Samenvatting HRM
1 INLEIDING
HRM behelst het geheel van activiteiten gericht op het maximaal benutten van de menselijke
mogelijkheden in het belang van het individu, de organisatie en de maatschappij.
HRM optimaliseert de verhouding individu – arbeid – organisatie
Het proces van bemannen in 3 stappen:
1. Rekrutering 2. Selectie 3. Onthaal
(=werving) (=introductie)
1.2 BELANG VAN HRM IN ORGANISATIES
- Strategisch de juiste medewerkers aantrekken bij rekrutering
- Correct de competenties inschatten bij selectie
- Correcte ontvangst van nieuwe medewerkers bij onthaal
1.2.1 HRM OPTIMALISEERT DE VERHOUDING INDIVIDU – ARBEID –
ORGANISATIE DOOR DE TIJD
Organisaties ≠ strategische gehelen waarin individuen werken. Individu, arbeid en organisatie
evalueren. Door veranderende invloeden van de maatschappij, stakeholders, technologieën,
economie, ... verschuift ook de invulling van HRM
De meest ingrijpende verschuivingen die zich voordeden:
1. Taylorisme (1856 – 1915)
Splitste arbeid op in verschillende deeltaken ontstaan hiërarchische structuren: leidinggevende
taken werden afgesplitst van uitvoerende taken. Arbeiders werden op de uitvoering van hun taken
gecontroleerd door middel van procedures en gedetailleerde normen die tot stand kwamen door
tijd- en bewegingsstudies.
Intermenselijke relaties kregen hier nog geen aandacht ging om scientific management
Ze stippen wel aan dat Taylor wel oog had voor de belangen van de werknemers
NIET AANVAARDBARE WERKOMSTANDIGHEDEN
2. Human relations (1880 – 1949)
Aandacht intermenselijke relaties in organisaties
‘Het inzicht ontstond dat de WN niet, of niet alleen economisch gemotiveerd is, maar ook een
sociaal wezen is met behoeften.’
Vb: experimenten in Hawthorne fabriek:
De invloed van werkomstandigheden (zoals van lichtsterkte en rust- en werktijden) om de
productiviteit na te gaan
Bij iedere verandering steeg de productiviteit
Conclusie: het ‘hawtorne effect’ werd veroorzaakt door de speciale aandacht die de betrokken
mensen kregen
3. Traditioneel personeelsbeleid
Gericht op de administratieve personeelstaken. Het wordt gekenmerkt door kortetermijndenken en
de minimalisatie van de arbeidskosten staat centraal
4. Strategisch humanresourcesmanagement
1
, Samenvatting HRM
HRM erkent dat werknemers het voornaamste kapitaal van de onderneming vormt
Dimensie Traditioneel personeelsbeleid Strategisch HRM
Medewerker Kostenpost Kapitaal van een bedrijf
HR-visie Korte termijn denken, visie Visie is geïntegreerd in organisatie
ontbreekt strategie
Rol van HR Administratieve personeelstaken Het beheren van het menselijk kapitaal
(loon, ziekte, verlof)
HR-manager Hoofd van personeelsadministratie Maakt deel van managementteam,
directiecomité van het bedrijf
1.2.2 HRM IS EEN WEZENLIJIK ONDERDEEL VAN DE STRATEGIE VAN DE
ORGANISATIE
De HR-verantwoordelijke wordt betrokken bij de creatie van een draagvlak voor de missie, visie en
strategie van de organisatie. Strategisch humanresourcesmanagement legt zich toe op de lange
termijn doelstellingen met betrekking tot de medewerkers in de organisatie
HR verantwoordelijke staat in voor de concrete acties die voor en bij het personeel worden
genomen om de strategie van de organisatie te realiseren
Strategisch doel van HR: juiste dynamiek ontdekken tussen de 4 taakgebieden:
- Organisatieontwikkeling
- Personeelsvoorziening
- De arbeidsinhoud, -voorwaarden, -omstandigheden, -verhoudingen, en -organisatie
- Personeelsontwikkeling
1.3 ROL VAN HR IN ORGANISATIES
1.3.2 HR ALS BUSINESS PARTNER VOLGENS ULRICH
Introduceerde term ‘HR-business partner’ op alle niveaus van de organisatie actief: operationeel,
technisch en strategisch.
Rollen HR in organisatie in verschillende dimensies:
1. De kerncompetenties:
A: De strategische positie:
- Vertalen missie, visie en bedrijfsdoelen in concrete HR-strategie.
- Vaststellen HR-prioriteiten
B: Het geloofwaardig activisme:
- Vertrouwensband te onderhouden
- Medewerkers, leidinggevenden en sociale partners in directe beweging brengt vanuit
bijpassende kernwaarden van de organisatie.
2. Op tactisch en strategisch vlak:
A: Cultuur en verandering:
- Organisatiecultuur veranderen indien nodig
2
, Samenvatting HRM
- Veranderingsprocessn op gang brengen
B: Het menselijk kapitaal:
- Ontwikkelt talent en alle nodige competenties van medewerkers in alle functies
- Zorgen voor medewerkers
C: Het totale beloningspakket:
- Financiële en niet-financiële vormen van verloning
3. Op operationeel vlak:
A: Wet- en regelgeving:
- Personeelsadministratie
- Wetgeving toepassen en opvolgen
B: Data-analyse:
- Verzamelen, analyseren en interpreteren van informatie die nodig is om beslissingen te
nemen
C: Technologie:
- Hanteren van digitale media en softwarepakketten
3 DE ORGANISATIE
3.1 STRATEGIE, MISSIE EN VISIE
De strategie geeft antwoord op de vraag ‘hoe gaan we het geformuleerde doel op lange termijn
bereiken?
De missie geeft een antwoord op de vraag ‘waarom vinden de leden van de organisatie het zinvol,
waardevol of belangrijk dat de organisatie bestaat en blijft bestaan? (Meestal in wij vorm
geschreven)
De visie geeft antwoord op de vraag ‘hoe zit de organisatie eruit op lang termijn?
3.2 DE DOELSTELLINGEN
De doelstellingen geven antwoord op de vraag: ‘wat willen we precies bereiken?’
3.3 DE ORGANISATIECULTUUR
Het ui-model geeft een beeld over de lagen die een cultuur samenstellen:
Symbolen: gebouwen, kledij, logo, presentatie producten
Helden: belangrijke personen voor de organisatie
Rituelen: gewoonten en gedragspatronen, geschreven en ongeschreven
regels
Waarden: Vb. loyaliteit, zuinigheid, rechtvaardigheid, integriteit
3
, Samenvatting HRM
Het ‘Competing Values Framework’ van Robert Quinn en Cameron is een ander model dat de
organisatiecultuur probeert weer te geven. Er zijn 4 hoofddimensies gedefinieerd die de
organisatiecultuur typeren (pwp)
1. Familiegerichte cultuur: de relaties tussen medewerkers staan centraal, evenwichtige
verhoudingen worden nagestreefd
2. Marktgerichte cultuur: het eindproduct en de winst is het belangrijkst
3. Hiërarchische cultuur: de regels, procedures, stabiliteit en beheersbaarheid zijin belangrijk
4. Adhocratie cultuur: innovatie, flexibiliteit, ontwikkeling van nieuwe producten of diensten
krijgen de meeste aandacht
3.4 DE STRUCTUUR
De structuur is af te lezen uit het organogram van de organisatie. Hieruit kan de hiërarchie worden
afgeleid. Er bestaan verschillende organisatievormen:
Lijnorganisatie:
- Strikt hiërarchische verhoudingen tussen leider en
ondergeschikten
- Volkomen duidelijk wie de leiding heeft over wie
- Iedereen heeft slechts 1 baas = eenhoofdige leiding
- De leidinggevende is een lijnfunctionaris met lijnbevoegdheid
- De leidinggevende stuurt een aantal medewerkers aan, waarbij het aantal medewerkers
dan de ‘span of control’ wordt genoemd
Lijnstaforganisatie:
- Stafmedewerker:
o voert bepaalde werkzaamheden uit waarvoor een
specialistische kennis en ervaring nodig is
o heeft een adviserende, informerende en coördinerende
bevoegdheid
- Lijnfunctionaris:
o beoordeelt de adviezen op consequenties
o neemt de beslissingen
Matrixorganisatie:
De organisatie wordt als een matrix ingericht
Een medewerker heeft dan twee leidinggevenden Vb. het hoofd van
de productgroep en het hoofd van de afdeling
Projectorganisatie:
- Mensen uit verschillende afdelingen werken TIJDELIJK aan een
project
- Het projectteam wordt geleid door 1 projectmanager
Een medewerker heeft meer dan één manager:
- Zijn lijnmanager
- De projectmanager
Netwerkorganisatie:
- Teams zijn niet hiërarchisch verbonden
- Snel inspelen op veranderingen in de omgeving en op vragen van klanten
4
1 INLEIDING
HRM behelst het geheel van activiteiten gericht op het maximaal benutten van de menselijke
mogelijkheden in het belang van het individu, de organisatie en de maatschappij.
HRM optimaliseert de verhouding individu – arbeid – organisatie
Het proces van bemannen in 3 stappen:
1. Rekrutering 2. Selectie 3. Onthaal
(=werving) (=introductie)
1.2 BELANG VAN HRM IN ORGANISATIES
- Strategisch de juiste medewerkers aantrekken bij rekrutering
- Correct de competenties inschatten bij selectie
- Correcte ontvangst van nieuwe medewerkers bij onthaal
1.2.1 HRM OPTIMALISEERT DE VERHOUDING INDIVIDU – ARBEID –
ORGANISATIE DOOR DE TIJD
Organisaties ≠ strategische gehelen waarin individuen werken. Individu, arbeid en organisatie
evalueren. Door veranderende invloeden van de maatschappij, stakeholders, technologieën,
economie, ... verschuift ook de invulling van HRM
De meest ingrijpende verschuivingen die zich voordeden:
1. Taylorisme (1856 – 1915)
Splitste arbeid op in verschillende deeltaken ontstaan hiërarchische structuren: leidinggevende
taken werden afgesplitst van uitvoerende taken. Arbeiders werden op de uitvoering van hun taken
gecontroleerd door middel van procedures en gedetailleerde normen die tot stand kwamen door
tijd- en bewegingsstudies.
Intermenselijke relaties kregen hier nog geen aandacht ging om scientific management
Ze stippen wel aan dat Taylor wel oog had voor de belangen van de werknemers
NIET AANVAARDBARE WERKOMSTANDIGHEDEN
2. Human relations (1880 – 1949)
Aandacht intermenselijke relaties in organisaties
‘Het inzicht ontstond dat de WN niet, of niet alleen economisch gemotiveerd is, maar ook een
sociaal wezen is met behoeften.’
Vb: experimenten in Hawthorne fabriek:
De invloed van werkomstandigheden (zoals van lichtsterkte en rust- en werktijden) om de
productiviteit na te gaan
Bij iedere verandering steeg de productiviteit
Conclusie: het ‘hawtorne effect’ werd veroorzaakt door de speciale aandacht die de betrokken
mensen kregen
3. Traditioneel personeelsbeleid
Gericht op de administratieve personeelstaken. Het wordt gekenmerkt door kortetermijndenken en
de minimalisatie van de arbeidskosten staat centraal
4. Strategisch humanresourcesmanagement
1
, Samenvatting HRM
HRM erkent dat werknemers het voornaamste kapitaal van de onderneming vormt
Dimensie Traditioneel personeelsbeleid Strategisch HRM
Medewerker Kostenpost Kapitaal van een bedrijf
HR-visie Korte termijn denken, visie Visie is geïntegreerd in organisatie
ontbreekt strategie
Rol van HR Administratieve personeelstaken Het beheren van het menselijk kapitaal
(loon, ziekte, verlof)
HR-manager Hoofd van personeelsadministratie Maakt deel van managementteam,
directiecomité van het bedrijf
1.2.2 HRM IS EEN WEZENLIJIK ONDERDEEL VAN DE STRATEGIE VAN DE
ORGANISATIE
De HR-verantwoordelijke wordt betrokken bij de creatie van een draagvlak voor de missie, visie en
strategie van de organisatie. Strategisch humanresourcesmanagement legt zich toe op de lange
termijn doelstellingen met betrekking tot de medewerkers in de organisatie
HR verantwoordelijke staat in voor de concrete acties die voor en bij het personeel worden
genomen om de strategie van de organisatie te realiseren
Strategisch doel van HR: juiste dynamiek ontdekken tussen de 4 taakgebieden:
- Organisatieontwikkeling
- Personeelsvoorziening
- De arbeidsinhoud, -voorwaarden, -omstandigheden, -verhoudingen, en -organisatie
- Personeelsontwikkeling
1.3 ROL VAN HR IN ORGANISATIES
1.3.2 HR ALS BUSINESS PARTNER VOLGENS ULRICH
Introduceerde term ‘HR-business partner’ op alle niveaus van de organisatie actief: operationeel,
technisch en strategisch.
Rollen HR in organisatie in verschillende dimensies:
1. De kerncompetenties:
A: De strategische positie:
- Vertalen missie, visie en bedrijfsdoelen in concrete HR-strategie.
- Vaststellen HR-prioriteiten
B: Het geloofwaardig activisme:
- Vertrouwensband te onderhouden
- Medewerkers, leidinggevenden en sociale partners in directe beweging brengt vanuit
bijpassende kernwaarden van de organisatie.
2. Op tactisch en strategisch vlak:
A: Cultuur en verandering:
- Organisatiecultuur veranderen indien nodig
2
, Samenvatting HRM
- Veranderingsprocessn op gang brengen
B: Het menselijk kapitaal:
- Ontwikkelt talent en alle nodige competenties van medewerkers in alle functies
- Zorgen voor medewerkers
C: Het totale beloningspakket:
- Financiële en niet-financiële vormen van verloning
3. Op operationeel vlak:
A: Wet- en regelgeving:
- Personeelsadministratie
- Wetgeving toepassen en opvolgen
B: Data-analyse:
- Verzamelen, analyseren en interpreteren van informatie die nodig is om beslissingen te
nemen
C: Technologie:
- Hanteren van digitale media en softwarepakketten
3 DE ORGANISATIE
3.1 STRATEGIE, MISSIE EN VISIE
De strategie geeft antwoord op de vraag ‘hoe gaan we het geformuleerde doel op lange termijn
bereiken?
De missie geeft een antwoord op de vraag ‘waarom vinden de leden van de organisatie het zinvol,
waardevol of belangrijk dat de organisatie bestaat en blijft bestaan? (Meestal in wij vorm
geschreven)
De visie geeft antwoord op de vraag ‘hoe zit de organisatie eruit op lang termijn?
3.2 DE DOELSTELLINGEN
De doelstellingen geven antwoord op de vraag: ‘wat willen we precies bereiken?’
3.3 DE ORGANISATIECULTUUR
Het ui-model geeft een beeld over de lagen die een cultuur samenstellen:
Symbolen: gebouwen, kledij, logo, presentatie producten
Helden: belangrijke personen voor de organisatie
Rituelen: gewoonten en gedragspatronen, geschreven en ongeschreven
regels
Waarden: Vb. loyaliteit, zuinigheid, rechtvaardigheid, integriteit
3
, Samenvatting HRM
Het ‘Competing Values Framework’ van Robert Quinn en Cameron is een ander model dat de
organisatiecultuur probeert weer te geven. Er zijn 4 hoofddimensies gedefinieerd die de
organisatiecultuur typeren (pwp)
1. Familiegerichte cultuur: de relaties tussen medewerkers staan centraal, evenwichtige
verhoudingen worden nagestreefd
2. Marktgerichte cultuur: het eindproduct en de winst is het belangrijkst
3. Hiërarchische cultuur: de regels, procedures, stabiliteit en beheersbaarheid zijin belangrijk
4. Adhocratie cultuur: innovatie, flexibiliteit, ontwikkeling van nieuwe producten of diensten
krijgen de meeste aandacht
3.4 DE STRUCTUUR
De structuur is af te lezen uit het organogram van de organisatie. Hieruit kan de hiërarchie worden
afgeleid. Er bestaan verschillende organisatievormen:
Lijnorganisatie:
- Strikt hiërarchische verhoudingen tussen leider en
ondergeschikten
- Volkomen duidelijk wie de leiding heeft over wie
- Iedereen heeft slechts 1 baas = eenhoofdige leiding
- De leidinggevende is een lijnfunctionaris met lijnbevoegdheid
- De leidinggevende stuurt een aantal medewerkers aan, waarbij het aantal medewerkers
dan de ‘span of control’ wordt genoemd
Lijnstaforganisatie:
- Stafmedewerker:
o voert bepaalde werkzaamheden uit waarvoor een
specialistische kennis en ervaring nodig is
o heeft een adviserende, informerende en coördinerende
bevoegdheid
- Lijnfunctionaris:
o beoordeelt de adviezen op consequenties
o neemt de beslissingen
Matrixorganisatie:
De organisatie wordt als een matrix ingericht
Een medewerker heeft dan twee leidinggevenden Vb. het hoofd van
de productgroep en het hoofd van de afdeling
Projectorganisatie:
- Mensen uit verschillende afdelingen werken TIJDELIJK aan een
project
- Het projectteam wordt geleid door 1 projectmanager
Een medewerker heeft meer dan één manager:
- Zijn lijnmanager
- De projectmanager
Netwerkorganisatie:
- Teams zijn niet hiërarchisch verbonden
- Snel inspelen op veranderingen in de omgeving en op vragen van klanten
4
