Beroepsproduct
Masterclass Management, Organisatie en Verandering
Naam:
Studentnummer:
Datum: 24-07-2024
NCOI
Opleiding: Master of Business Administration voor overheid (MBA)
Masterclass: Masterclass Management,Organisatie en Verandering
Docent:
,Inhoud
Aanleiding ........................................................................................................................................................... 4
2 Huidige organisatiestructuur............................................................................................................... 5
2.1 Inleiding organisatie XXXXX ..................................................................................................... 5
2.2 Organieke en personele structuur .......................................................................................... 5
2.3 Organisatiestructuur XXXXX volgens Mintzberg ............................................................... 6
2.4 Functiegebouw Rijk ...................................................................................................................... 6
3 Organisatie herontwerp XXXXX ......................................................................................................... 7
3.1 Product-market strategy ............................................................................................................ 7
3.1.1 Treacy & Wiersema ................................................................................................................. 7
3.1.2 Focus op klantwensen ............................................................................................................ 7
3.1.3 Focus op kwaliteit .................................................................................................................... 8
3.1.4 Focus operationele processen ............................................................................................. 9
3.2 Corporate Strategy ....................................................................................................................... 9
3.3 People ................................................................................................................................................ 9
3.4 Constraints .................................................................................................................................... 10
3.5 Specialisation Principle ............................................................................................................. 10
3.6 Co-ordination Principle .............................................................................................................. 10
3.7 Knowledge and competence Principle ................................................................................. 11
3.8 Control and commitment Principle ....................................................................................... 11
3.9 Innovation and adaption Principle ........................................................................................ 11
3.9.1 Innovatie Maturity Scan ...................................................................................................... 12
3.10 Conclusie “The Fit Tests” ......................................................................................................... 13
4 Ontwerpcriteria ...................................................................................................................................... 14
4.1 People .............................................................................................................................................. 14
4.2 Contraints ...................................................................................................................................... 15
4.3 Control en commitment principle ......................................................................................... 15
4.4 Innovation and adaptation principle .................................................................................... 15
5 Herontwerp organisatiestructuur .................................................................................................... 16
5.1 Afdeling ontwikkeling & perspectief (HR) .......................................................................... 17
5.2 Afdeling HR-loket ........................................................................................................................ 17
5.3 Afdeling Kwaliteit & Innovatie ................................................................................................ 18
5.4 Afdeling Accountmanagement ............................................................................................... 19
5.5 Afdeling ICT................................................................................................................................... 19
5.6 OR XXXXX ...................................................................................................................................... 20
,6 Veranderstrategie ................................................................................................................................. 20
6.1 Intervisie ........................................................................................................................................ 22
6.2 Trainingen Dienend leiderschap ............................................................................................ 22
6.3 360 graden feedback ................................................................................................................. 22
6.4 Trainingen / Opleidingen / E-Learning................................................................................ 23
6.5 Blijvend evalueren ...................................................................................................................... 23
7 Bijlage 1 .................................................................................................................................................... 24
8 Beoordeling .............................................................................................................................................. 32
,Aanleiding
Ter afronding van de masterclass Management, Organisatie en Verandering dient men een
beroepsproduct te maken. Ik heb ervoor gekozen om een voorstel te schrijven voor een
herontwerp van de organisatiestructuur van de XXXXX.
De aanleiding en behoefte voor een herontwerp is op dit moment binnen de XXXXX erg actueel.
De uitkomsten van het medewerkers tevredenheidsonderzoek (MTO), uitgevoerd in opdracht van
XXXXXX geven duidelijk weer dat er veel ontevredenheid is binnen de organisatie over de huidige
gang van zaken. Tevens geeft het uitgevoerd intern onderzoek betreffende werkdruk ook
aanleiding om intern kritisch te kijken naar de organisatiestructuur en de keuzes die in het
verleden gemaakt zijn.
Dit Beroepsproduct heeft betrekking op een voorstel herontwerp
bestaande organisatiestructuur met als doel de huidige
organisatiestructuur te optimaliseren en hiermee de effectiviteit en
efficiëntie van de uitvoering van de organisatiestrategie te vergroten
,2 Huidige organisatiestructuur
In dit hoofdstuk wordt in het kort beschreven de huidige structuur van de XXXXXX. Hiervoor
wordt gekeken naar de organieke-en personele structuur en het functiegebouw.
2.1 Inleiding organisatie XXXXX
XXXXX is, zoals reeds beschreven in de korte inleiding, een onderdeel van XXXX, echter opereert
zij als een zelfstandig organisatie. XXXXX is een monopolist binnen het gehele XX, omdat het de
enige aanbieder is van XXXX-diensten en de XX zijn verplicht de dienstverlening van de XXXXX af
te nemen. Hiermee heeft de XXXXX een unieke positie verworven en heeft dus een afwijkende
positie ten opzichte van de commerciële schoonmaakbedrijven op de vrije markt.
Het hoofdkantoor van de XXXXX ligt inXXX, waar de “centrale staf” en ondersteunde afdelingen
zijn gehuisvest. Landelijk zijn er verder geen vestigingskantoren van waaruit de klanten in de
diverse regio’s bediend worden.
2.2 Organieke en personele structuur
Het directieteam (DT) van de XXXXX bestaat uit 3 personen. Naast de directeur zijn dat de
managers van de afdeling operatie en de afdeling bedrijfsvoering.
Hier zou u een organogram van uw organisatie kunnen
invoegen
De afdeling operatie is daarbij veruit de grootste afdeling binnen de XXXXX met ruim XXXX
medewerkers verdeeld over 15 regionale verzorgingseenheden.
,Deze afdeling is eindverantwoordelijk voor de gehele dienstverlening uitgevoerd door eigen
medewerkers, alsmede de uitvoer gedaan door ingehuurde externe partijen voor bijvoorbeeld:
• Vloeronderhoud
• Glasbewassing
• Plaagdierbestrijding
• Specialistische reiniging
• Keukenreiniging (dieptereiniging)
De afdeling bedrijfsvoering is verantwoordelijk voor onder andere HR, inkoop, financiën en
contractmanagement.
2.3 Organisatiestructuur XXXXX volgens Mintzberg
Mintzberg (1979) onderscheidt zeven organisatievormen. Om de XXXXX te typeren dient er
gekeken te worden naar welk organisatieonderdeel en welk coördinatiemechanisme dominant
aanwezig zijn in de organisatie.
De XXXXX kan getypeerd worden als een professionele organisatie.
Dit komt mede door dat de schoonmaakkennis bij de uitvoerende
kern ligt en een grote mate van vrijheid hebben om de
werkzaamheden zelf vorm te geven. XXXXX is werkzaam in een
complexe en dynamische omgeving. De organisatie leunt op de
hoogopgeleide medewerkers.
Binnen de XXXXX is er sprake van taakspecialisatie; de werkzaamheden van de schoonmaak
professionals zijn niet complex, zijn van gelijke aard en deze hebben een repeterend karakter.
Het management kan (op dit moment) nauwelijks invloed uitoefenen op hoe de wijze waarop deze
schoonmaakwerkzaamheden worden uitgevoerd omdat de werkprocessen wel te standaardiseren
zijn, echter zeer lastig controleerbaar zijn op zaken zoals efficiëntie en kwaliteit.
De schoonmaakprofessionals hebben de kennis en kunde en krijgen veel ruimte om de
werkzaamheden zelf vorm te geven en laat zich door het topmanagement en het middenkader
zeer moeilijk voorschrijven hoe het werk uitgevoerd moet worden. Het management is zoals
beschreven ook relatief klein en het aantal hiërarchische lagen is beperkt.
De beoogde kwantiteit en kwaliteit van de schoonmaakwerkzaamheden van de medewerkers kan
daardoor sterk uiteenlopen. Het is lastig om veranderingen door te voeren. Sterker nog; de
machtsstrijd tussen het management en de schoonmaak professionals hebben in het verleden
geleidt tot lokale staking.
2.4 Functiegebouw Rijk
Per 1 januari 2012 is het Functiegebouw Rijk operationeel en bestaat uit acht functiefamilies die
samen 61 functiegroepen omvatten. Elke functiegroep heeft een eigen functieprofiel dat bestaat
uit een kernprofiel en een kwaliteitenprofiel. Om de relatie met de salarisschaal te verklaren
worden (in totaal 232) functietyperingen gebruikt.
, 3 Organisatie herontwerp XXXXX
Aan de hand van “The Fit Tests” kan getoetst worden of de XXXXX “fit for purpose” is.
Ook de organisatiestructuur kan met behulp van deze test beoordeeld worden (Goold & Campbell,
2002). Deze tests zijn bedoeld om te kunnen beoordelen of de huidige organisatiestructuur past bij
de visie en strategie van de organisatie (de vier fit-tests) en of de organisatie goed is ingericht (de
vijf good-design test).
Als uitgangspunt voor het herontwerp zijn deze negen testen vanuit mijn persoonlijk perspectief
toegepast op de XXXXX. In onderstaande uitwerkingen wordt per testonderdeel aangegeven of
deze voldoet of juist niet.
3.1 Product-market strategy
XXXXX heeft door van de aard van de dienstverlening een zeer helder en afgekaderd beeld van de
klanten (opdrachtgevers) en kan hierdoor de dienstverlening adequaat afstemmen op de
opdrachtgevers. Daarnaast heeft XXXXX de unieke markpositie de enige aanbieder te mogen zijn
binnen het Rijk en daardoor kan de dienstverlening die wordt aangeboden eenvoudiger worden
uiteengezet.
Uitkomst: Voldoende
3.1.1 Treacy & Wiersema
Met behulp van het model Treacy & Wiersema kan de product-market strategy nader in kaart
gebracht worden. Het in 1993 geïntroduceerde waarde strategieën model bestaat uit drie waarde
strategieën waarmee organisaties zich kunnen onderscheiden van de concurrentie.
De strategieën zijn:
1. Focus op klantwensen (customer intimicy)
2. Focus op kwaliteit (product intimicy)
3. Focus operationele processen en dus lage (productie)kosten (operational excellence)
Treacy & Wiersema pleiten ervoor naast te excelleren op één waarde, het van belang is om de
overige twee waardes ook te beheersen.
3.1.2 Focus op klantwensen
Deze strategie draait om het begrijpen van, en inspelen op, de individuele behoeften van
opdrachtgevers XXXXX.
Schoonmaakwerkzaamheden Uitvoering
Kantoorschoonmaak, sanitair (inclusief Uitvoering met eigen schoonmaak
voorzieningen), gladheidbestrijding, peXXXXXneel XXXXX.
(parkeer) terreinen, parkeergarages,
afvalverwijdering intern (verzamelen,
persen), separatieglas, tapijtreiniging,
vloeronderhoud
Glasbewassing (binnen/buiten), Uitvoering (vooralsnog) door
specialistisch vloeronderhoud, gecontracteerde marktpartijen.
dieptereiniging keukens,
ongediertebestrijding, calamiteiten
schoonmaak.
Masterclass Management, Organisatie en Verandering
Naam:
Studentnummer:
Datum: 24-07-2024
NCOI
Opleiding: Master of Business Administration voor overheid (MBA)
Masterclass: Masterclass Management,Organisatie en Verandering
Docent:
,Inhoud
Aanleiding ........................................................................................................................................................... 4
2 Huidige organisatiestructuur............................................................................................................... 5
2.1 Inleiding organisatie XXXXX ..................................................................................................... 5
2.2 Organieke en personele structuur .......................................................................................... 5
2.3 Organisatiestructuur XXXXX volgens Mintzberg ............................................................... 6
2.4 Functiegebouw Rijk ...................................................................................................................... 6
3 Organisatie herontwerp XXXXX ......................................................................................................... 7
3.1 Product-market strategy ............................................................................................................ 7
3.1.1 Treacy & Wiersema ................................................................................................................. 7
3.1.2 Focus op klantwensen ............................................................................................................ 7
3.1.3 Focus op kwaliteit .................................................................................................................... 8
3.1.4 Focus operationele processen ............................................................................................. 9
3.2 Corporate Strategy ....................................................................................................................... 9
3.3 People ................................................................................................................................................ 9
3.4 Constraints .................................................................................................................................... 10
3.5 Specialisation Principle ............................................................................................................. 10
3.6 Co-ordination Principle .............................................................................................................. 10
3.7 Knowledge and competence Principle ................................................................................. 11
3.8 Control and commitment Principle ....................................................................................... 11
3.9 Innovation and adaption Principle ........................................................................................ 11
3.9.1 Innovatie Maturity Scan ...................................................................................................... 12
3.10 Conclusie “The Fit Tests” ......................................................................................................... 13
4 Ontwerpcriteria ...................................................................................................................................... 14
4.1 People .............................................................................................................................................. 14
4.2 Contraints ...................................................................................................................................... 15
4.3 Control en commitment principle ......................................................................................... 15
4.4 Innovation and adaptation principle .................................................................................... 15
5 Herontwerp organisatiestructuur .................................................................................................... 16
5.1 Afdeling ontwikkeling & perspectief (HR) .......................................................................... 17
5.2 Afdeling HR-loket ........................................................................................................................ 17
5.3 Afdeling Kwaliteit & Innovatie ................................................................................................ 18
5.4 Afdeling Accountmanagement ............................................................................................... 19
5.5 Afdeling ICT................................................................................................................................... 19
5.6 OR XXXXX ...................................................................................................................................... 20
,6 Veranderstrategie ................................................................................................................................. 20
6.1 Intervisie ........................................................................................................................................ 22
6.2 Trainingen Dienend leiderschap ............................................................................................ 22
6.3 360 graden feedback ................................................................................................................. 22
6.4 Trainingen / Opleidingen / E-Learning................................................................................ 23
6.5 Blijvend evalueren ...................................................................................................................... 23
7 Bijlage 1 .................................................................................................................................................... 24
8 Beoordeling .............................................................................................................................................. 32
,Aanleiding
Ter afronding van de masterclass Management, Organisatie en Verandering dient men een
beroepsproduct te maken. Ik heb ervoor gekozen om een voorstel te schrijven voor een
herontwerp van de organisatiestructuur van de XXXXX.
De aanleiding en behoefte voor een herontwerp is op dit moment binnen de XXXXX erg actueel.
De uitkomsten van het medewerkers tevredenheidsonderzoek (MTO), uitgevoerd in opdracht van
XXXXXX geven duidelijk weer dat er veel ontevredenheid is binnen de organisatie over de huidige
gang van zaken. Tevens geeft het uitgevoerd intern onderzoek betreffende werkdruk ook
aanleiding om intern kritisch te kijken naar de organisatiestructuur en de keuzes die in het
verleden gemaakt zijn.
Dit Beroepsproduct heeft betrekking op een voorstel herontwerp
bestaande organisatiestructuur met als doel de huidige
organisatiestructuur te optimaliseren en hiermee de effectiviteit en
efficiëntie van de uitvoering van de organisatiestrategie te vergroten
,2 Huidige organisatiestructuur
In dit hoofdstuk wordt in het kort beschreven de huidige structuur van de XXXXXX. Hiervoor
wordt gekeken naar de organieke-en personele structuur en het functiegebouw.
2.1 Inleiding organisatie XXXXX
XXXXX is, zoals reeds beschreven in de korte inleiding, een onderdeel van XXXX, echter opereert
zij als een zelfstandig organisatie. XXXXX is een monopolist binnen het gehele XX, omdat het de
enige aanbieder is van XXXX-diensten en de XX zijn verplicht de dienstverlening van de XXXXX af
te nemen. Hiermee heeft de XXXXX een unieke positie verworven en heeft dus een afwijkende
positie ten opzichte van de commerciële schoonmaakbedrijven op de vrije markt.
Het hoofdkantoor van de XXXXX ligt inXXX, waar de “centrale staf” en ondersteunde afdelingen
zijn gehuisvest. Landelijk zijn er verder geen vestigingskantoren van waaruit de klanten in de
diverse regio’s bediend worden.
2.2 Organieke en personele structuur
Het directieteam (DT) van de XXXXX bestaat uit 3 personen. Naast de directeur zijn dat de
managers van de afdeling operatie en de afdeling bedrijfsvoering.
Hier zou u een organogram van uw organisatie kunnen
invoegen
De afdeling operatie is daarbij veruit de grootste afdeling binnen de XXXXX met ruim XXXX
medewerkers verdeeld over 15 regionale verzorgingseenheden.
,Deze afdeling is eindverantwoordelijk voor de gehele dienstverlening uitgevoerd door eigen
medewerkers, alsmede de uitvoer gedaan door ingehuurde externe partijen voor bijvoorbeeld:
• Vloeronderhoud
• Glasbewassing
• Plaagdierbestrijding
• Specialistische reiniging
• Keukenreiniging (dieptereiniging)
De afdeling bedrijfsvoering is verantwoordelijk voor onder andere HR, inkoop, financiën en
contractmanagement.
2.3 Organisatiestructuur XXXXX volgens Mintzberg
Mintzberg (1979) onderscheidt zeven organisatievormen. Om de XXXXX te typeren dient er
gekeken te worden naar welk organisatieonderdeel en welk coördinatiemechanisme dominant
aanwezig zijn in de organisatie.
De XXXXX kan getypeerd worden als een professionele organisatie.
Dit komt mede door dat de schoonmaakkennis bij de uitvoerende
kern ligt en een grote mate van vrijheid hebben om de
werkzaamheden zelf vorm te geven. XXXXX is werkzaam in een
complexe en dynamische omgeving. De organisatie leunt op de
hoogopgeleide medewerkers.
Binnen de XXXXX is er sprake van taakspecialisatie; de werkzaamheden van de schoonmaak
professionals zijn niet complex, zijn van gelijke aard en deze hebben een repeterend karakter.
Het management kan (op dit moment) nauwelijks invloed uitoefenen op hoe de wijze waarop deze
schoonmaakwerkzaamheden worden uitgevoerd omdat de werkprocessen wel te standaardiseren
zijn, echter zeer lastig controleerbaar zijn op zaken zoals efficiëntie en kwaliteit.
De schoonmaakprofessionals hebben de kennis en kunde en krijgen veel ruimte om de
werkzaamheden zelf vorm te geven en laat zich door het topmanagement en het middenkader
zeer moeilijk voorschrijven hoe het werk uitgevoerd moet worden. Het management is zoals
beschreven ook relatief klein en het aantal hiërarchische lagen is beperkt.
De beoogde kwantiteit en kwaliteit van de schoonmaakwerkzaamheden van de medewerkers kan
daardoor sterk uiteenlopen. Het is lastig om veranderingen door te voeren. Sterker nog; de
machtsstrijd tussen het management en de schoonmaak professionals hebben in het verleden
geleidt tot lokale staking.
2.4 Functiegebouw Rijk
Per 1 januari 2012 is het Functiegebouw Rijk operationeel en bestaat uit acht functiefamilies die
samen 61 functiegroepen omvatten. Elke functiegroep heeft een eigen functieprofiel dat bestaat
uit een kernprofiel en een kwaliteitenprofiel. Om de relatie met de salarisschaal te verklaren
worden (in totaal 232) functietyperingen gebruikt.
, 3 Organisatie herontwerp XXXXX
Aan de hand van “The Fit Tests” kan getoetst worden of de XXXXX “fit for purpose” is.
Ook de organisatiestructuur kan met behulp van deze test beoordeeld worden (Goold & Campbell,
2002). Deze tests zijn bedoeld om te kunnen beoordelen of de huidige organisatiestructuur past bij
de visie en strategie van de organisatie (de vier fit-tests) en of de organisatie goed is ingericht (de
vijf good-design test).
Als uitgangspunt voor het herontwerp zijn deze negen testen vanuit mijn persoonlijk perspectief
toegepast op de XXXXX. In onderstaande uitwerkingen wordt per testonderdeel aangegeven of
deze voldoet of juist niet.
3.1 Product-market strategy
XXXXX heeft door van de aard van de dienstverlening een zeer helder en afgekaderd beeld van de
klanten (opdrachtgevers) en kan hierdoor de dienstverlening adequaat afstemmen op de
opdrachtgevers. Daarnaast heeft XXXXX de unieke markpositie de enige aanbieder te mogen zijn
binnen het Rijk en daardoor kan de dienstverlening die wordt aangeboden eenvoudiger worden
uiteengezet.
Uitkomst: Voldoende
3.1.1 Treacy & Wiersema
Met behulp van het model Treacy & Wiersema kan de product-market strategy nader in kaart
gebracht worden. Het in 1993 geïntroduceerde waarde strategieën model bestaat uit drie waarde
strategieën waarmee organisaties zich kunnen onderscheiden van de concurrentie.
De strategieën zijn:
1. Focus op klantwensen (customer intimicy)
2. Focus op kwaliteit (product intimicy)
3. Focus operationele processen en dus lage (productie)kosten (operational excellence)
Treacy & Wiersema pleiten ervoor naast te excelleren op één waarde, het van belang is om de
overige twee waardes ook te beheersen.
3.1.2 Focus op klantwensen
Deze strategie draait om het begrijpen van, en inspelen op, de individuele behoeften van
opdrachtgevers XXXXX.
Schoonmaakwerkzaamheden Uitvoering
Kantoorschoonmaak, sanitair (inclusief Uitvoering met eigen schoonmaak
voorzieningen), gladheidbestrijding, peXXXXXneel XXXXX.
(parkeer) terreinen, parkeergarages,
afvalverwijdering intern (verzamelen,
persen), separatieglas, tapijtreiniging,
vloeronderhoud
Glasbewassing (binnen/buiten), Uitvoering (vooralsnog) door
specialistisch vloeronderhoud, gecontracteerde marktpartijen.
dieptereiniging keukens,
ongediertebestrijding, calamiteiten
schoonmaak.
