1
Structurele en contextuele dimensie van een organisatie/ organisatieontwerp
Structurele dimensie> kenmerken organisatie
Formalisatie> Hoeveelheid documentatie over gedrag en activiteiten (beleid)
Specialisatie> Mate waarin taken zijn opgesplitst in afzonderlijke werkzaamheden.
Gedragshierargie > Span of control, wie onder wie?
Centralisatie> Waar ligt de besluitvorming?
Profesionalisme> In hoeverre zijn de personeelsleden opgeleid?
Personeelsratio> Verdelen in afdelingen
Contextuele dimensie> Omschrijving organisatie( omgeving, omvang, technologie,
strategie, cultuur)
Organisatiebenaderingen en Organisatieparadigma (mechanisch systeem;
natuurlijk/organisch systeem)
systeem, externe omgeving, doelen
Mechanische structuren zijn formeel en star en veranderingsprocessen worden
door deze starheid bemoeilijkt
Organische structuren daarentegen, met een flexibele en innovatieve
organisatiestructuur, organisatieveranderingsprocessen vergemakkelijken.
2
Porters concurrentiestrategieën (afgezet tegen concurrentievoordeel en
concurrentiebereik)
Concurrentiestrategie porter
Porter afgezet tegen concurrentievoordeel en concurrentiebereik.
Lage kostenstrategie> Kostenvoorsprong op concurrentie
Concurrentievoordeel door nadruk op verhogen marge en product afzetten tegen
laagste prijs.
Differentiatiestrategie> belangrijk eigenschap aan het product toe voegen zorgt
ervoor dat mensen meer willen betalen.
Focusstrategie Concurreren in klein deel vd markt
- Betere kennis doelsegment waardoor op de behoefte van de klant kan worden
ingespeeld
Contingentiebenaderingen van effectiviteit
Effectiviteit> Mate waarin de organisatie haar doelen realiseert.
Efficienty> Hoe efficiënt worden deze doelen gebruikt?
Input>> throughput>> output
Doelbenadering> Bekijkt de output, welke doelen worden behaald? (cijfers)
Nadelen: Er moeten veel doelen bekeken worden om een beeld te krijgen & hoe kun je
meten of de doelen zijn bereikt?
Systeem midden benadering> Bekijkt de input( word gebruikt wanneer de output
moeilijk te meten is)
Indicatoren: Beschikken over onderhandelingen (Goedkopen grondstoffen in de buurt)
Intern procesbenadering> Throughput, Bekijkt de interne activiteiten (efficienty)
Indicatoren: teamgeest, bedrijfscultuur etc.
Stakeholders benadering> Kijken naar groepen mensen, bv: werknemers,
eigenaren, klanten, overheid etc. Indicatoren: Salaris, tevredenheid, naleving wetten
etc.
Gewogen benadering van effectiviteit (geïntegreerd model van concurrerende
waarden)
Concurrerende waarden benadering> Combinatie tussen verschillende
indicatoren
2 Dimensies: Focus & Structuur
Open systeem model
Extern, flexibel
Primaire doelen: Groei en verwerving middelen
Rationeel doel model
Extern, Stabiel
Primaire doelen: Productiviteit, winst, efficienty
Intern proces model
Intern, Stabiel
, Primaire doelen: Stabiele organisatie, ordelijke handhaving
Human Resource model
Extern, flexibel
Primaire doelen: Autonomie, moreel, ontplooiing werknemers
3
Soorten organisatiestructuren/ontwerpen en hun kenmerken (gezagsrelaties, groepering,
coördinatie verticaal en horizontaal), voorbeelden van organogrammen
Organisatiestructuur:
Ontwerp organisatiestructuur omvat 3 aspecten
- Werkactiviteiten
- Gezagsrelaties
- Groepering tot afdeling. Verschillende soorten:
Functionele groepering: Mensen met zelfde kennis/taken/werkprocessen (Afd
inkoop,Afd afvul etc)
Voordelen: Goedkoop (geen dubbele machines) Werkt vooral bij grote organisaties
Nadelen: Niet flexibel, weinig innovatie, groepjes in organisatie
Divisionele groepering: Mensen worden in een groep geplaatst door product ( appels,
peren)
Voordelen: Flexibel, duidelijke verantwoordelijkheid, decentralisatie
Nadelen: Bemoeilijkt integratie/standaardisatie/coördinatie van productielijn
Geografische groepering: Indelen naar land, provincie, werelddeel. Voor/nadelen
zelfde als divisie
F groepering: Zowel groeperen naar functie als product. (kruising hybride structuur &
Matrix structuur)
Horizontale groepering: Gegroepeerd op activiteit, onderdelenlevering, technische
ondersteuning etc.
Voordelen: Stimuleert flexibiliteit en kwaliteit, meer teamwork
Nadelen: Managers macht afstaan, vereiste trainingen om proces goed te laten verlopen.
Matrixstructuur: Als andere structuren niet lopen kan deze ingezet worden. Alle
managers hebben evenveel gezag en bevoegdheid in de organisatie
Voorwaarden:
- Te weinig ingenieurs voor elk project ( meerdere projecten per ingenieur)
- 2 soorten output
- Veel flexibiliteit door veranderlijke omgeving
Ontwerp in relatie met efficiëntie (verticaal) en leren (horizontaal)
Structuur wordt beïnvloed door leren en efficienty
- Cultuur
- Omvang
- Technologie
- Omgeving
- Strategie/doelen
Functionele Functioneel met Divisie Matrix Horizontale
Structuur Crossfunctionele Structuur Structuur Structuur
Teams,
Integratiemanagers
Structurele en contextuele dimensie van een organisatie/ organisatieontwerp
Structurele dimensie> kenmerken organisatie
Formalisatie> Hoeveelheid documentatie over gedrag en activiteiten (beleid)
Specialisatie> Mate waarin taken zijn opgesplitst in afzonderlijke werkzaamheden.
Gedragshierargie > Span of control, wie onder wie?
Centralisatie> Waar ligt de besluitvorming?
Profesionalisme> In hoeverre zijn de personeelsleden opgeleid?
Personeelsratio> Verdelen in afdelingen
Contextuele dimensie> Omschrijving organisatie( omgeving, omvang, technologie,
strategie, cultuur)
Organisatiebenaderingen en Organisatieparadigma (mechanisch systeem;
natuurlijk/organisch systeem)
systeem, externe omgeving, doelen
Mechanische structuren zijn formeel en star en veranderingsprocessen worden
door deze starheid bemoeilijkt
Organische structuren daarentegen, met een flexibele en innovatieve
organisatiestructuur, organisatieveranderingsprocessen vergemakkelijken.
2
Porters concurrentiestrategieën (afgezet tegen concurrentievoordeel en
concurrentiebereik)
Concurrentiestrategie porter
Porter afgezet tegen concurrentievoordeel en concurrentiebereik.
Lage kostenstrategie> Kostenvoorsprong op concurrentie
Concurrentievoordeel door nadruk op verhogen marge en product afzetten tegen
laagste prijs.
Differentiatiestrategie> belangrijk eigenschap aan het product toe voegen zorgt
ervoor dat mensen meer willen betalen.
Focusstrategie Concurreren in klein deel vd markt
- Betere kennis doelsegment waardoor op de behoefte van de klant kan worden
ingespeeld
Contingentiebenaderingen van effectiviteit
Effectiviteit> Mate waarin de organisatie haar doelen realiseert.
Efficienty> Hoe efficiënt worden deze doelen gebruikt?
Input>> throughput>> output
Doelbenadering> Bekijkt de output, welke doelen worden behaald? (cijfers)
Nadelen: Er moeten veel doelen bekeken worden om een beeld te krijgen & hoe kun je
meten of de doelen zijn bereikt?
Systeem midden benadering> Bekijkt de input( word gebruikt wanneer de output
moeilijk te meten is)
Indicatoren: Beschikken over onderhandelingen (Goedkopen grondstoffen in de buurt)
Intern procesbenadering> Throughput, Bekijkt de interne activiteiten (efficienty)
Indicatoren: teamgeest, bedrijfscultuur etc.
Stakeholders benadering> Kijken naar groepen mensen, bv: werknemers,
eigenaren, klanten, overheid etc. Indicatoren: Salaris, tevredenheid, naleving wetten
etc.
Gewogen benadering van effectiviteit (geïntegreerd model van concurrerende
waarden)
Concurrerende waarden benadering> Combinatie tussen verschillende
indicatoren
2 Dimensies: Focus & Structuur
Open systeem model
Extern, flexibel
Primaire doelen: Groei en verwerving middelen
Rationeel doel model
Extern, Stabiel
Primaire doelen: Productiviteit, winst, efficienty
Intern proces model
Intern, Stabiel
, Primaire doelen: Stabiele organisatie, ordelijke handhaving
Human Resource model
Extern, flexibel
Primaire doelen: Autonomie, moreel, ontplooiing werknemers
3
Soorten organisatiestructuren/ontwerpen en hun kenmerken (gezagsrelaties, groepering,
coördinatie verticaal en horizontaal), voorbeelden van organogrammen
Organisatiestructuur:
Ontwerp organisatiestructuur omvat 3 aspecten
- Werkactiviteiten
- Gezagsrelaties
- Groepering tot afdeling. Verschillende soorten:
Functionele groepering: Mensen met zelfde kennis/taken/werkprocessen (Afd
inkoop,Afd afvul etc)
Voordelen: Goedkoop (geen dubbele machines) Werkt vooral bij grote organisaties
Nadelen: Niet flexibel, weinig innovatie, groepjes in organisatie
Divisionele groepering: Mensen worden in een groep geplaatst door product ( appels,
peren)
Voordelen: Flexibel, duidelijke verantwoordelijkheid, decentralisatie
Nadelen: Bemoeilijkt integratie/standaardisatie/coördinatie van productielijn
Geografische groepering: Indelen naar land, provincie, werelddeel. Voor/nadelen
zelfde als divisie
F groepering: Zowel groeperen naar functie als product. (kruising hybride structuur &
Matrix structuur)
Horizontale groepering: Gegroepeerd op activiteit, onderdelenlevering, technische
ondersteuning etc.
Voordelen: Stimuleert flexibiliteit en kwaliteit, meer teamwork
Nadelen: Managers macht afstaan, vereiste trainingen om proces goed te laten verlopen.
Matrixstructuur: Als andere structuren niet lopen kan deze ingezet worden. Alle
managers hebben evenveel gezag en bevoegdheid in de organisatie
Voorwaarden:
- Te weinig ingenieurs voor elk project ( meerdere projecten per ingenieur)
- 2 soorten output
- Veel flexibiliteit door veranderlijke omgeving
Ontwerp in relatie met efficiëntie (verticaal) en leren (horizontaal)
Structuur wordt beïnvloed door leren en efficienty
- Cultuur
- Omvang
- Technologie
- Omgeving
- Strategie/doelen
Functionele Functioneel met Divisie Matrix Horizontale
Structuur Crossfunctionele Structuur Structuur Structuur
Teams,
Integratiemanagers
