Effectieve samenwerking creëren om het nieuwe
procesontwerp te bevorderen tussen de twee
subculturen van X en X
Voorletters en naam:
Studentennummer:
Datum: november 2022
Opleidingsinstituut: NCOI
Master: Master Management Cultuur en Verandering (MCC)
Masterclass: Organisatie en Cultuur
,Voorwoord
Voor u ligt het praktijkplan ‘Effectieve samenwerking creëren om het nieuwe procesontwerp te
bevorderen tussen de twee subculturen van X en X.’ wat is gericht aan de directeuren van X en X X. Ook
vormt dit praktijkplan de afronding van de Masterclass Organisatie en Cultuur, onderdeel van de Master
Management, Cultuur en Verandering (MCC) aan de hogeschool NCOI.
Sinds januari 2021 is X onderdeel geworden van X. Voor de overname was X een familiebedrijf genaamd
X X Een bedrijf met 50 medewerkers gevestigd in het Noord-Hollands. Doel van de overname is door de
samenwerking tussen X en X een volledig klantportfolio te bieden aan zowel huidige als toekomstige
klanten en daarmee een sterkere positie op de markt creëren om verdere groei te stimuleren.
Vanaf de start van het samengaan heeft het integratie team zich met name gefocust op de product en
proces standaardisatie. Op het gebied van HR hebben ze zich met name gericht op de integratie van de
HR-processen zodanig dat een efficiënte en effectieve samenwerking met de X organisatie mogelijk is.
Ondanks de standaardisatie en harmonisatie blijkt uit gesprekken met directeuren van beide entiteiten dat
de samenwerking niet goed verloopt. Medewerkers van X vinden onvoldoende aansluiting bij X in het
nieuwe procesontwerp en blijven vasthouden aan de eigen manier van werken. De directeuren zijn op
zoek naar een manier om de samenwerking in het nieuwe procesontwerp te bevorderen om het doel van
positieversterking te bewerkstelligen. Vanuit mijn rol als HR Adviseur ben ik met dit vraagstuk aan de slag
gegaan wat is uitgewerkt in dit praktijkplan.
Voor het schrijven van dit praktijkplan heb ik veel informatie vergaard door het lezen van literatuur en het
volgen van de interessante en informatieve lessen. Daarnaast heb ik veel input gekregen van beide
directeuren, Bas van der Veldt en Roger Claessens. Ik wil hen dan ook graag bedanken voor hun tijd
ondanks de drukke agenda’s. Tot slot mijn leidinggevende Julie Nillesen die met haar jarenlange ervaring
een kritische blik heeft geworpen op de inhoud van dit plan. Met veel plezier heb ik mij verder verdiept in
de cultuur, de literatuur en het uitwerken van dit plan. Ik hoop dat u met evenveel plezier dit praktijkplan
leest.
november 2022
2
, Samenvatting
X is een leverancier van geavanceerde en hoogwaardige verwerkingsapparatuur, totaaloplossingen,
software en diensten aan de pluimvee-, vlees- en visindustrie over de hele wereld. In januari 2021
hebben zij X overgenomen waaruit de entiteit X is ontstaan. Zij ontwikkelen, produceren en verkopen
machines gericht op de automatische verwerking van watervogels met een specialisatie op vogels. Doel
van de overname is een sterkere positie op de markt creëren om verdere groei te stimuleren door een
geïntegreerd product portfolio te bieden aan zowel huidige als toekomstige klanten. Door het nieuwe
procesontwerp wat hieruit is ontstaan is veel veranderd voor de medewerkers van X Zo heeft dit impact
op de constante focus op samenwerking (gedrag vanuit de kernwaarde eenheid) tussen X en X die nodig
is om de operationele continuïteit van het product portfolio te kunnen waarborgen.
In dit praktijkplan wordt er specifiek gekeken naar de huidige en gewenste cultuur van X Dit wordt gedaan
door middel van een kwantitatieve en kwalitatieve analyse. Voor de kwantitatieve analyse wordt gebruik
gemaakt van het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) van Cameron en Quinn (2011).
Om deze typologie verder te onderbouwen wordt met de kwalitatieve analyse een verdiepingsslag
gemaakt door middel van het cultuurmodel van Schein (2017). De gewenste cultuur en de
gedragsveranderingen die nodig zijn om tot de gewenste cultuur te komen, worden inzichtelijk gemaakt
door middel van het OCAI-model (Cameron & Quinn, 2011). Hierbij wordt de relatie gelegd tussen de
verschillende culturen van X en X welke hun impact hebben op het nieuwe procesontwerp.
Uit de analyse van de organisatiecultuur van X komt naar voren dat de bestaande cultuur vooral een
hiërarchische cultuur is in combinatie met de familiecultuur (Cameron & Quinn, 2011). Uit de artefacten,
beleden waarden en basisveronderstellingen (Schein, 2017) blijkt dat de aansturing van de oprichter en
huidige directeur hier een grote rol in speelt. In de gewenste cultuur is te zien dat er een verschuiving
naar een adhocratie- en marktcultuur nodig is (Cameron & Quinn, 2011). Er is duidelijk een wens naar
een meer innovatieve en resultaatgerichte cultuur, waarbij er vanuit vertrouwen en verbinding van de
familiecultuur wordt gewerkt. Hierbij zijn het delen van kennis, individuele verantwoordelijkheid en
professionele ontwikkeling benodigde gedragingen die gekoppeld kunnen worden aan de kernwaarden
eenheid en innovatie.
Om de gewenste gedragsverandering horend bij de strategie te realiseren worden drie interventies
voorgesteld:
1. Betekenisvolle interventie: betekenis geven aan het nieuwe procesontwerp
2. Leerinterventie: ontwikkelen van leiderschap
3. Interactieve interventie: sponsorteams X en X
De voorgestelde zachte interventies zijn gekozen als een mix van lerende, betekenisvolle en interactieve
interventies (Boonstra, 2010). De betekenisvolle interventie wordt ingezet om betekenis te geven aan het
nieuwe procesontwerp en daarmee individuele verantwoordelijkheid (kernwaarde eenheid) te bevorderen.
De leidinggevenden van X zullen deelnemen aan de leerinterventie met als doel de professionele
ontwikkeling (kernwaarde eenheid) van cultuurdragers te ontwikkelen om voor de lange termijn cultuur te
kunnen vormen en bij te stellen (Boonstra, 2010). De interactieve interventie is gericht op de interne
integratie, het definiëren van groepsnormen en hiermee in te zetten op de relationele sfeer (Schein,
2017). Door het opzetten van sponsorteams wordt er gewerkt aan kennisdeling (gedrag vanuit de
kernwaarde eenheid). Het uitvoeren van de interventies volgens de concrete uitwerking, zal uiteindelijk
moeten bijdragen aan het realiseren van de gewenste gedragsveranderingen om daarmee het doel van
het nieuwe procesontwerp te kunnen bereiken.
3
procesontwerp te bevorderen tussen de twee
subculturen van X en X
Voorletters en naam:
Studentennummer:
Datum: november 2022
Opleidingsinstituut: NCOI
Master: Master Management Cultuur en Verandering (MCC)
Masterclass: Organisatie en Cultuur
,Voorwoord
Voor u ligt het praktijkplan ‘Effectieve samenwerking creëren om het nieuwe procesontwerp te
bevorderen tussen de twee subculturen van X en X.’ wat is gericht aan de directeuren van X en X X. Ook
vormt dit praktijkplan de afronding van de Masterclass Organisatie en Cultuur, onderdeel van de Master
Management, Cultuur en Verandering (MCC) aan de hogeschool NCOI.
Sinds januari 2021 is X onderdeel geworden van X. Voor de overname was X een familiebedrijf genaamd
X X Een bedrijf met 50 medewerkers gevestigd in het Noord-Hollands. Doel van de overname is door de
samenwerking tussen X en X een volledig klantportfolio te bieden aan zowel huidige als toekomstige
klanten en daarmee een sterkere positie op de markt creëren om verdere groei te stimuleren.
Vanaf de start van het samengaan heeft het integratie team zich met name gefocust op de product en
proces standaardisatie. Op het gebied van HR hebben ze zich met name gericht op de integratie van de
HR-processen zodanig dat een efficiënte en effectieve samenwerking met de X organisatie mogelijk is.
Ondanks de standaardisatie en harmonisatie blijkt uit gesprekken met directeuren van beide entiteiten dat
de samenwerking niet goed verloopt. Medewerkers van X vinden onvoldoende aansluiting bij X in het
nieuwe procesontwerp en blijven vasthouden aan de eigen manier van werken. De directeuren zijn op
zoek naar een manier om de samenwerking in het nieuwe procesontwerp te bevorderen om het doel van
positieversterking te bewerkstelligen. Vanuit mijn rol als HR Adviseur ben ik met dit vraagstuk aan de slag
gegaan wat is uitgewerkt in dit praktijkplan.
Voor het schrijven van dit praktijkplan heb ik veel informatie vergaard door het lezen van literatuur en het
volgen van de interessante en informatieve lessen. Daarnaast heb ik veel input gekregen van beide
directeuren, Bas van der Veldt en Roger Claessens. Ik wil hen dan ook graag bedanken voor hun tijd
ondanks de drukke agenda’s. Tot slot mijn leidinggevende Julie Nillesen die met haar jarenlange ervaring
een kritische blik heeft geworpen op de inhoud van dit plan. Met veel plezier heb ik mij verder verdiept in
de cultuur, de literatuur en het uitwerken van dit plan. Ik hoop dat u met evenveel plezier dit praktijkplan
leest.
november 2022
2
, Samenvatting
X is een leverancier van geavanceerde en hoogwaardige verwerkingsapparatuur, totaaloplossingen,
software en diensten aan de pluimvee-, vlees- en visindustrie over de hele wereld. In januari 2021
hebben zij X overgenomen waaruit de entiteit X is ontstaan. Zij ontwikkelen, produceren en verkopen
machines gericht op de automatische verwerking van watervogels met een specialisatie op vogels. Doel
van de overname is een sterkere positie op de markt creëren om verdere groei te stimuleren door een
geïntegreerd product portfolio te bieden aan zowel huidige als toekomstige klanten. Door het nieuwe
procesontwerp wat hieruit is ontstaan is veel veranderd voor de medewerkers van X Zo heeft dit impact
op de constante focus op samenwerking (gedrag vanuit de kernwaarde eenheid) tussen X en X die nodig
is om de operationele continuïteit van het product portfolio te kunnen waarborgen.
In dit praktijkplan wordt er specifiek gekeken naar de huidige en gewenste cultuur van X Dit wordt gedaan
door middel van een kwantitatieve en kwalitatieve analyse. Voor de kwantitatieve analyse wordt gebruik
gemaakt van het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) van Cameron en Quinn (2011).
Om deze typologie verder te onderbouwen wordt met de kwalitatieve analyse een verdiepingsslag
gemaakt door middel van het cultuurmodel van Schein (2017). De gewenste cultuur en de
gedragsveranderingen die nodig zijn om tot de gewenste cultuur te komen, worden inzichtelijk gemaakt
door middel van het OCAI-model (Cameron & Quinn, 2011). Hierbij wordt de relatie gelegd tussen de
verschillende culturen van X en X welke hun impact hebben op het nieuwe procesontwerp.
Uit de analyse van de organisatiecultuur van X komt naar voren dat de bestaande cultuur vooral een
hiërarchische cultuur is in combinatie met de familiecultuur (Cameron & Quinn, 2011). Uit de artefacten,
beleden waarden en basisveronderstellingen (Schein, 2017) blijkt dat de aansturing van de oprichter en
huidige directeur hier een grote rol in speelt. In de gewenste cultuur is te zien dat er een verschuiving
naar een adhocratie- en marktcultuur nodig is (Cameron & Quinn, 2011). Er is duidelijk een wens naar
een meer innovatieve en resultaatgerichte cultuur, waarbij er vanuit vertrouwen en verbinding van de
familiecultuur wordt gewerkt. Hierbij zijn het delen van kennis, individuele verantwoordelijkheid en
professionele ontwikkeling benodigde gedragingen die gekoppeld kunnen worden aan de kernwaarden
eenheid en innovatie.
Om de gewenste gedragsverandering horend bij de strategie te realiseren worden drie interventies
voorgesteld:
1. Betekenisvolle interventie: betekenis geven aan het nieuwe procesontwerp
2. Leerinterventie: ontwikkelen van leiderschap
3. Interactieve interventie: sponsorteams X en X
De voorgestelde zachte interventies zijn gekozen als een mix van lerende, betekenisvolle en interactieve
interventies (Boonstra, 2010). De betekenisvolle interventie wordt ingezet om betekenis te geven aan het
nieuwe procesontwerp en daarmee individuele verantwoordelijkheid (kernwaarde eenheid) te bevorderen.
De leidinggevenden van X zullen deelnemen aan de leerinterventie met als doel de professionele
ontwikkeling (kernwaarde eenheid) van cultuurdragers te ontwikkelen om voor de lange termijn cultuur te
kunnen vormen en bij te stellen (Boonstra, 2010). De interactieve interventie is gericht op de interne
integratie, het definiëren van groepsnormen en hiermee in te zetten op de relationele sfeer (Schein,
2017). Door het opzetten van sponsorteams wordt er gewerkt aan kennisdeling (gedrag vanuit de
kernwaarde eenheid). Het uitvoeren van de interventies volgens de concrete uitwerking, zal uiteindelijk
moeten bijdragen aan het realiseren van de gewenste gedragsveranderingen om daarmee het doel van
het nieuwe procesontwerp te kunnen bereiken.
3
