wil je bereiken?):
Bepaal wat wil je bereiken als bedrijf, door naar de markt, concurrenten en trends te kijken,
en stel een duidelijke missie, visie en doel op.
2. Strategie plannen = routekaart (hoe ga je dat doen?):
Maak een plan met acties om te bepalen hoe je de doelstelling wil bereiken. Je stelt
operationele doelen, KPI’s en bedenkt welke initiatieven je gaat uitvoeren.
3. Strategie uitvoeren (aan de slag!):
Voer het plan uit door acties en middelen te gebruiken die gepland zijn om het doel te
bereiken.
4. Strategie monitoren (loopt alles goed?):
Controleer of alles goed gaat, door voortgang en resultaten van KPI’s en uitvoering
initiatieven te meten.
5. Strategie bijsturen (iets veranderen?):
Pas het plan aan indien nodig, bv. door nieuwe acties te ondernemen of bestaande plannen
te verbeteren. Voortdurend leren en verbeteren.
5
, Omgeving, strategie en organisatie
In de fase van je strategieontwikkeling moet je
naar je omgeving gaan kijken en analyseren hoe
deze bij je onderneming aansluit.
In de planning en uitvoeringsfase word er
gekeken naar de organisatie en hoe deze
aangepast moet worden om de strategie te
ondersteunen.
In de monitoringsfase word er gekeken of de
strategie nog steeds goed aansluit bij de omgeving
en organisatiestructuur. Indien nodig word er
bijgestuurd, zodat deze 3 elementen gealigneerd
blijven.
Examen: Toepassing van VUCA
VUCA → helpt bedrijven om met onvoorspelbaarheid om te gaan.
Volatility (volatiliteit): Situaties kunnen snel veranderen zonder dat je het verwacht.
→ Prijsstijgingen
Uncertainty (onzekerheid): Moeilijk om te weten wat er in de toekomst gaat gebeuren.
→ Coronapandemie
Complexity (complexiteit): Veel dingen zijn met elkaar verbond, wat het lastig maakt om alles te
begrijpen.
→ Als je een taart bakt en je verandert de ingrediënten lijst van volgorde dan zal de taart toch anders
smaken. Alles werkt samen dus kan het moeilijk zijn om het te begrijpen.
Ambiguity (onduidelijkheid): Situaties zijn niet altijd even duidelijk en kunnen op verschillende manieren
begrepen worden.
→ Een vlek op de vloer. Is het sap of verf? Je moet er meer naar kijken om het te snappen.
6
Inleiding tot strategisch management
Tactiek of strategie?
Tactiek: KT acties om een bepaald doel te bereiken. Denk aan dagelijkse beslissingen
die inspelen op een specifieke situatie.
Strategie: LT-plan om een visie of doel te realiseren. Dit is gericht op de toekomst en
helpt om richting te geven aan het hele bedrijf.
De essentie van strategisch management
Wat is management? (= klassieke benadering of sturingsbenadering)
Manager stuurt werknemers en bedrijfsprocessen aan om vooraf bepaalde doelen te
bereiken. Zij zorgen ervoor dat het bedrijf effectief werkt en zijn middelen optimaal benut
Management proces (4 functies/stappen):
1. Waar gaan we heen?
→ Vaststellen doel organisatie
2. Hoe gaan we dit doen?
→ Ontwikkelen strategieën en plannen om doel te bereiken, rekening houden
met externe omgeving en middelen
3. Uitbouwen competenties, structuren en processen.
→ Alle middelen optimaal benutten, gekwalificeerd personeel, passende
organisatie structuren en implementeren van efficiënte werkprocessen.
4. Bijsturen
→ evalueren van prestaties en afwijkingen tov opgestelde doelen, aanpassen
strategie, corrigerende maatregelen nemen.
Managementproces → continu proces van plannen, organiseren, leidden en
controleren. Je moet goede beslissingen nemen, wn motiveren door een
werkomgeving te creëren waarin ze optimaal kunnen presteren en effectief
communiceren.
Juist managementproces = succesvol je doelen bereiken in een continu veranderende
omgeving
1
,Wat is strategisch management?
Start van de management cyclus, het is proces van formuleren, implementeren en evalueren
van de strategische plannen en acties om LT-doelen van de organisatie te bereiken.
Strategisch managementproces ( 4 stappen)
1. Definiëren richting en doelen
→ identificeren missie, visie en waarden en de doelstellingen die de
onderneming wil bereiken (betrekking op groei, winst, marktaandeel,
klantentevredenheid, innovatie, …)
2. Ontwikkelen strategie om doel te bereiken
→ analyseren interne (sterktes en zwaktes organisatie) en externe (kansen en
bedreigingen markt) omgeving v/d organisatie. Op basis v/d SWOT worden
strategische keuzes gemaakt zoals differentiatie (verdeling winst),
kostenleiderschap (bedrijf richt zich op de laagste kosten in de markt),
nichefocus, samenwerkingen, …
3. Implementatie strategie op organisatie
→ vertalen strategie naar concrete actieplannen, toewijzen middel en
verantwoordelijkheden, creëren benodigde structuren en processen.
Effectieve communicatie, betrokkenheid medewerkers en managen van
veranderingen is essentieel tijdens de implementatiefase.
4. Evaluatie en controle strategie
→ monitoren vooruitgang, meten prestaties, vergelijken van werkelijke
resultaten met gestelde doelen. Indien nodig word er aangepast: bijstellen
strategie, herverdelen middelen, corrigerende maatregelen.
Strategisch management = Geheel van processen gericht op het opsporen,
herkennen en het ontwikkelen van mogelijkheden en kansen voor waardecreatie
(klanten) en waardedistributie (betrokkenen v/d onderneming) en dit op een
systematische en herhaalbare wijze (cyclisch proces) om zo LT-doelen te behalen.
2
,De continuïteitskring (examen, zwarte vakken invullen)
Strategisch management en de bedrijfsvoering = cyclus (continu proces)
Doel model → tot stand brengen continuïteit (overleving) van een organisatie.
In de cyclus word iedere output gezien als een input voor de volgende stap, er zijn 5 belangrijke processen
doelbepaling, strategische planning, waardedistributie, implementatie en evaluatie en bijsturing.
zwarte vakjes: processen
grijze vakjes: in- en output
Missie, vies en doelen:
hart van strategie, beïnvloed alle
processen daarom pijlen in en uit
1. Waardecreatie: aanbieden van een dienst/product dat waarde heeft voor de klant (voldoet
behoeften en wensen). Er is pas waarde als er vraag naar is en klanten bereid zijn om te betalen.
Cadeau = bedrijf Hoofd = segment
3
, 2. Waardetoe-eigening: Nadat de waarde is gecreëerd, voegt het bedrijf extra waarde toe voor maken
van winst. Ondernemingen verhogen hun waarde door hun producten of diensten aantrekkelijker te
maken.
3. Waardedistributie: Dit gaat over het verdelen van de waarde die is gecreëerd.
VB: Een schilderbedrijf dat onderaannemers aanneemt of werknemers bijschoolt om sneller en
beter werk te leveren. Hierdoor wordt de waarde verder verspreid en verdeeld.
4. Competentie-opbouw: Zowel intern (bijscholing) als extern (onderaannemers) verbeteren bedrijven
hun vaardigheden en competenties om competitief te blijven. Bedrijven benutten hun competenties
om te groeien, blijven bestaan en concurrentie voor te blijven.
5. Competentiebenutting: Bedrijven benutten hun middelen maximaal om te groeien. Dit proces
varieert van kleine, eenmanszaken tot grotere organisaties die hun competenties in verschillende
segmenten toepassen om een bredere groei te realiseren. Daarmee begint de cyclus opnieuw.
Belang continuïteitskring (vb. limonadekraampje):
→ De kwaliteit van een strategie mag niet enkel beoordeeld worden adhv winst!
1) Winst is zowel een doel als middel, afhankelijk van de context.
→ met winst kan je nieuwe spullen kopen zoals mee kannetjes = middel
→ met winst kan je jezelf belonen voor je harde werk = doel
2) Winst is niet het enige criterium om de prestaties van een bedrijf te beoordelen.
→ klanten moeten blij zijn met de limonade, je vraagt mss niet veel geld, maar ze komen wel terug.
3) Twee concurrerende arena’s:
Outputconcurrentie: strijd om klanten via waardecreatie.
→ wedstrijd om klanten: Je maakt lekkere limonade die klanten blij maakt, je probeert meer
klanten te krijgen dan andere kraampjes (waardecreatie).
Inputconcurrentie: strijd om middelen via waardedistributie
→ De wedstrijd om spullen: Je moet ook zorgen dat je de beste ingrediënten en materialen
krijgt voor je kraampje, zoals verse citroenen, een mooie tafel en een nieuwe collega
(waardedistributie).
Randvoorwaarden voor de continuïteitskring
- Omgevingscontext
→ organisaties moeten zich aanpassen aan hun omgeving en strategieën aanpassen.
- Klantgerichtheid
→ rechtstreeks contact met de stakeholders zoals klanten is essentieel voor de waardecreatie
- Winst of marge als smeermiddel
→ Winst is niet het enige doel, het is eerder een middel om andere doelen te bereiken (zoals groei,
innovatie, investeringen,…). Bij startups kan het nodig zijn om eerst verlies te hebben door
investeringen (zoals infrastructuur, technologie, …) het belangrijk om ondernemingswaarde te creëren.
- Maatschappelijke uitdagingen
→ Bedrijven moeten nu ook rekening houden met het milieu en sociale aspecten, dit heeft voordelen
op LT. De stakeholders zijn hierbij belangrijk (zoals klanten, milieu, wn, lev, …)
klantwaarde ↔ stakeholderwaarde, dit zal sws invloed hebben op de winst en waardecreatie.
- Diverse strategieën
→ organisaties ontwikkelen niet altijd zoals oorspronkelijk gepland. Bedoelde strategie → gerealiseerde
strategie.
4
,Shareholders vs Stakeholders:
Shareholders: Aandeelhouders die een financieel belang in het bedrijf hebben.
Shareholder-management:
Zoveel mogelijk winst maken voor de aandeelhouders die een stukje van het bedrijf bezitten, ze
willen dat hun investering groeit.
Ze mogen andere belangrijke aspecten niet vergeten zoals goed zijn voor het milieu en de wn’s,
omdat ze vooral bezig zijn met snel geld verdienen.
Stakeholders: Alle personen of groepen die invloed kunnen uitoefenen op het bedrijf, zoals klanten,
personeel, leveranciers, en de omgeving.
Stakeholder-management:
Het bedrijf kijkt naar de belangen van iedereen die met het bedrijf te maken heeft, zoals
werknemers, klanten en de omgeving.
Dit helpt de onderneming op LT presteren, omdat ze goede relaties kunnen opbouwen met
iedereen. Hierdoor blijven ze stabiel en kunnen ze blijven groeien.
Management cyclus (vb. feest)
Proces van 5 stappen dat steeds opnieuw wordt doorlopen. Er wordt voortdurend verbetert en aangepast
zoals beschreven in het "Closed-Loop Management System" van Kaplan en Norton.
De fasen zijn strategie ontwikkelen, plannen, uitvoeren, monitoren en bijsturen. Zodra een cyclus is
voltooid, begint het proces opnieuw om bij te sturen en te verbeteren.
1. Strategie ontwikkelen (wat wil je bereiken?):
Bepaal wat wil je bereiken als bedrijf, door naar de markt, concurrenten en trends te kijken,
en stel een duidelijke missie, visie en doel op.
2. Strategie plannen = routekaart (hoe ga je dat doen?):
Maak een plan met acties om te bepalen hoe je de doelstelling wil bereiken. Je stelt
operationele doelen, KPI’s en bedenkt welke initiatieven je gaat uitvoeren.
3. Strategie uitvoeren (aan de slag!):
Voer het plan uit door acties en middelen te gebruiken die gepland zijn om het doel te
bereiken.
4. Strategie monitoren (loopt alles goed?):
Controleer of alles goed gaat, door voortgang en resultaten van KPI’s en uitvoering
initiatieven te meten.
5. Strategie bijsturen (iets veranderen?):
Pas het plan aan indien nodig, bv. door nieuwe acties te ondernemen of bestaande plannen
te verbeteren. Voortdurend leren en verbeteren.
5
, Omgeving, strategie en organisatie
In de fase van je strategieontwikkeling moet je
naar je omgeving gaan kijken en analyseren hoe
deze bij je onderneming aansluit.
In de planning en uitvoeringsfase word er
gekeken naar de organisatie en hoe deze
aangepast moet worden om de strategie te
ondersteunen.
In de monitoringsfase word er gekeken of de
strategie nog steeds goed aansluit bij de omgeving
en organisatiestructuur. Indien nodig word er
bijgestuurd, zodat deze 3 elementen gealigneerd
blijven.
Examen: Toepassing van VUCA
VUCA → helpt bedrijven om met onvoorspelbaarheid om te gaan.
Volatility (volatiliteit): Situaties kunnen snel veranderen zonder dat je het verwacht.
→ Prijsstijgingen
Uncertainty (onzekerheid): Moeilijk om te weten wat er in de toekomst gaat gebeuren.
→ Coronapandemie
Complexity (complexiteit): Veel dingen zijn met elkaar verbond, wat het lastig maakt om alles te
begrijpen.
→ Als je een taart bakt en je verandert de ingrediënten lijst van volgorde dan zal de taart toch anders
smaken. Alles werkt samen dus kan het moeilijk zijn om het te begrijpen.
Ambiguity (onduidelijkheid): Situaties zijn niet altijd even duidelijk en kunnen op verschillende manieren
begrepen worden.
→ Een vlek op de vloer. Is het sap of verf? Je moet er meer naar kijken om het te snappen.
6
