Innovatie in de gezondheidszorg en de rol van
het (midden)management
Innoveren naar integrale zorg in een netwerk vol middens
Naam Luna van den Bergh
Studentnummer 584113mb
Naam vak Kritische Studies van
Management en Innovaties
Werkgroepdocent Syb Kuijper
Datum inleveren 04.07.2021
Aantal woorden 2749 exclusief referenties
, Inleiding
Door stijgende vergrijzing, eerdere diagnose en betere behandeling stijgt het aantal mensen met een
chronische ziekte (RIVM, 2013). Dit resulteert in een extra druk op de al hoge kosten van de
gezondheidszorg. Het is de taak van de bestuurders om de zorg kwalitatief goed en betaalbaar te
houden en te verbeteren. Innovatie in de zorg wordt vaak als hoera-woord gepresenteerd en de
logische reactie voor het verbeteren van de kwaliteit en doelmatigheid. Een veel besproken
potentiële innovatie is de implementatie van ketenzorg, om de kwaliteit te verbeteren, patiënten
betere zorg te bieden en kosten te besparen (Ipenburg, 2014). De ketenzorg werd geïntroduceerd als
dé oplossing om zorg voor chronisch zieken efficiënt en effectief te organiseren. De beloftes van
ketenzorg werden in 2014 echter nog niet waargemaakt en de effecten leken tegen te vallen
(Ipenburg, 2014). Er ontstond een extra organisatie laag, de ketenzorg werkte kostenverhogend en
de eerste-lijn en care waren niet geïntegreerd. Echter vijf jaar later lijkt de ketenzorg een aantal
goede punten te hebben opgeleverd zoals; multidisciplinaire karakter, proactieve en eenduidige
hulpverlening en betere afspraken tussen de eerste en tweedelijns zorg. Reos (2019) pleit voor door
ontwikkelen van ketenzorg naar integrale, multidisciplinaire zorg; “Bij integrale zorg staat de patiënt
centraal in een netwerk van professionals, die goed samenwerken over de domeinen heen en met een
‘360 graden-bril’ samen zorg op maat bieden.”
Zoals hierboven beschreven komen niet alle innovaties de grote beloftes direct na. Innovaties
in de zorg worden dan ook verschillend ontvangen. Kuczmarski (2003) ziet innovatie als iets positiefs
en zelfs noodzakelijk om te overleven als bedrijf. Hij stelt dat het eenvoudig is om met de juiste
mindset gericht op innovatie middels een rationeel en lineair stappenplan succesvol te innoveren.
Mogelijke barrières kunnen en moeten worden weggenomen om de implementatie te laten slagen.
Aldus Kuczmarski (2003): “The following recipe for successful innovation provides some insight into
how simple innovation can be”(p.538).
Wiener (2004) en Bigelow (2000) zijn echter sceptisch over de bedrijfsmatige aanpak en
innovaties in de zorg om de efficiëntie te vergroten. Er is weinig bewijs over de successen van
innovatie, maar tegelijkertijd is er ook geen bewijs dat het niet werkt (Bigelow, 2000). Wiener (2004)
stelt eveneens dat het bedrijfsmatige model niet past in de zorg. Wiener (2004) benoemt de
opgeblazen verwachtingen, die gesteld worden aan rationalisatie. Hij stelt dat dit te wijten is aan de
zorg, die vele malen complexer is dan de industrie, waardoor toepassen van een stappenplan zoals
Kuczmarski (2003) schetst niet realistisch lijkt. Essén en Lindblad (2013) stellen daarentegen dat
innovatie een uitkomst kan zijn voor de zorg, maar dat dit niet via een lineair proces zal gaan, omdat
de zorg zo emergent, dynamisch en complex is en een innovatie pas van binnenuit vorm krijgt in de
het (midden)management
Innoveren naar integrale zorg in een netwerk vol middens
Naam Luna van den Bergh
Studentnummer 584113mb
Naam vak Kritische Studies van
Management en Innovaties
Werkgroepdocent Syb Kuijper
Datum inleveren 04.07.2021
Aantal woorden 2749 exclusief referenties
, Inleiding
Door stijgende vergrijzing, eerdere diagnose en betere behandeling stijgt het aantal mensen met een
chronische ziekte (RIVM, 2013). Dit resulteert in een extra druk op de al hoge kosten van de
gezondheidszorg. Het is de taak van de bestuurders om de zorg kwalitatief goed en betaalbaar te
houden en te verbeteren. Innovatie in de zorg wordt vaak als hoera-woord gepresenteerd en de
logische reactie voor het verbeteren van de kwaliteit en doelmatigheid. Een veel besproken
potentiële innovatie is de implementatie van ketenzorg, om de kwaliteit te verbeteren, patiënten
betere zorg te bieden en kosten te besparen (Ipenburg, 2014). De ketenzorg werd geïntroduceerd als
dé oplossing om zorg voor chronisch zieken efficiënt en effectief te organiseren. De beloftes van
ketenzorg werden in 2014 echter nog niet waargemaakt en de effecten leken tegen te vallen
(Ipenburg, 2014). Er ontstond een extra organisatie laag, de ketenzorg werkte kostenverhogend en
de eerste-lijn en care waren niet geïntegreerd. Echter vijf jaar later lijkt de ketenzorg een aantal
goede punten te hebben opgeleverd zoals; multidisciplinaire karakter, proactieve en eenduidige
hulpverlening en betere afspraken tussen de eerste en tweedelijns zorg. Reos (2019) pleit voor door
ontwikkelen van ketenzorg naar integrale, multidisciplinaire zorg; “Bij integrale zorg staat de patiënt
centraal in een netwerk van professionals, die goed samenwerken over de domeinen heen en met een
‘360 graden-bril’ samen zorg op maat bieden.”
Zoals hierboven beschreven komen niet alle innovaties de grote beloftes direct na. Innovaties
in de zorg worden dan ook verschillend ontvangen. Kuczmarski (2003) ziet innovatie als iets positiefs
en zelfs noodzakelijk om te overleven als bedrijf. Hij stelt dat het eenvoudig is om met de juiste
mindset gericht op innovatie middels een rationeel en lineair stappenplan succesvol te innoveren.
Mogelijke barrières kunnen en moeten worden weggenomen om de implementatie te laten slagen.
Aldus Kuczmarski (2003): “The following recipe for successful innovation provides some insight into
how simple innovation can be”(p.538).
Wiener (2004) en Bigelow (2000) zijn echter sceptisch over de bedrijfsmatige aanpak en
innovaties in de zorg om de efficiëntie te vergroten. Er is weinig bewijs over de successen van
innovatie, maar tegelijkertijd is er ook geen bewijs dat het niet werkt (Bigelow, 2000). Wiener (2004)
stelt eveneens dat het bedrijfsmatige model niet past in de zorg. Wiener (2004) benoemt de
opgeblazen verwachtingen, die gesteld worden aan rationalisatie. Hij stelt dat dit te wijten is aan de
zorg, die vele malen complexer is dan de industrie, waardoor toepassen van een stappenplan zoals
Kuczmarski (2003) schetst niet realistisch lijkt. Essén en Lindblad (2013) stellen daarentegen dat
innovatie een uitkomst kan zijn voor de zorg, maar dat dit niet via een lineair proces zal gaan, omdat
de zorg zo emergent, dynamisch en complex is en een innovatie pas van binnenuit vorm krijgt in de
