1
Naam:
Studentnummer:
Datum: 28 december 2022
NCOI Opleiding: Bachelor Technische Bedrijfskunde
Module: Organisatie en Verandering
, 2
VOORWOORD
Beste lezer/ beoordelaar,
Ik wens u alvast veel leesplezier.
, 3
SAMENVATTING
XXX is een in 2010 opgerichte software scale-up, die sinds 2020 eigendom is van drie externe
aandeelhouders. Sinds de aanstelling van de nieuwe CEO in datzelfde jaar, heeft het bedrijf te maken
met een verloopcijfer van 24%. Dat is ruim boven het landelijke gemiddelde van 8,1%. Na gesprekken
met vertrekkende en huidige medewerkers is gebleken dat de autocratische managementstijl van de
CEO, de voornaamste bron is voor de ontevredenheid van de medewerkers en het verloop. In deze
moduleopdracht is de veranderaanpak beschreven die het management kan hanteren, om het
verloopcijfer naar beneden bij te stellen.
De huidige situatie binnen XXX is in kaart gebracht aan de hand van het INK-Model. De belangrijkste
conclusie die uit de profielschets getrokken kan worden, is dat de leiderschapsstijl van de CEO enorm
bepalend is voor alle facetten binnen de organisatie. Managementteam en medewerkers worden
onvoldoende betrokken bij de bedrijfsvoering en voelen zich niet gehoord. Er is geen duurzame
veranderaanpak vast te stellen en weinig ruimte voor ontwikkeling. Ook de aandachtsgebieden
“managen van medewerkers”, en “verbeteren en vernieuwen”, vereisen aandacht.
Ook de gewenste situatie is aan de hand van het INK-Model gedaan, met als voornaamste conclusie
dat een democratische leiderschapsstijl en een duidelijke strategie onontbeerlijk zijn voor de
medewerkerstevredenheid. Er wordt in een meer mensgerichte organisatie juist betrokkenheid en
motivatie gecreëerd, door te vertrouwen op de expertise van de medewerkers.
Uit de verandercontext blijkt dat XXX, door de vele aandeelhouderwijzigingen, maar weinig rust heeft
gekend en ‘verander-moe’ is. Slechts drie van de oorspronkelijke medewerkers zijn vandaag nog
werkzaam binnen de organisatie. De weerstand voor dit traject valt vooral te verwachten bij de CEO,
die haar persoonlijke voorkeur qua managementstijl zal moeten bijstellen. Aan de hand van de Change
Capacity Scan, is de verandercapaciteit vastgesteld. Daaruit blijkt dat de onderdelen loyaliteit,
vertrouwen en stijl van leidinggeven, zwak scoren. Ook de persoonlijke verandergerichtheid behoeft
aandacht. Uit de analyse van de verandercultuur aan de hand van het kleurendenken van de Caluwé
blijkt, dat XXX in de valkuilen van het geeldrukdenken is getrapt, (Caluwé & Vermaak, 2002).
De strategie die het beste aansluit bij het veranderdoel, is het kleurdrukdenken van De Caluwé. Door
de combinatie van het rood- en groendrukdenken, wordt de beoogde verandering teweeg gebracht.
Daarbij zal het rooddrukdenken, aan de hand van de juiste HRM-instrumenten, ingezet worden om de
CEO te overtuigen van haar aandeel in het hoge verloop. Het groendrukdenken wordt gehanteerd om
de medewerkers en de mt-leden vervolgens te leren omgaan met de nieuwe manier van werken. Aan
de hand van het fasen-model van Cozijnsen is de implementatie ingericht. Daarbij zijn voor elke fase,
slaagfactoren geïdentificeerd, die aantonen dat de huidige situatie onhoudbaar is. Ook zijn de
perspectieven voor de nieuwe situatie en de gevolgen van het herontwerp belicht. Ook wordt gekeken
naar lerend vermogen en de aanpassing aan de verandering qua attitude, gedrag en competenties. De
interventies zijn gebaseerd op deze van het rood-en groendrukdenken van de Caluwé, (Caluwé &
Vermaak, 2002).
De passende leiderschapsstijl bij deze rood- en groendruk benadering, is in kaart gebracht aan de hand
van de Managerial Grid van Blake en Mouton. Daaruit blijkt dat de “integratiegerichte stijl” of de “team
leader style”, het beste aansluit bij de beoogde verandering. Omdat de communicatie tijdens dit
verandertraject vooral mensgericht moet zijn, en gericht op verbinden en motiveren, is tot slot gekozen
voor een combinatie van de trekstijl en de duwstijl. Waarbij het trekken gericht is op het meetrekken van
de medewerkers en het duwen of tegenbeweging gericht op de verandering die bij de CEO
bewerkstelligd moet worden.
, 4
VOORWOORD ......................................................................................................................................... 2
SAMENVATTING ..................................................................................................................................... 3
1 INLEIDING ........................................................................................................................................ 5
1.1 DE ORGANISATIE ......................................................................................................................... 5
1.2 VERANDERVRAAGSTUK EN AANLEIDING GEWENSTE VERANDERING ................................................. 5
1.3 URGENTIE GEWENSTE VERANDERING ........................................................................................... 5
1.4 LEESWIJZER ................................................................................................................................ 5
2 ORGANISATIEDIAGNOSE.............................................................................................................. 6
2.1 ANALYSE VAN DE HUIDIGE SITUATIE .............................................................................................. 6
2.2 CONCLUSIE HUIDIGE SITUATIE IN RELATIE TOT DE GENOEMDE VERANDERING .................................. 7
3 DE GEWENSTE SITUATIE .............................................................................................................. 8
3.1 BESCHRIJVING VAN DE GEWENSTE SITUATIE .................................................................................. 8
3.2 CONCLUSIE GEWENSTE SITUATIE IN RELATIE TOT DE GENOEMDE VERANDERING .............................. 9
4 ANALYSE VAN DE VERANDERCONTEXT ................................................................................... 9
4.1 VERANDERHISTORIE .................................................................................................................... 9
4.2 MATE EN AARD VAN DE TE VERWACHTEN WEERSTAND ................................................................... 9
4.3 VERANDERCAPACITEIT ............................................................................................................... 10
4.4 VERANDERINTENSITEIT OF VERANDERDIEPTE .............................................................................. 10
4.5 VERANDERCULTUUR .................................................................................................................. 10
4.6 DE AANWEZIGE ENERGIE ............................................................................................................ 10
4.7 CONCLUSIE VERANDERCONTEXT IN RELATIE TOT DE GENOEMDE VERANDERING ............................ 10
5 VERANDERDOEL EN VERANDERSTRATEGIE ......................................................................... 11
5.1 VERANDERDOEL ........................................................................................................................ 11
5.2 VERANDERSTRATEGIE ............................................................................................................... 11
6 VERANDERAANPAK .................................................................................................................... 13
6.1 IMPLEMENTATIE ......................................................................................................................... 13
6.2 INTERVENTIES ........................................................................................................................... 13
6.3 LEIDERSCHAPSSTIJL? ................................................................................................................ 13
6.4 COMMUNICATIESTIJL.................................................................................................................. 13
6.5 SCHEMATISCHE WEERGAVE VERANDERAANPAK ........................................................................... 14
7 BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................................. 15
8 BIJLAGEN ...................................................................................................................................... 16
BIJLAGE I: PROFIELSCHETS INK-MODEL ................................................................................................. 16
BIJLAGE II: ORGANOGRAM ..................................................................................................................... 16
BIJLAGE III: CHANGE CAPACITY SCAN .................................................................................................... 17
BIJLAGE IV: SAMENHANG TUSSEN NIVEAUS, PROBLEEMGEBIEDEN EN INTERVENTIES ................................ 17
BIJLAGE V: KLEURENTEST VERANDERADVISEUR ..................................................................................... 18
BIJLAGE VI: ALGEMENE LEERDOELEN .................................................................................................... 18
Naam:
Studentnummer:
Datum: 28 december 2022
NCOI Opleiding: Bachelor Technische Bedrijfskunde
Module: Organisatie en Verandering
, 2
VOORWOORD
Beste lezer/ beoordelaar,
Ik wens u alvast veel leesplezier.
, 3
SAMENVATTING
XXX is een in 2010 opgerichte software scale-up, die sinds 2020 eigendom is van drie externe
aandeelhouders. Sinds de aanstelling van de nieuwe CEO in datzelfde jaar, heeft het bedrijf te maken
met een verloopcijfer van 24%. Dat is ruim boven het landelijke gemiddelde van 8,1%. Na gesprekken
met vertrekkende en huidige medewerkers is gebleken dat de autocratische managementstijl van de
CEO, de voornaamste bron is voor de ontevredenheid van de medewerkers en het verloop. In deze
moduleopdracht is de veranderaanpak beschreven die het management kan hanteren, om het
verloopcijfer naar beneden bij te stellen.
De huidige situatie binnen XXX is in kaart gebracht aan de hand van het INK-Model. De belangrijkste
conclusie die uit de profielschets getrokken kan worden, is dat de leiderschapsstijl van de CEO enorm
bepalend is voor alle facetten binnen de organisatie. Managementteam en medewerkers worden
onvoldoende betrokken bij de bedrijfsvoering en voelen zich niet gehoord. Er is geen duurzame
veranderaanpak vast te stellen en weinig ruimte voor ontwikkeling. Ook de aandachtsgebieden
“managen van medewerkers”, en “verbeteren en vernieuwen”, vereisen aandacht.
Ook de gewenste situatie is aan de hand van het INK-Model gedaan, met als voornaamste conclusie
dat een democratische leiderschapsstijl en een duidelijke strategie onontbeerlijk zijn voor de
medewerkerstevredenheid. Er wordt in een meer mensgerichte organisatie juist betrokkenheid en
motivatie gecreëerd, door te vertrouwen op de expertise van de medewerkers.
Uit de verandercontext blijkt dat XXX, door de vele aandeelhouderwijzigingen, maar weinig rust heeft
gekend en ‘verander-moe’ is. Slechts drie van de oorspronkelijke medewerkers zijn vandaag nog
werkzaam binnen de organisatie. De weerstand voor dit traject valt vooral te verwachten bij de CEO,
die haar persoonlijke voorkeur qua managementstijl zal moeten bijstellen. Aan de hand van de Change
Capacity Scan, is de verandercapaciteit vastgesteld. Daaruit blijkt dat de onderdelen loyaliteit,
vertrouwen en stijl van leidinggeven, zwak scoren. Ook de persoonlijke verandergerichtheid behoeft
aandacht. Uit de analyse van de verandercultuur aan de hand van het kleurendenken van de Caluwé
blijkt, dat XXX in de valkuilen van het geeldrukdenken is getrapt, (Caluwé & Vermaak, 2002).
De strategie die het beste aansluit bij het veranderdoel, is het kleurdrukdenken van De Caluwé. Door
de combinatie van het rood- en groendrukdenken, wordt de beoogde verandering teweeg gebracht.
Daarbij zal het rooddrukdenken, aan de hand van de juiste HRM-instrumenten, ingezet worden om de
CEO te overtuigen van haar aandeel in het hoge verloop. Het groendrukdenken wordt gehanteerd om
de medewerkers en de mt-leden vervolgens te leren omgaan met de nieuwe manier van werken. Aan
de hand van het fasen-model van Cozijnsen is de implementatie ingericht. Daarbij zijn voor elke fase,
slaagfactoren geïdentificeerd, die aantonen dat de huidige situatie onhoudbaar is. Ook zijn de
perspectieven voor de nieuwe situatie en de gevolgen van het herontwerp belicht. Ook wordt gekeken
naar lerend vermogen en de aanpassing aan de verandering qua attitude, gedrag en competenties. De
interventies zijn gebaseerd op deze van het rood-en groendrukdenken van de Caluwé, (Caluwé &
Vermaak, 2002).
De passende leiderschapsstijl bij deze rood- en groendruk benadering, is in kaart gebracht aan de hand
van de Managerial Grid van Blake en Mouton. Daaruit blijkt dat de “integratiegerichte stijl” of de “team
leader style”, het beste aansluit bij de beoogde verandering. Omdat de communicatie tijdens dit
verandertraject vooral mensgericht moet zijn, en gericht op verbinden en motiveren, is tot slot gekozen
voor een combinatie van de trekstijl en de duwstijl. Waarbij het trekken gericht is op het meetrekken van
de medewerkers en het duwen of tegenbeweging gericht op de verandering die bij de CEO
bewerkstelligd moet worden.
, 4
VOORWOORD ......................................................................................................................................... 2
SAMENVATTING ..................................................................................................................................... 3
1 INLEIDING ........................................................................................................................................ 5
1.1 DE ORGANISATIE ......................................................................................................................... 5
1.2 VERANDERVRAAGSTUK EN AANLEIDING GEWENSTE VERANDERING ................................................. 5
1.3 URGENTIE GEWENSTE VERANDERING ........................................................................................... 5
1.4 LEESWIJZER ................................................................................................................................ 5
2 ORGANISATIEDIAGNOSE.............................................................................................................. 6
2.1 ANALYSE VAN DE HUIDIGE SITUATIE .............................................................................................. 6
2.2 CONCLUSIE HUIDIGE SITUATIE IN RELATIE TOT DE GENOEMDE VERANDERING .................................. 7
3 DE GEWENSTE SITUATIE .............................................................................................................. 8
3.1 BESCHRIJVING VAN DE GEWENSTE SITUATIE .................................................................................. 8
3.2 CONCLUSIE GEWENSTE SITUATIE IN RELATIE TOT DE GENOEMDE VERANDERING .............................. 9
4 ANALYSE VAN DE VERANDERCONTEXT ................................................................................... 9
4.1 VERANDERHISTORIE .................................................................................................................... 9
4.2 MATE EN AARD VAN DE TE VERWACHTEN WEERSTAND ................................................................... 9
4.3 VERANDERCAPACITEIT ............................................................................................................... 10
4.4 VERANDERINTENSITEIT OF VERANDERDIEPTE .............................................................................. 10
4.5 VERANDERCULTUUR .................................................................................................................. 10
4.6 DE AANWEZIGE ENERGIE ............................................................................................................ 10
4.7 CONCLUSIE VERANDERCONTEXT IN RELATIE TOT DE GENOEMDE VERANDERING ............................ 10
5 VERANDERDOEL EN VERANDERSTRATEGIE ......................................................................... 11
5.1 VERANDERDOEL ........................................................................................................................ 11
5.2 VERANDERSTRATEGIE ............................................................................................................... 11
6 VERANDERAANPAK .................................................................................................................... 13
6.1 IMPLEMENTATIE ......................................................................................................................... 13
6.2 INTERVENTIES ........................................................................................................................... 13
6.3 LEIDERSCHAPSSTIJL? ................................................................................................................ 13
6.4 COMMUNICATIESTIJL.................................................................................................................. 13
6.5 SCHEMATISCHE WEERGAVE VERANDERAANPAK ........................................................................... 14
7 BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................................. 15
8 BIJLAGEN ...................................................................................................................................... 16
BIJLAGE I: PROFIELSCHETS INK-MODEL ................................................................................................. 16
BIJLAGE II: ORGANOGRAM ..................................................................................................................... 16
BIJLAGE III: CHANGE CAPACITY SCAN .................................................................................................... 17
BIJLAGE IV: SAMENHANG TUSSEN NIVEAUS, PROBLEEMGEBIEDEN EN INTERVENTIES ................................ 17
BIJLAGE V: KLEURENTEST VERANDERADVISEUR ..................................................................................... 18
BIJLAGE VI: ALGEMENE LEERDOELEN .................................................................................................... 18
