Samenvatting door Angelina Sreckovic “Organisatie & Verandering in de praktijk”
“Een hoog percentage van de verandertrajecten mislukt, omdat gedrag moeilijk te sturen is”. 70% van
de mislukte veranderprojecten wordt voor 80% verklaard door gedrag.
H.1 – Veranderen
Veranderkunde – er is geen echte definitie voor dit begrip, het is een aparte discipline die zich bezig
houdt met gedragsinzichten in relatie tot verandering, op individueel (psychologie) en groepsniveau
(sociale psychologie). Veranderkunde wordt gevoed door kennis uit de (sociale) psychologie. De
belangrijkste bouwstenen van veranderkunde staan in onderstaand figuur.
De organisatiecontext dient als eerste in kaart gebracht te worden. Als er veranderd moet gaan
worden is de vraag: wat kan de organisatie aan veranderingen aan (wat is de verandercapaciteit)? Bij
het beantwoorden van die vraag wordt zichtbaar welke problemen en ontwikkelingen er in de
organisatie spelen en welke oplossingen er nodig zijn (verbetervoorstellen). Die voorstellen (nieuwe
strategie of nieuw herontwerp) moeten wel realiseerbaar zijn in de organisatie. Is de
verandercapaciteit daar te laag voor, dan moeten er in de aanpak aanvullende maatregelen worden
genomen en gedrag zal dan als spil tussen organisatiecontext en verbetervoorstellen moeten
fungeren.
Aanleiding tot verandering – er zijn vier soorten aanleidingen tot veranderen binnen organisaties:
1. Wetgeving – zowel profit als non-profit organisatie moet veranderen door wetgeving, corporate
governance, OR.
2. Crisis/affaires – een crisis in een bedrijf eist vaak aanpassing in kostenbeheersing, een affaire
vereist vaak een versterking van het imago.
3. Ontwikkelingen (concurrentie) – de omgeving stelt steeds hogere eisen aan de organisatie, zoals
het bijhouden en aanpassen aan nieuwe technologieën en nieuwe producten.
4. Organische aanpassingen – elke organisatie kent haar eigen groei- en ontwikkelfasen, constante
verbeteringen zijn een vereiste.
Veranderingen in organisaties kunnen op verschillende niveaus plaatsvinden, namelijk op
individueel, groeps- en organisatieniveau. Vaak vinden veranderingen op alle niveaus tegelijkertijd
plaats. Een organisatie veranderen zonder iets aan de groepen (afdelingen) en individuen te doen, is
niet realistisch.
1
,Samenvatting door Angelina Sreckovic “Organisatie & Verandering in de praktijk”
Ingrijpen op individueel niveau vereist kennis uit de psychologie – ingrijpen op groepsniveau vereist
kennis uit de sociale psychologie – ingrijpen op organisatieniveau vereist kennis uit psychologie,
sociale psychologie en organisatiekunde.
In organisaties zijn juist de interacties tussen en binnen de verschillende niveaus zo belangrijk om te
begrijpen waarom dingen tijdens een veranderproces blokkeren of gewoon fout lopen. Maar het
gaat niet altijd om managementniveaus, maar ook om de wisselwerking respectievelijk de interactie
tussen andere typen niveaus:
1. De wisselwerking tussen de organisatie en haar omgeving (bijvoorbeeld overheid, concurrenten,
leveranciers, afnemers, kapitaalverschaffers).
2. De wisselwerking tussen de groepen in de organisatie (horizontaal en verticaal gelieerde
groepen).
3. De wisselwerking tussen individuele doelen en organisatiedoelen.
Niet elke verandering is even simpel in te voeren; de ene verandering is complexer dan de andere.
Het is dan ook belangrijk dat de begeleider van de veranderingen in kan schatten hoe ingrijpend een
verandering voor een organisatie is en tot op welke lagen van de organisatie deze verandering
ingrijpt. Cummings (1993) plaatst de complexiteit van veranderen binnen twee hoofddimensies: de
mate van verandering (degree of change) en de reikwijdte van verandering (scope of change – laat
zien of een verandering betrekking heeft op een subsysteem van de organisatie zoals een
beloningssysteem).
Een verandering is een dynamisch proces. Het gaat van een oude naar een nieuwe of gewenste
situatie. De organisatiekunde rijkt alleen de statische begrippen en modellen aan. De verandering zit
hem juist in de mensen en interactie. De mensen zorgen voor de verandering.
Volgens Lewin (1948) gaat het bij een individu als volgt: Unfreezing (bewust worden van de
noodzaak, de pijn indien men de oude situatie niet kan loslaten) Moving (nieuwe situatie creëren
door reële en betere perspectieven te tonen, voordelen aantoonbaar maken) Freezing (mensen
nieuwe handelingsperspectieven bieden, nieuwe situatie inslijpen, internaliseren van nieuwe
situatie/gedrag, stabiliseren nieuwe situatie.
Volgens Rogers (1962) gaat dit als volgt: (1) gewaarworden (2) informatie verzamelen (3)
overtuigen (4) experimenteren (5) aanvaarden.
Volgens Cozijnsen (2013) moet een organisatie veel meer fases doorlopen om een verandering te
laten slagen: veranderstrategie & interventiemethode, bepalen van kritieke slaagfactoren,
veranderprocessen faseren en richting geven Diagnose Visie & Organisatiestrategie bepalen
Ontwerpen en ontwikkelen Implementeren Evalueren en continueren.
2
, Samenvatting door Angelina Sreckovic “Organisatie & Verandering in de praktijk”
Faalfactoren zijn inzichten uit allerlei wetenschappelijke disciplines die de verandermanager inzicht
geven in valkuilen die op de loer liggen. Slaagfactoren zijn factoren waardoor de veranderingen een
grotere kans van slagen hebben, dit zijn bijvoorbeeld:
1. Ervoor zorgen dat mensen in de startfase al de noodzaak van de veranderingen gaan inzien en
ervaren.
2. Snelheid houden in het gehele veranderproces, anders treedt verandermoeheid op.
3. Abstracte visies en organisatiemodellen verduidelijken, anders kunnen mensen onzeker worden
en weerstand gaan geven.
4. Ervoor zorgen dat iedereen vertrouwen heeft in de leiders. Als werknemers de leiders
vertrouwen, zullen ze loyaler zijn en beter gemotiveerd. Bovendien geeft dit leiders een betere
reputatie.
5. De voordelen van een traject al snel zichtbaar maken en mensen echt in beweging zetten.
De verandercapaciteit bestaat uit de sterktes en zwaktes van een organisatie om vooral complexe
veranderingen snel en zonder veel negatieve (bij)effecten voor mens en organisatie tot een succes te
maken. Verandercapaciteit bestaat onder meer uit de volgende kenmerken: een verandergerichte
leiderschapsstijl, een verandergerichte cultuur, verandergerichte kernwaarden, kennismanagement
en veranderattitude individuen.
H.2 – De organisatiediagnose
Organisatiediagnose is het: inschatten van de toestand van de organisatie, inschatten van de
effecten van een verandering, gebruikmaken van concepten en methoden uit de gedragswetten en
manieren vinden om de effectiviteit van de organisatie te vergroten.
Een organisatie kan verschillende redenen hebben om een diagnose te stellen (Van Dun en Kimman,
2009): een gesignaleerd probleem exacter vaststellen (curatieve diagnose), na een periode van
veranderen nagaan hoe de organisatie ervoor staat en wat er voor resultaten geboekt zijn
(evaluerende diagnose), tijdig kunnen bepalen of de organisatie is toegerust voor de toekomst
(preventieve diagnose).
Soorten diagnose
Curatieve diagnose: een gesignaleerd probleem exacter vaststellen. Het opsporen van de
oorzaak.
Evaluerende diagnose: in een analyse bekijkt de verandermanager de effecten van de
interventies. Welke verbeteringen hebben ze uiteindelijk kunnen realiseren
Preventieve diagnose: in tegen stelling tot de curatieve variant, niet op het vinden van oorzaken
maar het tijdig signaleren van ontwikkelingen, die een bedreiging of kans kunnen vormen.
Prescriptief: in de start en herontwerpfase van belang. Een organisatiemodel wordt als
toekomstperspectief geselecteerd.
Periodiek: een periodieke diagnose, die op gezette tijden als thermometer dient.
De impact van een verandering binnen een organisatie hangt af van de situatie waarin de organisatie
zich bevindt. Elke organisatie is verschillend qua omvang en type (profit of non-profit) en elke
organisatie kent haar eigen:
Problemen en aanleidingen om te veranderen (noodzaak).
Sterktes en zwaktes/kansen en bedreigingen (strategiebepaling).
Aantal mislukte/geslaagde veranderprojecten en de ervaringen daarbij (veranderhistorie).
Mogelijkheden om zich snel en succesvol aan te passen aan steeds veranderende
omstandigheden (verandercapaciteit).
3
“Een hoog percentage van de verandertrajecten mislukt, omdat gedrag moeilijk te sturen is”. 70% van
de mislukte veranderprojecten wordt voor 80% verklaard door gedrag.
H.1 – Veranderen
Veranderkunde – er is geen echte definitie voor dit begrip, het is een aparte discipline die zich bezig
houdt met gedragsinzichten in relatie tot verandering, op individueel (psychologie) en groepsniveau
(sociale psychologie). Veranderkunde wordt gevoed door kennis uit de (sociale) psychologie. De
belangrijkste bouwstenen van veranderkunde staan in onderstaand figuur.
De organisatiecontext dient als eerste in kaart gebracht te worden. Als er veranderd moet gaan
worden is de vraag: wat kan de organisatie aan veranderingen aan (wat is de verandercapaciteit)? Bij
het beantwoorden van die vraag wordt zichtbaar welke problemen en ontwikkelingen er in de
organisatie spelen en welke oplossingen er nodig zijn (verbetervoorstellen). Die voorstellen (nieuwe
strategie of nieuw herontwerp) moeten wel realiseerbaar zijn in de organisatie. Is de
verandercapaciteit daar te laag voor, dan moeten er in de aanpak aanvullende maatregelen worden
genomen en gedrag zal dan als spil tussen organisatiecontext en verbetervoorstellen moeten
fungeren.
Aanleiding tot verandering – er zijn vier soorten aanleidingen tot veranderen binnen organisaties:
1. Wetgeving – zowel profit als non-profit organisatie moet veranderen door wetgeving, corporate
governance, OR.
2. Crisis/affaires – een crisis in een bedrijf eist vaak aanpassing in kostenbeheersing, een affaire
vereist vaak een versterking van het imago.
3. Ontwikkelingen (concurrentie) – de omgeving stelt steeds hogere eisen aan de organisatie, zoals
het bijhouden en aanpassen aan nieuwe technologieën en nieuwe producten.
4. Organische aanpassingen – elke organisatie kent haar eigen groei- en ontwikkelfasen, constante
verbeteringen zijn een vereiste.
Veranderingen in organisaties kunnen op verschillende niveaus plaatsvinden, namelijk op
individueel, groeps- en organisatieniveau. Vaak vinden veranderingen op alle niveaus tegelijkertijd
plaats. Een organisatie veranderen zonder iets aan de groepen (afdelingen) en individuen te doen, is
niet realistisch.
1
,Samenvatting door Angelina Sreckovic “Organisatie & Verandering in de praktijk”
Ingrijpen op individueel niveau vereist kennis uit de psychologie – ingrijpen op groepsniveau vereist
kennis uit de sociale psychologie – ingrijpen op organisatieniveau vereist kennis uit psychologie,
sociale psychologie en organisatiekunde.
In organisaties zijn juist de interacties tussen en binnen de verschillende niveaus zo belangrijk om te
begrijpen waarom dingen tijdens een veranderproces blokkeren of gewoon fout lopen. Maar het
gaat niet altijd om managementniveaus, maar ook om de wisselwerking respectievelijk de interactie
tussen andere typen niveaus:
1. De wisselwerking tussen de organisatie en haar omgeving (bijvoorbeeld overheid, concurrenten,
leveranciers, afnemers, kapitaalverschaffers).
2. De wisselwerking tussen de groepen in de organisatie (horizontaal en verticaal gelieerde
groepen).
3. De wisselwerking tussen individuele doelen en organisatiedoelen.
Niet elke verandering is even simpel in te voeren; de ene verandering is complexer dan de andere.
Het is dan ook belangrijk dat de begeleider van de veranderingen in kan schatten hoe ingrijpend een
verandering voor een organisatie is en tot op welke lagen van de organisatie deze verandering
ingrijpt. Cummings (1993) plaatst de complexiteit van veranderen binnen twee hoofddimensies: de
mate van verandering (degree of change) en de reikwijdte van verandering (scope of change – laat
zien of een verandering betrekking heeft op een subsysteem van de organisatie zoals een
beloningssysteem).
Een verandering is een dynamisch proces. Het gaat van een oude naar een nieuwe of gewenste
situatie. De organisatiekunde rijkt alleen de statische begrippen en modellen aan. De verandering zit
hem juist in de mensen en interactie. De mensen zorgen voor de verandering.
Volgens Lewin (1948) gaat het bij een individu als volgt: Unfreezing (bewust worden van de
noodzaak, de pijn indien men de oude situatie niet kan loslaten) Moving (nieuwe situatie creëren
door reële en betere perspectieven te tonen, voordelen aantoonbaar maken) Freezing (mensen
nieuwe handelingsperspectieven bieden, nieuwe situatie inslijpen, internaliseren van nieuwe
situatie/gedrag, stabiliseren nieuwe situatie.
Volgens Rogers (1962) gaat dit als volgt: (1) gewaarworden (2) informatie verzamelen (3)
overtuigen (4) experimenteren (5) aanvaarden.
Volgens Cozijnsen (2013) moet een organisatie veel meer fases doorlopen om een verandering te
laten slagen: veranderstrategie & interventiemethode, bepalen van kritieke slaagfactoren,
veranderprocessen faseren en richting geven Diagnose Visie & Organisatiestrategie bepalen
Ontwerpen en ontwikkelen Implementeren Evalueren en continueren.
2
, Samenvatting door Angelina Sreckovic “Organisatie & Verandering in de praktijk”
Faalfactoren zijn inzichten uit allerlei wetenschappelijke disciplines die de verandermanager inzicht
geven in valkuilen die op de loer liggen. Slaagfactoren zijn factoren waardoor de veranderingen een
grotere kans van slagen hebben, dit zijn bijvoorbeeld:
1. Ervoor zorgen dat mensen in de startfase al de noodzaak van de veranderingen gaan inzien en
ervaren.
2. Snelheid houden in het gehele veranderproces, anders treedt verandermoeheid op.
3. Abstracte visies en organisatiemodellen verduidelijken, anders kunnen mensen onzeker worden
en weerstand gaan geven.
4. Ervoor zorgen dat iedereen vertrouwen heeft in de leiders. Als werknemers de leiders
vertrouwen, zullen ze loyaler zijn en beter gemotiveerd. Bovendien geeft dit leiders een betere
reputatie.
5. De voordelen van een traject al snel zichtbaar maken en mensen echt in beweging zetten.
De verandercapaciteit bestaat uit de sterktes en zwaktes van een organisatie om vooral complexe
veranderingen snel en zonder veel negatieve (bij)effecten voor mens en organisatie tot een succes te
maken. Verandercapaciteit bestaat onder meer uit de volgende kenmerken: een verandergerichte
leiderschapsstijl, een verandergerichte cultuur, verandergerichte kernwaarden, kennismanagement
en veranderattitude individuen.
H.2 – De organisatiediagnose
Organisatiediagnose is het: inschatten van de toestand van de organisatie, inschatten van de
effecten van een verandering, gebruikmaken van concepten en methoden uit de gedragswetten en
manieren vinden om de effectiviteit van de organisatie te vergroten.
Een organisatie kan verschillende redenen hebben om een diagnose te stellen (Van Dun en Kimman,
2009): een gesignaleerd probleem exacter vaststellen (curatieve diagnose), na een periode van
veranderen nagaan hoe de organisatie ervoor staat en wat er voor resultaten geboekt zijn
(evaluerende diagnose), tijdig kunnen bepalen of de organisatie is toegerust voor de toekomst
(preventieve diagnose).
Soorten diagnose
Curatieve diagnose: een gesignaleerd probleem exacter vaststellen. Het opsporen van de
oorzaak.
Evaluerende diagnose: in een analyse bekijkt de verandermanager de effecten van de
interventies. Welke verbeteringen hebben ze uiteindelijk kunnen realiseren
Preventieve diagnose: in tegen stelling tot de curatieve variant, niet op het vinden van oorzaken
maar het tijdig signaleren van ontwikkelingen, die een bedreiging of kans kunnen vormen.
Prescriptief: in de start en herontwerpfase van belang. Een organisatiemodel wordt als
toekomstperspectief geselecteerd.
Periodiek: een periodieke diagnose, die op gezette tijden als thermometer dient.
De impact van een verandering binnen een organisatie hangt af van de situatie waarin de organisatie
zich bevindt. Elke organisatie is verschillend qua omvang en type (profit of non-profit) en elke
organisatie kent haar eigen:
Problemen en aanleidingen om te veranderen (noodzaak).
Sterktes en zwaktes/kansen en bedreigingen (strategiebepaling).
Aantal mislukte/geslaagde veranderprojecten en de ervaringen daarbij (veranderhistorie).
Mogelijkheden om zich snel en succesvol aan te passen aan steeds veranderende
omstandigheden (verandercapaciteit).
3
