Administratieve Organisatie hoofdstuk 1
Continuïteitsstreven: beheersen van het functioneren van organisaties, gebaseerd op:
- procesactiviteiten
- gedrag van de organisatie in de samenleving (sociaal gezicht, integriteit, milieubewust en
ethisch handelen)
Juiste informatie is belangrijk, zodat de verantwoordelijken het functioneren van de
processen goed kunnen beheersen.
Bij de typologie van Starreveld wordt de indeling bepaald op:
- al dan niet voor de markt produceren
- aard van waarde kringloopproces en toepassen interne controlemaatregelen m.b.t.
volledigheid van opbrengstverantwoording
- volgorde criterium
Onderscheid procesindeling
- besturende processen: maken van strategische en tactische keuzes. Doormiddel van de
doelstelling en managementinformatie worden gewenste resultaten eventueel bijgestuurd.
- primaire processen: zorgen voor toevoeging van waarde. Zij vormen het
transformatieproces waarin mensen en middelen samenwerken om het gewenste product
of dienst te krijgen.
- ondersteunende processen: ‘faciliteert’ (ondersteund) de primaire- en besturende
processen.
Ontwerpen van administratieve organisatie
1. kennis van het te bereiken doelstelling van de organisatie
2. Inventariseren welke processen de doelstelling zullen halen
Ontwikkelen en inrichten van processen wordt beïnvloed door:
- klant als uitgangspunt: het aanbod zoveel mogelijk personaliseren
- co-creatie: actief participeren van kennis/product/content
- crowdsourcing: hierbij wordt input gevraagd i.p.v. actieve deelname
- uitbesteden van processen (outsourcing)
- dataopslag in de Cloud
- salarisadministratie
- callcenters
- produceren van producten
- nearshoring: uitbesteden naar het buitenland
- offshoring: uitbesteden naar het buitenland (overzees continent)
- partnerships: samenwerken met andere bedrijven van productontwikkeling
- continue verandering: toegenomen concurrentiedruk, veranderende wensen van de klant
etc.
,Administratieve Organisatie hoofdstuk 2: Planning & Control
2.1 Functie van planning en control
Planning en control: organisaties op de beschreven wijze te laten samenwerken zodat de
doelstellingen worden behaald en hoe de organisatie dit gaat behalen.
- duidelijk laten zien wat er de komende periode gedaan moet worden
- bedrijf laat zich informeren of doelstelling realistisch is, wat de mogelijkheden zijn, nieuwe
richting bepalen.
Planning en control wordt uitgevoerd op
- strategische sturing
- tactische sturing
- operationele sturing
Strategische sturing: een taak van de directie om te bepalen waar de organisatie naartoe
moet en ervoor zorgen dat de organisatie in de gewenste richting gaat.
- missie: functie van de organisatie in relatie tot haar omgeving
- strategie: wat de organisatie gaat bieden
Missie, visie en strategie: moet periodiek getoetst worden om te kijken of de omgeving
veranderd is, of hetzelfde is gebleven. Meestal is de toetsing één keer per jaar en wordt het
per drie – vijf jaar bijgesteld.
Doelstelling: afgeleid van missie en visie en wordt vaak jaarlijks vastgesteld. De doelstelling
moet zo duidelijk worden geformuleerd, zodat het toetsbaar is. Het moet daarom SMART
geformuleerd worden. (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden)
Toetsing strategische planning: om na te gaan of de planning juist is en gerealiseerd is, heeft
de leiding informatie nodig. Deze informatie komt deels uit haar eigen organisatie, maar
daarnaast ook informatie uit de omgeving. Hierbij toetst de organisatie hoeverre aansluiting
tussen haar en de omgeving naar wens is.
Managementinformatie: managementinformatie is nodig om na te gaan of de activiteiten
gewenste resultaten hebben opgeleverd. Hiervoor moet je de volgende aspecten vaststellen.
- inhoud: duidelijke inzicht van de voortgang
- frequentie: hoe vaak wilt de directie de informatie ontvangen? Ad hoc, continu of
periodiek?
- soort:
- status quo: stand van het gegeven tijdstip, bijvoorbeeld omzet maand maart 2016
- year to date: stand van gegeven tot en met tijdstip, bijvoorbeeld omzet maanden
januari tot maart 2016
- year of forward: verwachte stand op het gegeven aan eind van de maand. Dus als
een periode slechte omzet heeft, dan moet je een voorspelling doen hoe het eind van
die periode eruit gaat zien, rekening houdend met de slechte periode.
- vorm: hoe de informatie gepresenteerd wordt. Wat er wel en niet gepresenteerd moet
worden en in welke vorm: tekst of grafisch, dashboard of rapport.
,Operationele middelen
- geldmiddelen: activiteiten inkopen en werknemers betalen en onderhoud betalen.
- processen en systemen: door een slimme inrichting van systemen kan de organisatie de
doelstellingen optimaal realiseren
- medewerkers: manager heeft medewerkers om verschillende activiteiten uit te laten
voeren. Hierbij moeten de juiste werknemers worden aangenomen en deze moeten de
juiste trainingen volgen, indien nodig. Verder moeten de medewerkers goed zijn
geïnformeerd. Ook moet de manager de medewerker gemotiveerd houden, door beloningen
of bedrijfsuitjes.
Control en operationele managementinformatie: de manager moet controle uitvoeren of
de activiteiten goed aansluiten bij de doelstellingen van het bedrijf.
Strategische sturing: het afstemmen van de organisatie op haar omgeving
Tactische sturing: het onderverdelen van het strategisch beleid naar de onderdelen van de
organisatie
Operationele sturing: het vertalen van tactisch beleid naar dagelijkse activiteiten
2.5 Planning- en controlmanagementmodellen
Deming circle: Plan-Do-Check-Act is een van de meest gebruikte modellen. Door herhaling
heeft dit model een continue focus op het halen van de doelen.
1. Plan: stel vast wat er bereikt moet worden, door wie en waarmee
2. Do: voer het plan uit
3. Check: meet of de activiteiten het gewenste resultaat realiseren
4. Act: analyseer oorzaken en formuleer verbeteringen of nieuwe doelstellingen
Valkuilen bij Act: er worden te veel verbeteracties uitgevoerd, waardoor er geen stabiliteit
meer is. En de verbeteracties worden wel gedefinieerd, maar niet geïmplementeerd.
Balanced Scorecard: het BSC model heeft een brede focus en niet alleen op het financiële
gedeelte van het bedrijf.
1. Klant: hoe zien de klanten ons?
2. Interne organisaties: op welke gebieden moeten wij ons verbeteren?
3. Financiën: hoe zien wij eruit voor aandeelhouders en andere investeerders?
4. Innovaties: kunnen wij blijven verbeteren en groeien?
Alle onderdelen in het Balanced Scorecard hebben invloed op elkaar en alles moet daarom
ook voldoende zijn. Dit is het oorzaak-en-gevolgketen waarbij alle onderdelen op elkaar
moeten worden aangesloten.
INK-managementmodel: het is een kwaliteitsmanagementmodel waarin alle principes van
planning en control in voor komen en wat er verbeterd kan worden. Leiderschap is een
belangrijk onderdeel hierin.
, In control-modellen
- COSO-rapport: een interne controle zodat de financiële informatie aan wet- en
regelgeving houdt en ondernemingsdoelstellingen worden gerealiseerd.
1. Control omgeving
2. Risicoanalyse
3. Control activiteiten
4. Informatie en communicatie
5. Evaluatie
Code-tabaksblat: deze code is niet zoals Sarbanes-Oxley door de werkgever verplicht.
Continuïteitsstreven: beheersen van het functioneren van organisaties, gebaseerd op:
- procesactiviteiten
- gedrag van de organisatie in de samenleving (sociaal gezicht, integriteit, milieubewust en
ethisch handelen)
Juiste informatie is belangrijk, zodat de verantwoordelijken het functioneren van de
processen goed kunnen beheersen.
Bij de typologie van Starreveld wordt de indeling bepaald op:
- al dan niet voor de markt produceren
- aard van waarde kringloopproces en toepassen interne controlemaatregelen m.b.t.
volledigheid van opbrengstverantwoording
- volgorde criterium
Onderscheid procesindeling
- besturende processen: maken van strategische en tactische keuzes. Doormiddel van de
doelstelling en managementinformatie worden gewenste resultaten eventueel bijgestuurd.
- primaire processen: zorgen voor toevoeging van waarde. Zij vormen het
transformatieproces waarin mensen en middelen samenwerken om het gewenste product
of dienst te krijgen.
- ondersteunende processen: ‘faciliteert’ (ondersteund) de primaire- en besturende
processen.
Ontwerpen van administratieve organisatie
1. kennis van het te bereiken doelstelling van de organisatie
2. Inventariseren welke processen de doelstelling zullen halen
Ontwikkelen en inrichten van processen wordt beïnvloed door:
- klant als uitgangspunt: het aanbod zoveel mogelijk personaliseren
- co-creatie: actief participeren van kennis/product/content
- crowdsourcing: hierbij wordt input gevraagd i.p.v. actieve deelname
- uitbesteden van processen (outsourcing)
- dataopslag in de Cloud
- salarisadministratie
- callcenters
- produceren van producten
- nearshoring: uitbesteden naar het buitenland
- offshoring: uitbesteden naar het buitenland (overzees continent)
- partnerships: samenwerken met andere bedrijven van productontwikkeling
- continue verandering: toegenomen concurrentiedruk, veranderende wensen van de klant
etc.
,Administratieve Organisatie hoofdstuk 2: Planning & Control
2.1 Functie van planning en control
Planning en control: organisaties op de beschreven wijze te laten samenwerken zodat de
doelstellingen worden behaald en hoe de organisatie dit gaat behalen.
- duidelijk laten zien wat er de komende periode gedaan moet worden
- bedrijf laat zich informeren of doelstelling realistisch is, wat de mogelijkheden zijn, nieuwe
richting bepalen.
Planning en control wordt uitgevoerd op
- strategische sturing
- tactische sturing
- operationele sturing
Strategische sturing: een taak van de directie om te bepalen waar de organisatie naartoe
moet en ervoor zorgen dat de organisatie in de gewenste richting gaat.
- missie: functie van de organisatie in relatie tot haar omgeving
- strategie: wat de organisatie gaat bieden
Missie, visie en strategie: moet periodiek getoetst worden om te kijken of de omgeving
veranderd is, of hetzelfde is gebleven. Meestal is de toetsing één keer per jaar en wordt het
per drie – vijf jaar bijgesteld.
Doelstelling: afgeleid van missie en visie en wordt vaak jaarlijks vastgesteld. De doelstelling
moet zo duidelijk worden geformuleerd, zodat het toetsbaar is. Het moet daarom SMART
geformuleerd worden. (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden)
Toetsing strategische planning: om na te gaan of de planning juist is en gerealiseerd is, heeft
de leiding informatie nodig. Deze informatie komt deels uit haar eigen organisatie, maar
daarnaast ook informatie uit de omgeving. Hierbij toetst de organisatie hoeverre aansluiting
tussen haar en de omgeving naar wens is.
Managementinformatie: managementinformatie is nodig om na te gaan of de activiteiten
gewenste resultaten hebben opgeleverd. Hiervoor moet je de volgende aspecten vaststellen.
- inhoud: duidelijke inzicht van de voortgang
- frequentie: hoe vaak wilt de directie de informatie ontvangen? Ad hoc, continu of
periodiek?
- soort:
- status quo: stand van het gegeven tijdstip, bijvoorbeeld omzet maand maart 2016
- year to date: stand van gegeven tot en met tijdstip, bijvoorbeeld omzet maanden
januari tot maart 2016
- year of forward: verwachte stand op het gegeven aan eind van de maand. Dus als
een periode slechte omzet heeft, dan moet je een voorspelling doen hoe het eind van
die periode eruit gaat zien, rekening houdend met de slechte periode.
- vorm: hoe de informatie gepresenteerd wordt. Wat er wel en niet gepresenteerd moet
worden en in welke vorm: tekst of grafisch, dashboard of rapport.
,Operationele middelen
- geldmiddelen: activiteiten inkopen en werknemers betalen en onderhoud betalen.
- processen en systemen: door een slimme inrichting van systemen kan de organisatie de
doelstellingen optimaal realiseren
- medewerkers: manager heeft medewerkers om verschillende activiteiten uit te laten
voeren. Hierbij moeten de juiste werknemers worden aangenomen en deze moeten de
juiste trainingen volgen, indien nodig. Verder moeten de medewerkers goed zijn
geïnformeerd. Ook moet de manager de medewerker gemotiveerd houden, door beloningen
of bedrijfsuitjes.
Control en operationele managementinformatie: de manager moet controle uitvoeren of
de activiteiten goed aansluiten bij de doelstellingen van het bedrijf.
Strategische sturing: het afstemmen van de organisatie op haar omgeving
Tactische sturing: het onderverdelen van het strategisch beleid naar de onderdelen van de
organisatie
Operationele sturing: het vertalen van tactisch beleid naar dagelijkse activiteiten
2.5 Planning- en controlmanagementmodellen
Deming circle: Plan-Do-Check-Act is een van de meest gebruikte modellen. Door herhaling
heeft dit model een continue focus op het halen van de doelen.
1. Plan: stel vast wat er bereikt moet worden, door wie en waarmee
2. Do: voer het plan uit
3. Check: meet of de activiteiten het gewenste resultaat realiseren
4. Act: analyseer oorzaken en formuleer verbeteringen of nieuwe doelstellingen
Valkuilen bij Act: er worden te veel verbeteracties uitgevoerd, waardoor er geen stabiliteit
meer is. En de verbeteracties worden wel gedefinieerd, maar niet geïmplementeerd.
Balanced Scorecard: het BSC model heeft een brede focus en niet alleen op het financiële
gedeelte van het bedrijf.
1. Klant: hoe zien de klanten ons?
2. Interne organisaties: op welke gebieden moeten wij ons verbeteren?
3. Financiën: hoe zien wij eruit voor aandeelhouders en andere investeerders?
4. Innovaties: kunnen wij blijven verbeteren en groeien?
Alle onderdelen in het Balanced Scorecard hebben invloed op elkaar en alles moet daarom
ook voldoende zijn. Dit is het oorzaak-en-gevolgketen waarbij alle onderdelen op elkaar
moeten worden aangesloten.
INK-managementmodel: het is een kwaliteitsmanagementmodel waarin alle principes van
planning en control in voor komen en wat er verbeterd kan worden. Leiderschap is een
belangrijk onderdeel hierin.
, In control-modellen
- COSO-rapport: een interne controle zodat de financiële informatie aan wet- en
regelgeving houdt en ondernemingsdoelstellingen worden gerealiseerd.
1. Control omgeving
2. Risicoanalyse
3. Control activiteiten
4. Informatie en communicatie
5. Evaluatie
Code-tabaksblat: deze code is niet zoals Sarbanes-Oxley door de werkgever verplicht.
