1.1 Waardestrategieën
1.1.1 Operational Excellence, Customer Intimacy en Product Leadership
Operational Excellence: richten op een optimaal voortbrengingsproces op basis van de
verwachting van de klant, zonder fouten, op een kostenefficiënte manier.
- Gestandaardiseerde, gestroomlijnde operatie. Focus ligt op het continu verbeteren van
de operationele processen.
- Voorbeelden: Banken, verzekeraars, internetbedrijven. (veelal hoogvolume-bedrijven)
Customer Intimacy: richten op het aanbieden van een unieke dienst of product op de
markt. Vereist personalisatie van de geleverde dienst en het aanpassen van producten
aan de specifieke behoeften van de klant.
- Gedecentraliseerde organisatie, focus op snel kunnen veranderen
- Voorbeelden: Bouw, IT-ontwikkeling, detailhandel, zorg en recreatie
Product Leadership: Continu aanbieden van superieure producten en diensten.
- Focus op het maken van het allerbeste, waardoor een hogere prijs kan worden
gevraagd.
- Voorbeelden: Fabrikanten exclusieve auto's, specialisten in ziekenhuizen, Google etc
1.1.2 Fysieke versus transitionele processen
Fysieke processen productieprocessen
Transactionele processen serviceprocessen (meer fouten)
Bij fysieke processen is het vaak eenvoudiger om de data die benodigd is voor verbetering
met Lean of Six Sigma te vinden. Dit is het gevolg van de productie. Desondanks is er bij
transactionele processen veel te verbeteren met de methodes van Lean Six Sigma.
1.2 Geschiedenis van continu verbeteren
Kwaliteit beheren gebeurt al eeuwen. Zelfs bij de piramides in Egypte is een zeer hoge
kwaliteit behaald.
Industry 1.0 - Paard/Os/Mensenkracht naar (stoom)machine
Industry 2.0 - Technologische revolutie -> massaproductie
Industry 3.0 - Computers (jaren 50) & Digitalisering -> Globalisatie van producten
(Industry 4.0 - Grootschalige verbinding van apparaten met IoT en 'service economy')
Kwaliteitsmanagement is een cruciaal onderdeel geweest van de tweede wereldoorlog. Na
de tweede wereldoorlog zijn de zienswijzen van Joseph Juran en Edwards Deming
geïntroduceerd in Japan.
1.3 Filosofie en principes
Lean is gebaseerd op het Toyota Productie Systeem, met principes over visie,
samenwerking en management;
Verbeteren van effiency en processnelheid door eliminatie waste (doorlooptijd)
Principes:
Waarde Definieer wat waarde is voor de klant
Waardestroom Benoem de waardestroom; elimineer verspilling
Flow Creëer een constante flow
Pull Produceer alleen op basis van vraag
Perfectie Continu verbeteren
,Six Sigma is een langetermijnstrategie, vooruitstrevend en ontworpen om de manier waarop
bedrijven zaken doen fundamenteel te veranderen. Gebaseerd op statistische technieken.
'Critical to Quality' (CTQ) staat centraal
Y = f(x) + e Y = CTQ; x = grondwaarde/invloedsfactoren; e = error
Verbeteren van effectiviteit en kwaliteit door reductie variaties
1.4 Organisatie Ontwikkelproces
1.4.1 Business Process Management
Managementvisie over het beheren en verbeteren van de kernprocessen in de organisatie.
Drie kernprocessen worden omschreven:
Management processen: Activiteiten die gericht zijn op het beleid van de organisatie,
waaronder planning, monitoring, evaluatie en bijsturing.
Primaire / Operationele processen: Activiteiten die gericht zijn op het voortbrengen en
uitvoeren van producten en diensten.
Ondersteunende processen: Activiteiten die gericht zijn om de primaire processen te
ondersteunen
Om resultaten over een langere periode vast te houden is het van belang dat 'Continu
Verbeteren' is ingebed in het DNA van de organisatie. Dit kan worden gedaan a.d.h.v. een
model waarin drie gebieden worden omschreven:
Mensen: Management en werknemers die de activiteiten uitvoeren
Proces: De samenhang van activiteiten die het product of dienst voortbrengt
Product: Ontwikkeling van het product alsmede de middelen en systemen
Verdere onderwerpen: Strategie, leiderschap, competenties, innovatie, systemen en
procesverbetering. (p29-30)
Continuous Improvement Management Model (CIMM) - geeft aan op welk
'volwassenheidsniveau' een organisatie op het gebied van LSS presteert
1. Structured (A3)
○ Georganiseerde werkomgeving
○ Gestandardiseerd werk
○ Kwaliteitsmanagement
2. Managed (A3)
○ Kaizen events & 'Go to Gemba'
○ Short Interval Management
○ Onderhandenwerk beheersing
3. Predictable
○ Lean Management (Flow & Pull)
○ Elimineren van verspillingen
○ Risico management & First Time Right
4. Capable
○ Six Sigma
○ Reduceren van variatie
○ Statistische benadering
5. World Class
○ Product Lifecycle Management
○ Design for Six Sigma
○ SMART Industry & Agility
, 1.4.2 Business Process Performance
Meten van de business process performance
- 'Critical Success Factors' (CSF): kwalitatieve benoeming van een punt waarop een
organisatie scoort.
- 'Key Performance Indicators' (KPI's): kwantitatieve meting van de prestatie van het
bedrijf op een kritiek punt.
1.4.3 Verbeterstrategie
Ook wel 'Process Improvement Planning' genoemd. De juiste verbeterstrategie hangt af
van het volwassenheidsniveau van het bedrijf.
Managers en Champions bepalen strategie en doorbraakprojecten
Black Belts en Green Belts aanpak en instrumenten projectdoelstellingen halen
1.5 Project Selectieproces
1.5.1 Financiële indicatoren
Om grip te krijgen op de impact van een LSS project moet het verwachte resultaat uitgedrukt
worden in kostenbesparingen of omzetverhogingen.
Kostenbesparingen: door de impact van het project uit te drukken in een 'Cost Of Poor
Quality' is het mogelijk om een LSS project meetbaar te maken. COPQ is onder te verdelen
in zichtbare en onzichtbare kosten, zichtbare kosten (slechts een klein deel van de totale
COPQ) zijn preventieve kosten, faalkosten en inspectiekosten, onzichtbare kosten zijn
kosten als ongemotiveerd personeel, overwerk, klanten die niet tevreden zijn, etc.
Directe COPQ
Conformance costs (kosten om te voldoen aan specificatie)
● Preventiekosten
● Beoordelingskosten
Non-Conformance Costs (kosten als niet voldaan wordt aan specificatie)
● Externe faalkosten
Earnings Before Interest & Taxes (EBIT)
Winst voor rente en belasting
EBIT=Opbrengst - Operationele Kosten
Return on Investment (ROI)
Percentage rendement op investering
ROI(%)=(Netto winst/investering)x100%
Working Capital (WC)
Werkkapitaal; Operationele liquiditeit die een organisatie ter beschikking heeft. Het bestaat
uit vlottende activa die in korte termijn omgezet kunnen worden in geld, bijvoorbeeld
voorraden.
Werkkapitaal = vlottende activa - kortlopende schulden
1.5.2 Projectselectie
Low hanging fruit (laaghangend fruit) = de meest voor de hand liggende kansen die het
makkelijkst te realiseren zijn en weinig moeite kosten.
1.1.1 Operational Excellence, Customer Intimacy en Product Leadership
Operational Excellence: richten op een optimaal voortbrengingsproces op basis van de
verwachting van de klant, zonder fouten, op een kostenefficiënte manier.
- Gestandaardiseerde, gestroomlijnde operatie. Focus ligt op het continu verbeteren van
de operationele processen.
- Voorbeelden: Banken, verzekeraars, internetbedrijven. (veelal hoogvolume-bedrijven)
Customer Intimacy: richten op het aanbieden van een unieke dienst of product op de
markt. Vereist personalisatie van de geleverde dienst en het aanpassen van producten
aan de specifieke behoeften van de klant.
- Gedecentraliseerde organisatie, focus op snel kunnen veranderen
- Voorbeelden: Bouw, IT-ontwikkeling, detailhandel, zorg en recreatie
Product Leadership: Continu aanbieden van superieure producten en diensten.
- Focus op het maken van het allerbeste, waardoor een hogere prijs kan worden
gevraagd.
- Voorbeelden: Fabrikanten exclusieve auto's, specialisten in ziekenhuizen, Google etc
1.1.2 Fysieke versus transitionele processen
Fysieke processen productieprocessen
Transactionele processen serviceprocessen (meer fouten)
Bij fysieke processen is het vaak eenvoudiger om de data die benodigd is voor verbetering
met Lean of Six Sigma te vinden. Dit is het gevolg van de productie. Desondanks is er bij
transactionele processen veel te verbeteren met de methodes van Lean Six Sigma.
1.2 Geschiedenis van continu verbeteren
Kwaliteit beheren gebeurt al eeuwen. Zelfs bij de piramides in Egypte is een zeer hoge
kwaliteit behaald.
Industry 1.0 - Paard/Os/Mensenkracht naar (stoom)machine
Industry 2.0 - Technologische revolutie -> massaproductie
Industry 3.0 - Computers (jaren 50) & Digitalisering -> Globalisatie van producten
(Industry 4.0 - Grootschalige verbinding van apparaten met IoT en 'service economy')
Kwaliteitsmanagement is een cruciaal onderdeel geweest van de tweede wereldoorlog. Na
de tweede wereldoorlog zijn de zienswijzen van Joseph Juran en Edwards Deming
geïntroduceerd in Japan.
1.3 Filosofie en principes
Lean is gebaseerd op het Toyota Productie Systeem, met principes over visie,
samenwerking en management;
Verbeteren van effiency en processnelheid door eliminatie waste (doorlooptijd)
Principes:
Waarde Definieer wat waarde is voor de klant
Waardestroom Benoem de waardestroom; elimineer verspilling
Flow Creëer een constante flow
Pull Produceer alleen op basis van vraag
Perfectie Continu verbeteren
,Six Sigma is een langetermijnstrategie, vooruitstrevend en ontworpen om de manier waarop
bedrijven zaken doen fundamenteel te veranderen. Gebaseerd op statistische technieken.
'Critical to Quality' (CTQ) staat centraal
Y = f(x) + e Y = CTQ; x = grondwaarde/invloedsfactoren; e = error
Verbeteren van effectiviteit en kwaliteit door reductie variaties
1.4 Organisatie Ontwikkelproces
1.4.1 Business Process Management
Managementvisie over het beheren en verbeteren van de kernprocessen in de organisatie.
Drie kernprocessen worden omschreven:
Management processen: Activiteiten die gericht zijn op het beleid van de organisatie,
waaronder planning, monitoring, evaluatie en bijsturing.
Primaire / Operationele processen: Activiteiten die gericht zijn op het voortbrengen en
uitvoeren van producten en diensten.
Ondersteunende processen: Activiteiten die gericht zijn om de primaire processen te
ondersteunen
Om resultaten over een langere periode vast te houden is het van belang dat 'Continu
Verbeteren' is ingebed in het DNA van de organisatie. Dit kan worden gedaan a.d.h.v. een
model waarin drie gebieden worden omschreven:
Mensen: Management en werknemers die de activiteiten uitvoeren
Proces: De samenhang van activiteiten die het product of dienst voortbrengt
Product: Ontwikkeling van het product alsmede de middelen en systemen
Verdere onderwerpen: Strategie, leiderschap, competenties, innovatie, systemen en
procesverbetering. (p29-30)
Continuous Improvement Management Model (CIMM) - geeft aan op welk
'volwassenheidsniveau' een organisatie op het gebied van LSS presteert
1. Structured (A3)
○ Georganiseerde werkomgeving
○ Gestandardiseerd werk
○ Kwaliteitsmanagement
2. Managed (A3)
○ Kaizen events & 'Go to Gemba'
○ Short Interval Management
○ Onderhandenwerk beheersing
3. Predictable
○ Lean Management (Flow & Pull)
○ Elimineren van verspillingen
○ Risico management & First Time Right
4. Capable
○ Six Sigma
○ Reduceren van variatie
○ Statistische benadering
5. World Class
○ Product Lifecycle Management
○ Design for Six Sigma
○ SMART Industry & Agility
, 1.4.2 Business Process Performance
Meten van de business process performance
- 'Critical Success Factors' (CSF): kwalitatieve benoeming van een punt waarop een
organisatie scoort.
- 'Key Performance Indicators' (KPI's): kwantitatieve meting van de prestatie van het
bedrijf op een kritiek punt.
1.4.3 Verbeterstrategie
Ook wel 'Process Improvement Planning' genoemd. De juiste verbeterstrategie hangt af
van het volwassenheidsniveau van het bedrijf.
Managers en Champions bepalen strategie en doorbraakprojecten
Black Belts en Green Belts aanpak en instrumenten projectdoelstellingen halen
1.5 Project Selectieproces
1.5.1 Financiële indicatoren
Om grip te krijgen op de impact van een LSS project moet het verwachte resultaat uitgedrukt
worden in kostenbesparingen of omzetverhogingen.
Kostenbesparingen: door de impact van het project uit te drukken in een 'Cost Of Poor
Quality' is het mogelijk om een LSS project meetbaar te maken. COPQ is onder te verdelen
in zichtbare en onzichtbare kosten, zichtbare kosten (slechts een klein deel van de totale
COPQ) zijn preventieve kosten, faalkosten en inspectiekosten, onzichtbare kosten zijn
kosten als ongemotiveerd personeel, overwerk, klanten die niet tevreden zijn, etc.
Directe COPQ
Conformance costs (kosten om te voldoen aan specificatie)
● Preventiekosten
● Beoordelingskosten
Non-Conformance Costs (kosten als niet voldaan wordt aan specificatie)
● Externe faalkosten
Earnings Before Interest & Taxes (EBIT)
Winst voor rente en belasting
EBIT=Opbrengst - Operationele Kosten
Return on Investment (ROI)
Percentage rendement op investering
ROI(%)=(Netto winst/investering)x100%
Working Capital (WC)
Werkkapitaal; Operationele liquiditeit die een organisatie ter beschikking heeft. Het bestaat
uit vlottende activa die in korte termijn omgezet kunnen worden in geld, bijvoorbeeld
voorraden.
Werkkapitaal = vlottende activa - kortlopende schulden
1.5.2 Projectselectie
Low hanging fruit (laaghangend fruit) = de meest voor de hand liggende kansen die het
makkelijkst te realiseren zijn en weinig moeite kosten.
