2021
Herontwerp van de …
21 november 2021
NCOI
MBA specialisatie
Strategisch sales- en
accountmanagement
Masterclass Organisatie
Management
,VOORWOORD
Graag stel ik mijzelf kort aan u voor….
FEEDBACK EN BEOORDELING
CIJFER: 8 (100%)
Motivatie en verbeterpunten: Deze eindopdracht voor de masterclass Organisatie en Management
bevat een herontwerp van de kolom Inkomen binnen de divisie van >BEDRIJF 2< en is beoordeeld
aan de hand van de exameneisen van deze NCOI module.
Beoordelingscriterium 1: in welke mate zijn de verplichte onderdelen (stap 3) in de uitwerking
aanwezig. Student heeft alle verplichte onderdelen in deze eindopdracht in voldoende mate in het
praktijkplan aangebracht.
Beoordelingscriterium 2: in welke mate is de hoofdlijn van de opdracht herkenbaar uitgewerkt
conform stap 1 en 2. Het te beoordelen praktijkplan focust zich op >BEDRIJF< en in het bijzonder bij
de kolom bedrijven binnen de divisie >BEDRIJF 2< . Om de ingezette strategie te realiseren is het
volgens student nodig te komen tot en herontwerp van de organisatie. Het huidige ontwerp van
>BEDRIJF< is kennelijk complex en bestaat uit vele managementlagen. Daarbij heeft de kolom
bedrijven van >BEDRIJF 2< en dan met name >BEDRIJF< onvoldoende zicht op de concurrentie.
>BEDRIJF< is volgend geworden, kan niet snel genoeg reageren op de concurrentie en de kosten zijn
te hoog. De keten te lang en de toegevoegde waarde van de verschillende managementlagen leveren
niet genoeg extra resultaat op. Student heeft aan de hand van deze beschrijving de disfunctie(s) in
voldoende mate toegelicht welke kan gelden als vertrekpunt voor een herontwerp. Ook heeft een
duidelijke afbakening plaats gevonden. Student heeft vervolgens voldoende helder gemaakt dat uit
een analyse van de 9 tests van Goold en Campbell dat het huidige ontwerp van de intermediaire
distributie niet passend is voor de toekomst. Aandachtspunt is nog om het huidige ontwerp te
visualiseren. Van de vier fit drivers is de grootste GAP aanwezig in de ouderschapstest. Het voorstel
voor herontwerp gaat uit van een geïntegreerde product- en distributiedivisie voor Schade en Inkomen
als Overlay unit. Schade en Inkomen worden van elkaar gescheiden. Sales, marketing en IT worden
gepositioneerd als Core Resource units waarbij onderscheid wordt gemaakt naar bediening direct en
indirect. Alle overige afdelingen die overblijven na de verregaande automatisering gaan over naar de
Overlay unit. Per segment AOV, verzuim en WIA worden er Sub Business units ingericht met een
nadrukkelijke rol voor productmanagement. Dit herontwerp is logisch en consistent door student
beschreven en gevisualiseerd. Gesteld kan worden dat het voorgestelde ontwerp de organisatie
vereenvoudigd en het aantal managementlagen verminderd waardoor de flexibiliteit wordt bevorderd.
De door student gegeven aanbevelingen op onder andere allocatiefunctie, verandercapaciteit en
veranderbereidheid, leerinterventies, leiderschapstijl, Management Development e.d. om de
aanpassing naar het herontwerp te realiseren zijn realistisch en uitvoerbaar. Vervolgens geeft
student een aantal concrete aanbevelingen voor de gestelde problematiek die in voldoende mate
bruikbaar zijn binnen het nieuwe ontwerp. Tenslotte heeft student in voldoende mate gereflecteerd op
de implementatie van het structuur herontwerp.
Beoordelingscriterium 3: in welke mate zijn relevante theorieën en/of modellen toegepast.
Theoretische uitgangspunten zijn over het geheel genomen gelet op de genoemde modellen/theorieën
in voldoende mate beschreven en kunnen maar kunnen nog meer integraal worden behandeld.
Beoordelingscriterium 4: in welke mate is de uitwerking theoretisch onderbouwd.
De uitwerking kan op de inhoudelijke onderdelen nog nader theoretisch worden onderbouwd. In het
bijzonder de keuze van in de eindopdracht genoemde theorieën/modellen.
Vorm/structuur:
Het door student gehanteerde taalgebruik is leesbaar, begrijpelijk en correct met een heldere
navolgbare structuur. Verder is binnen het aantal max toelaatbare blz gebleven. Structuur en opbouw
zijn in voldoende mate logisch te volgen. Literatuurlijst is conform de APA-norm.
Concluderend kan gelet op bovenstaande motivatie op inhoud (7) en vorm (1) kan deze eindopdracht
als een goed worden beoordeeld.
“Omslagfoto: Pressmaster, 2017”
, SAMENVATTING
>BEDRIJF< en haar merken bevinden zich in een dynamische markt, de invloed en rol van de
technologie wordt steeds groter. Klanten willen op het gebied van verzekeren en andere diensten
snel, digitaal en transparant worden bediend. Het hoger doel stelt dat: “>BEDRIJF< een
toonaangevend bedrijf wil zijn, extreem klantgericht, snel en slagvaardig, onderscheidend en
innovatief”. Met de ‘Corporate strategie’ (strategie 2025) richt >BEDRIJF< zich op het creëren van
waarde voor haar klanten en de samenleving. Innovatie binnen >BEDRIJF< is van vitaal belang om de
strategie te realiseren. Dit door slimmer gebruik te maken van nieuwe technologie en data.
>BEDRIJF< is als divisieorganisatie opgebouwd uit een aantal semizelfstandige eenheden verbonden
door een centraal bestuur. >BEDRIJF< heeft de rol van ouder verdeeld over meerdere
topmanagement lagen, waarbij de operatie rapporteert aan de ouder in de divisie. De RvB van
>BEDRIJF< werkt vanuit de holding en vanuit deze positie voegt zij waarde toe aan de organisatie. De
distributie divisie >BEDRIJF 2< opereert als Strategic Business unit, met de focus op ‘Schade en
Inkomen’. Het praktijkplan focust zich op de kolom bedrijven binnen de divisie >BEDRIJF 2<, dit deel
van de organisatie biedt de zakelijke klanten schade- en inkomensverzekeringen en andere financiële
dienstverlening aan. >BEDRIJF< staat er goed voor, op vrijwel alle onderdelen worden er, ondanks de
pandemie, zwarte cijfers geschreven. Deze ontwikkeling hoewel positief, camoufleert de pijnpunten in
de (zakelijke) organisatie. Men heeft een fors achterstand op automatisering en digitalisering in de
kolom bedrijven en dan vooral in het indirecte kanaal. Om de ingezette strategie te realiseren is het
nodig te komen tot en herontwerp van de organisatie.
Het huidige ontwerp van >BEDRIJF< is complex en bestaat uit vele managementlagen. De kolom
bedrijven van >BEDRIJF 2< en dan met name >BEDRIJF< heeft onvoldoende zicht op de
concurrentie. >BEDRIJF< is volgend geworden, kan niet snel genoeg reageren op de concurrentie en
de kosten zijn te hoog. De keten te lang en de toegevoegde waarde van de verschillende
managementlagen leveren niet genoeg extra resultaat op. Uit de analyse (9 tests van Goold en
Campbell) blijkt dat het huidige ontwerp van de intermediaire distributie niet passend is voor de
toekomst. Van de vier fit drivers blijkt dat de grootste GAP aanwezig is in de ouderschapstest.
Het voorstel voor herontwerp gaat uit van een geïntegreerde product- en distributiedivisie voor Schade
en Inkomen als Overlay unit. Schade en Inkomen worden van elkaar gescheiden. Sales, marketing en
IT worden gepositioneerd als Core Resource units waarbij onderscheid wordt gemaakt naar bediening
direct en indirect. Alle overige afdelingen die overblijven na de verregaande automatisering gaan over
naar de Overlay unit. Per segment AOV, verzuim en WIA worden er Sub Business units ingericht met
een nadrukkelijke rol voor productmanagement. Het voorgestelde ontwerp vereenvoudigd de
organisatie en verminderd het aantal managementlagen en bevorderd daarmee de flexibiliteit. De
volgende aanbevelingen worden meegegeven, om de aanpassing naar het herontwerp te realiseren:
Inzet van de allocatiefunctie, beschrijf de organisatie als systeem van invoer, doorvoer en uitvoer
zet dit af tegen de mensen, middelen en methoden. Bouw het ontwerp op rond de persoonlijke
voorkeuren en wensen qua ontwikkeling en werkzaamheden van de verantwoordelijke managers,
dit is bepalend voor het enthousiasme om de verandering op te pakken en het ontwerp te laten
slagen.
Verandering van de organisatie, het gaat daarbij om veranderen van gedrag van mensen.
succesvol veranderen afhankelijk is van twee componenten: “De verandercapaciteit en
veranderbereidheid. Pas de acht succesfactoren voor verandering toe.
Holacratie i.p.v. adhocratie, adhocratie leidt tot standaardisatie en niet tot innovatie. Werk vanuit
kringen, geef elke medewerker een rol met verantwoordelijkheden in een team over de keten
heen. Pas situationeel leidinggeven toe, bepaal welke competentieniveau de medewerker heeft.
Effectief leiderschapsstijl voor verandering, pas een interactieve veranderaanpak toe met een
transformationele veranderingsstrategie waar verschillen zichtbaar en bespreekbaar zijn.
Organiseer werkateliers en leerinterventies om ervaringen en standpunten uit te wisselen, draag
het ‘waarom’ van de verandering uit.
Het koppelen van de kennis ‘op de vloer’ met het leiderschap, vergt kwaliteiten en inspanningen die
essentieel zijn om te kunnen blijven vernieuwen en talent binnen organisaties op de juiste manier in te
zetten. Dit vraagt andere vaardigheden van managers. Het vragen van feedback over het eigen
functioneren neemt daarmee in belang toe, dit in samenhang met vraaggericht Management
Development. Het is van belang dat in het MD-plan van de leidinggevenden, rekening wordt gehouden
met TOP van de leidinggevende zelf, zijn/haar persoonskenmerken en de leerdoeloriëntatie. Continue
leren is absolute noodzaak in organisaties in een complexe en dynamische omgeving.
Herontwerp van de …
21 november 2021
NCOI
MBA specialisatie
Strategisch sales- en
accountmanagement
Masterclass Organisatie
Management
,VOORWOORD
Graag stel ik mijzelf kort aan u voor….
FEEDBACK EN BEOORDELING
CIJFER: 8 (100%)
Motivatie en verbeterpunten: Deze eindopdracht voor de masterclass Organisatie en Management
bevat een herontwerp van de kolom Inkomen binnen de divisie van >BEDRIJF 2< en is beoordeeld
aan de hand van de exameneisen van deze NCOI module.
Beoordelingscriterium 1: in welke mate zijn de verplichte onderdelen (stap 3) in de uitwerking
aanwezig. Student heeft alle verplichte onderdelen in deze eindopdracht in voldoende mate in het
praktijkplan aangebracht.
Beoordelingscriterium 2: in welke mate is de hoofdlijn van de opdracht herkenbaar uitgewerkt
conform stap 1 en 2. Het te beoordelen praktijkplan focust zich op >BEDRIJF< en in het bijzonder bij
de kolom bedrijven binnen de divisie >BEDRIJF 2< . Om de ingezette strategie te realiseren is het
volgens student nodig te komen tot en herontwerp van de organisatie. Het huidige ontwerp van
>BEDRIJF< is kennelijk complex en bestaat uit vele managementlagen. Daarbij heeft de kolom
bedrijven van >BEDRIJF 2< en dan met name >BEDRIJF< onvoldoende zicht op de concurrentie.
>BEDRIJF< is volgend geworden, kan niet snel genoeg reageren op de concurrentie en de kosten zijn
te hoog. De keten te lang en de toegevoegde waarde van de verschillende managementlagen leveren
niet genoeg extra resultaat op. Student heeft aan de hand van deze beschrijving de disfunctie(s) in
voldoende mate toegelicht welke kan gelden als vertrekpunt voor een herontwerp. Ook heeft een
duidelijke afbakening plaats gevonden. Student heeft vervolgens voldoende helder gemaakt dat uit
een analyse van de 9 tests van Goold en Campbell dat het huidige ontwerp van de intermediaire
distributie niet passend is voor de toekomst. Aandachtspunt is nog om het huidige ontwerp te
visualiseren. Van de vier fit drivers is de grootste GAP aanwezig in de ouderschapstest. Het voorstel
voor herontwerp gaat uit van een geïntegreerde product- en distributiedivisie voor Schade en Inkomen
als Overlay unit. Schade en Inkomen worden van elkaar gescheiden. Sales, marketing en IT worden
gepositioneerd als Core Resource units waarbij onderscheid wordt gemaakt naar bediening direct en
indirect. Alle overige afdelingen die overblijven na de verregaande automatisering gaan over naar de
Overlay unit. Per segment AOV, verzuim en WIA worden er Sub Business units ingericht met een
nadrukkelijke rol voor productmanagement. Dit herontwerp is logisch en consistent door student
beschreven en gevisualiseerd. Gesteld kan worden dat het voorgestelde ontwerp de organisatie
vereenvoudigd en het aantal managementlagen verminderd waardoor de flexibiliteit wordt bevorderd.
De door student gegeven aanbevelingen op onder andere allocatiefunctie, verandercapaciteit en
veranderbereidheid, leerinterventies, leiderschapstijl, Management Development e.d. om de
aanpassing naar het herontwerp te realiseren zijn realistisch en uitvoerbaar. Vervolgens geeft
student een aantal concrete aanbevelingen voor de gestelde problematiek die in voldoende mate
bruikbaar zijn binnen het nieuwe ontwerp. Tenslotte heeft student in voldoende mate gereflecteerd op
de implementatie van het structuur herontwerp.
Beoordelingscriterium 3: in welke mate zijn relevante theorieën en/of modellen toegepast.
Theoretische uitgangspunten zijn over het geheel genomen gelet op de genoemde modellen/theorieën
in voldoende mate beschreven en kunnen maar kunnen nog meer integraal worden behandeld.
Beoordelingscriterium 4: in welke mate is de uitwerking theoretisch onderbouwd.
De uitwerking kan op de inhoudelijke onderdelen nog nader theoretisch worden onderbouwd. In het
bijzonder de keuze van in de eindopdracht genoemde theorieën/modellen.
Vorm/structuur:
Het door student gehanteerde taalgebruik is leesbaar, begrijpelijk en correct met een heldere
navolgbare structuur. Verder is binnen het aantal max toelaatbare blz gebleven. Structuur en opbouw
zijn in voldoende mate logisch te volgen. Literatuurlijst is conform de APA-norm.
Concluderend kan gelet op bovenstaande motivatie op inhoud (7) en vorm (1) kan deze eindopdracht
als een goed worden beoordeeld.
“Omslagfoto: Pressmaster, 2017”
, SAMENVATTING
>BEDRIJF< en haar merken bevinden zich in een dynamische markt, de invloed en rol van de
technologie wordt steeds groter. Klanten willen op het gebied van verzekeren en andere diensten
snel, digitaal en transparant worden bediend. Het hoger doel stelt dat: “>BEDRIJF< een
toonaangevend bedrijf wil zijn, extreem klantgericht, snel en slagvaardig, onderscheidend en
innovatief”. Met de ‘Corporate strategie’ (strategie 2025) richt >BEDRIJF< zich op het creëren van
waarde voor haar klanten en de samenleving. Innovatie binnen >BEDRIJF< is van vitaal belang om de
strategie te realiseren. Dit door slimmer gebruik te maken van nieuwe technologie en data.
>BEDRIJF< is als divisieorganisatie opgebouwd uit een aantal semizelfstandige eenheden verbonden
door een centraal bestuur. >BEDRIJF< heeft de rol van ouder verdeeld over meerdere
topmanagement lagen, waarbij de operatie rapporteert aan de ouder in de divisie. De RvB van
>BEDRIJF< werkt vanuit de holding en vanuit deze positie voegt zij waarde toe aan de organisatie. De
distributie divisie >BEDRIJF 2< opereert als Strategic Business unit, met de focus op ‘Schade en
Inkomen’. Het praktijkplan focust zich op de kolom bedrijven binnen de divisie >BEDRIJF 2<, dit deel
van de organisatie biedt de zakelijke klanten schade- en inkomensverzekeringen en andere financiële
dienstverlening aan. >BEDRIJF< staat er goed voor, op vrijwel alle onderdelen worden er, ondanks de
pandemie, zwarte cijfers geschreven. Deze ontwikkeling hoewel positief, camoufleert de pijnpunten in
de (zakelijke) organisatie. Men heeft een fors achterstand op automatisering en digitalisering in de
kolom bedrijven en dan vooral in het indirecte kanaal. Om de ingezette strategie te realiseren is het
nodig te komen tot en herontwerp van de organisatie.
Het huidige ontwerp van >BEDRIJF< is complex en bestaat uit vele managementlagen. De kolom
bedrijven van >BEDRIJF 2< en dan met name >BEDRIJF< heeft onvoldoende zicht op de
concurrentie. >BEDRIJF< is volgend geworden, kan niet snel genoeg reageren op de concurrentie en
de kosten zijn te hoog. De keten te lang en de toegevoegde waarde van de verschillende
managementlagen leveren niet genoeg extra resultaat op. Uit de analyse (9 tests van Goold en
Campbell) blijkt dat het huidige ontwerp van de intermediaire distributie niet passend is voor de
toekomst. Van de vier fit drivers blijkt dat de grootste GAP aanwezig is in de ouderschapstest.
Het voorstel voor herontwerp gaat uit van een geïntegreerde product- en distributiedivisie voor Schade
en Inkomen als Overlay unit. Schade en Inkomen worden van elkaar gescheiden. Sales, marketing en
IT worden gepositioneerd als Core Resource units waarbij onderscheid wordt gemaakt naar bediening
direct en indirect. Alle overige afdelingen die overblijven na de verregaande automatisering gaan over
naar de Overlay unit. Per segment AOV, verzuim en WIA worden er Sub Business units ingericht met
een nadrukkelijke rol voor productmanagement. Het voorgestelde ontwerp vereenvoudigd de
organisatie en verminderd het aantal managementlagen en bevorderd daarmee de flexibiliteit. De
volgende aanbevelingen worden meegegeven, om de aanpassing naar het herontwerp te realiseren:
Inzet van de allocatiefunctie, beschrijf de organisatie als systeem van invoer, doorvoer en uitvoer
zet dit af tegen de mensen, middelen en methoden. Bouw het ontwerp op rond de persoonlijke
voorkeuren en wensen qua ontwikkeling en werkzaamheden van de verantwoordelijke managers,
dit is bepalend voor het enthousiasme om de verandering op te pakken en het ontwerp te laten
slagen.
Verandering van de organisatie, het gaat daarbij om veranderen van gedrag van mensen.
succesvol veranderen afhankelijk is van twee componenten: “De verandercapaciteit en
veranderbereidheid. Pas de acht succesfactoren voor verandering toe.
Holacratie i.p.v. adhocratie, adhocratie leidt tot standaardisatie en niet tot innovatie. Werk vanuit
kringen, geef elke medewerker een rol met verantwoordelijkheden in een team over de keten
heen. Pas situationeel leidinggeven toe, bepaal welke competentieniveau de medewerker heeft.
Effectief leiderschapsstijl voor verandering, pas een interactieve veranderaanpak toe met een
transformationele veranderingsstrategie waar verschillen zichtbaar en bespreekbaar zijn.
Organiseer werkateliers en leerinterventies om ervaringen en standpunten uit te wisselen, draag
het ‘waarom’ van de verandering uit.
Het koppelen van de kennis ‘op de vloer’ met het leiderschap, vergt kwaliteiten en inspanningen die
essentieel zijn om te kunnen blijven vernieuwen en talent binnen organisaties op de juiste manier in te
zetten. Dit vraagt andere vaardigheden van managers. Het vragen van feedback over het eigen
functioneren neemt daarmee in belang toe, dit in samenhang met vraaggericht Management
Development. Het is van belang dat in het MD-plan van de leidinggevenden, rekening wordt gehouden
met TOP van de leidinggevende zelf, zijn/haar persoonskenmerken en de leerdoeloriëntatie. Continue
leren is absolute noodzaak in organisaties in een complexe en dynamische omgeving.
