Personeelsmanagement
Werkcollege 1
Reorganisatie: Een ingrijpende verandering in of van een organisatie om effectief en efficiënt de bedrijfsvoering te blijven voeren.
Rollen:
Directie = Beslissingen nemen/ betrokken/ uitleg geven/ soms ook slachtoffer
Manager = Beslissingen nemen/betrokken/uitleg geven/ soms ook slachtoffer
HR= betrokken/advies geven/gesprekken voeren/beleid/uitleg geven/soms ook slachtoffer
Medewerkers = Slachtoffer, collega, achterblijvers
OR = advies/ soms ook slachtoffer/Gesprekspartner directie
Positie HRM & MER - niveaus:
Strategisch Meedenken op directieniveau over de continuïteit van de organisatie en strategie van de reorganisatie. Welke
koers gaan we op? Beleidsbeslissingen. Vaak HR Manager/HR Directeur.
Tactisch Meedenken op directieniveau over de continuïteit van de organisatie en strategie van de reorganisatie. Welke
koers gaan we op? Beleidsbeslissingen. Vaak HR Manager/HR Directeur.
Operationeel Het voeren van de gesprekken (vaak HR Business Partner ook nog wel HR Manager) en administratieve
afhandeling van de reorganisatie.
Aanleidingen om te reorganiseren:
1. Negatieve bedrijfseconomische resultaten
Afnemende omzetten terwijl de kosten gelijk blijven, hierdoor kan je door kosten te reduceren wellicht nog voortijdig ingrijpen.
2. Verslechterde marktomstandigheden
Krimpende markt (vraag) hier goed signalen vanuit de markt in de gaten houden (Dag trucks uit het boek, de autobranche – auto’s
blijven staan omdat er minder vraag is en de auto’s te duur zijn.)
3. Technologische veranderingen
Komst van internet, veel gebeurt via internet, social media (kranten, boekenwinkels internet bestellen) Leegstand van winkelwijken
(Schiedam)
4. Nieuwe wetgeving vanuit strengere maatschappelijke eisen
Verandering van wetgeving, bijvoorbeeld asielwetgeving (uitstroom asielzoekers verminderd) uitwerking op overheidsinstanties,
advocatenkantoren etc. Maar ook rookbeleid in horeca- kleine horeca ondernemingen de dupe.
5. Noodzaak onrendabele bedrijfsonderdelen af te stoten
Meer richten op je core business. Shared Service Centers opzetten. Outsourcen van ondersteunende niet strategische activiteiten
af, als HR, ICT, Fac. Sal administratie.
6. Noodzaak tot fusie of strategische samenwerking
ABN Amro en Fortis, Air France en KLM. Boskalis/Smit en Dockwise
7. Life cycle-ontwikkelingen
Geen behoefte meer aan een product of dienst. Stichting 1940-1945 begeleiden van oorlogsslachtoffers.
8. Efficiency-verhoging en kostenreductie
Voor winstoptimalisatie kan je kosten van inkoop, productie en distributie zoveel mogelijk terugdringen. Voorbeeld kaasschaaf
methode ieder onderdeel moet 5% inleveren van zijn budget. Dit kan nadelig uitpakken!! Onderdelen die goed functioneren en
vitaal zijn kunnen hierdoor in de problemen raken.
9. Terugdringen overheadkosten
Bezuinigen op staf en management. Duur HK afstoten.
10. Centralisatie of decentralisatie
In tijden van teruggang wordt gekeken naar onderdelen waar minder behoefte aan is.
11. Een andere management- of organisatiefilosofie
Andere organisatiefilosofie. Minder hiërarchische lagen, of netwerkorganisatie.
12. Nieuwe kansen in de markt
Nieuwe markten betreden waardoor bestaande medewerkers niet altijd mee kunnen. Nieuwe vestigingen openen. Het anders
inzetten van personeel. Personeelsbestand moet soms veranderen.
13. Nieuwe producten ontwikkelen en in de markt zetten
Nieuwe producten ontwikkelen en in de markt zetten. Apple die nieuwe producten als Ipod Iphone en Ipad neerzet. Hiervoor
nieuwe medewerkers nodig of aanwijzen. Het kan hierbij zelfs betekenen dat er meer personeel bijkomt maar dat er minder oude
medewerkers nodig zijn die niet meekunnen.
Collectief ontslag: 20 mensen of meer in een periode van 3 maanden.
Werkcollege 2 – Hoofdstuk 1
Oorzaak reorganisaties: de meeste reorganisaties zijn het gevolg van het te laat, verkeerd of onvoldoende effectief ingrijpen.
Factoren onvoldoende ingrijpen:
Gebrek aan informatie – de leiding/het management weet misschien wel hoe de omzet zich ontwikkelt, maar de relatie
met de kostenkant is niet zichtbaar.
De leiding sluit de ogen – vaak heeft de leiding wel zicht op de situatie, maar wil zij de feiten niet erkennen. Het
management blijft tegen beter weten in hopen dat het beter zal gaan.
De leiding is bang voor consequenties – het management wil zo lang mogelijk wachten met het nemen van ingrijpende
maatregelen omdat men bevreesd is voor negatieve reacties van klanten en het personeel.
Weerstand van het personeel – de OR kan zich keren tegen de noodzaak om te reorganiseren, vooral als de leiding
onvoldoende duidelijk kan maken wat precies de bedrijfseconomische situatie is waarin het bedrijf zich bevindt.
Langer wachten ingreep nog forser resultaten nog slechter weerstand nog groter!
, Waarom pakken reorganisaties vaak verkeerd uit?
1. Werkgever stuurt de verkeerde mensen weg.
2. Werkgever onderschat het negatieve effect van de reorganisatie op de achterblijvers. “Vandaag ben ik de dans
ontsprongen, maar bij een volgende reorganisatie overkomt mij misschien hetzelfde.”
3. Werkgever past de structuur en de werkprocessen onvoldoende aan op de nieuwe situatie. Verhoogde werkdruk,
extra stress - dezelfde werkzaamheden gedaan moeten worden als de processen niet efficiënter georganiseerd worden.
4. De ontslagvolgorde wordt alleen op basis van leeftijd en aantal dienstjaren vastgelegd.
Gevolgen van slecht uitgevoerde reorganisaties:
Proces van neergang of lethargie (=verdoving)
• Continuïteit van het bedrijf (onzekerheid)
• Toenemend ziekteverzuim
• Toenemend verloop
• Kwaliteit van de producten en/of diensten komt onder druk
• Klanten keren zich af van het bedrijf en gaan naar concurrent
Op termijn kan bovenstaande weer resulteren in nieuwe inkrimpingen (proces van neergang)
Aanpak reorganisatie:
LIFO = last in first out
Historie ‘last in, first out’ – LIFO principe
Ooit bedacht om oudere werknemers, die onevenredig de dupe leken te worden van massaontslagen, te beschermen.
De vakbonden gebruikten hiervoor het begrip zorgplicht /goed werkgeverschap voor de werkgever Waarom niet ideaal?
Kwaliteitsaspect versus Rechtvaardigheid
Afspiegelingsbeginsel
o 1 maart 2006 opvolger van LIFO
o Een verplichte voorgeschreven selectiemethode bij elke vorm van bedrijfseconomisch ontslag.
o Werknemers binnen een categorie uitwisselbare functie indelen in vijf leeftijdsgroepen.
o Ontslagen zodanig verdelen over de leeftijdsgroepen zodat leeftijdsopbouw gelijk blijft.
o Binnen iedere leeftijdsgroep de werknemer ontslaan met het kortste dienstverband (toepassing LIFO).
o Doel: de leeftijd moet voor en na de reorganisatie moet gemiddeld ongeveer gelijk zijn.
Uitwisselbare functie = als banen ‘naar functie-inhoud, vereiste kennis en vaardigheden en vereiste competenties vergelijkbaar en
naar niveau en beloning gelijkwaardig zijn.’
Voorbeeld afspiegelen:
Bij telemarketeer Telsale werken 30 sales support
25- 35- 45- 55 en tota
leeftijdsgroep 15-24 medewerkers. Vanwege tegenvallende financiële
34 44 54 ouder al
resultaten besluit de directie dat er 16 sales support
medewerkers ontslagen moeten worden.
werknemers 13 9 5 2 1 30
Stap 1 De werkgever zal nu eerst alle 30 medewerkers in
percentage 43,33 % 30 % 16,67% 6,67% 3,33% 100% de vijf voorgeschreven leeftijdsgroepen moeten indelen
om vast te stellen hoe de leeftijdsopbouw eruit ziet.
aantal Stap 2 werkgever moet aantal ontslagen per
6,93 4,8 2,67 1,07 0,53
ontslagen leeftijdsgroep vaststellen
Stap 3 werkgever moet per leeftijdsgroep last in, first out
afgerond 7 5 3 1 0 16 toepassen
Omzeilen wet- en regelgeving
Voorbeelden:
Sluiten en nieuw bedrijf opstarten. – bedrijf failliet laten gaan en al het personeel ontslaan vervolgens een doorstart maken
met alleen de medewerkers waar je verder mee wilt gaan.
Oude functies opheffen en nieuwe creëren – bij reorganisaties kan onderscheid gemaakt worden tussen blijf-, verdwijn-,
verander- en nieuwe functies. Vervolgens worden medewerkers op verdwijnfuncties en medewerkers die niet meer passen op
veranderfuncties boventallig verklaard. Vervolgens kunnen zij solliciteren op andere veranderfuncties en op nieuwe functies.
Degenen die niet door de selectie heen komen en voor wie binnen de organisatie geen geschikte blijffunctie of weinig
ingrijpend veranderde functie beschikbaar is, gaan met ontslag.
Kwaliteitseisen verzwaren en medewerkers laten solliciteren. – oude functies worden opgeheft, het management zet
bestaande functies om in nieuwe functies. Vervolgens stelt het management via een selectieprocedure vast wie wel en wie niet
in de functie door kunnen gaan.
“collectief ontslag” verspreiden = geen collectief ontslag
Half LIFO en half kwaliteitscriteria toepassen.
Een werkgever, die een werknemer wil laten afvloeien, heeft daarvoor meerdere wettelijk erkende mogelijkheden beschikbaar:
Vervroegde uittreding: met name in perioden van krimp echter: dreiging/feitelijke toepassing verlaging van
pensioenuitkering voor veel oudere werknemers een reden om tot 65 jaar of zelfs langer door te werken.
Bij regulier ontslag kan de werknemer in aanmerking komen voor een WW-uitkering: WG kan via bijzondere constructies de
WW-uitkering suppleren, bijv. door een uitkering ineens toe te kennen die in een lijfrente (bijv. stamrecht-BV) kan worden
gestort en in een later stadium als pensioenuitkering kan worden gebruikt.
Het WIA-traject: zij het dat de kosten hiervan voor de WG aanzienlijk zijn en bij de WN met lange dienstverbanden tot
meerdere jaarsalarissen kunnen toenemen toch zinvol als het nog handhaven van een aantal dienstjaren een weinig
productieve werknemer meer geld kost dan dat de WG aan WIA-kosten kwijt zal zijn.
Toekennen van een afkoopsom die ruim boven de kantonrechtsformule uitstijgt.
Werkcollege 1
Reorganisatie: Een ingrijpende verandering in of van een organisatie om effectief en efficiënt de bedrijfsvoering te blijven voeren.
Rollen:
Directie = Beslissingen nemen/ betrokken/ uitleg geven/ soms ook slachtoffer
Manager = Beslissingen nemen/betrokken/uitleg geven/ soms ook slachtoffer
HR= betrokken/advies geven/gesprekken voeren/beleid/uitleg geven/soms ook slachtoffer
Medewerkers = Slachtoffer, collega, achterblijvers
OR = advies/ soms ook slachtoffer/Gesprekspartner directie
Positie HRM & MER - niveaus:
Strategisch Meedenken op directieniveau over de continuïteit van de organisatie en strategie van de reorganisatie. Welke
koers gaan we op? Beleidsbeslissingen. Vaak HR Manager/HR Directeur.
Tactisch Meedenken op directieniveau over de continuïteit van de organisatie en strategie van de reorganisatie. Welke
koers gaan we op? Beleidsbeslissingen. Vaak HR Manager/HR Directeur.
Operationeel Het voeren van de gesprekken (vaak HR Business Partner ook nog wel HR Manager) en administratieve
afhandeling van de reorganisatie.
Aanleidingen om te reorganiseren:
1. Negatieve bedrijfseconomische resultaten
Afnemende omzetten terwijl de kosten gelijk blijven, hierdoor kan je door kosten te reduceren wellicht nog voortijdig ingrijpen.
2. Verslechterde marktomstandigheden
Krimpende markt (vraag) hier goed signalen vanuit de markt in de gaten houden (Dag trucks uit het boek, de autobranche – auto’s
blijven staan omdat er minder vraag is en de auto’s te duur zijn.)
3. Technologische veranderingen
Komst van internet, veel gebeurt via internet, social media (kranten, boekenwinkels internet bestellen) Leegstand van winkelwijken
(Schiedam)
4. Nieuwe wetgeving vanuit strengere maatschappelijke eisen
Verandering van wetgeving, bijvoorbeeld asielwetgeving (uitstroom asielzoekers verminderd) uitwerking op overheidsinstanties,
advocatenkantoren etc. Maar ook rookbeleid in horeca- kleine horeca ondernemingen de dupe.
5. Noodzaak onrendabele bedrijfsonderdelen af te stoten
Meer richten op je core business. Shared Service Centers opzetten. Outsourcen van ondersteunende niet strategische activiteiten
af, als HR, ICT, Fac. Sal administratie.
6. Noodzaak tot fusie of strategische samenwerking
ABN Amro en Fortis, Air France en KLM. Boskalis/Smit en Dockwise
7. Life cycle-ontwikkelingen
Geen behoefte meer aan een product of dienst. Stichting 1940-1945 begeleiden van oorlogsslachtoffers.
8. Efficiency-verhoging en kostenreductie
Voor winstoptimalisatie kan je kosten van inkoop, productie en distributie zoveel mogelijk terugdringen. Voorbeeld kaasschaaf
methode ieder onderdeel moet 5% inleveren van zijn budget. Dit kan nadelig uitpakken!! Onderdelen die goed functioneren en
vitaal zijn kunnen hierdoor in de problemen raken.
9. Terugdringen overheadkosten
Bezuinigen op staf en management. Duur HK afstoten.
10. Centralisatie of decentralisatie
In tijden van teruggang wordt gekeken naar onderdelen waar minder behoefte aan is.
11. Een andere management- of organisatiefilosofie
Andere organisatiefilosofie. Minder hiërarchische lagen, of netwerkorganisatie.
12. Nieuwe kansen in de markt
Nieuwe markten betreden waardoor bestaande medewerkers niet altijd mee kunnen. Nieuwe vestigingen openen. Het anders
inzetten van personeel. Personeelsbestand moet soms veranderen.
13. Nieuwe producten ontwikkelen en in de markt zetten
Nieuwe producten ontwikkelen en in de markt zetten. Apple die nieuwe producten als Ipod Iphone en Ipad neerzet. Hiervoor
nieuwe medewerkers nodig of aanwijzen. Het kan hierbij zelfs betekenen dat er meer personeel bijkomt maar dat er minder oude
medewerkers nodig zijn die niet meekunnen.
Collectief ontslag: 20 mensen of meer in een periode van 3 maanden.
Werkcollege 2 – Hoofdstuk 1
Oorzaak reorganisaties: de meeste reorganisaties zijn het gevolg van het te laat, verkeerd of onvoldoende effectief ingrijpen.
Factoren onvoldoende ingrijpen:
Gebrek aan informatie – de leiding/het management weet misschien wel hoe de omzet zich ontwikkelt, maar de relatie
met de kostenkant is niet zichtbaar.
De leiding sluit de ogen – vaak heeft de leiding wel zicht op de situatie, maar wil zij de feiten niet erkennen. Het
management blijft tegen beter weten in hopen dat het beter zal gaan.
De leiding is bang voor consequenties – het management wil zo lang mogelijk wachten met het nemen van ingrijpende
maatregelen omdat men bevreesd is voor negatieve reacties van klanten en het personeel.
Weerstand van het personeel – de OR kan zich keren tegen de noodzaak om te reorganiseren, vooral als de leiding
onvoldoende duidelijk kan maken wat precies de bedrijfseconomische situatie is waarin het bedrijf zich bevindt.
Langer wachten ingreep nog forser resultaten nog slechter weerstand nog groter!
, Waarom pakken reorganisaties vaak verkeerd uit?
1. Werkgever stuurt de verkeerde mensen weg.
2. Werkgever onderschat het negatieve effect van de reorganisatie op de achterblijvers. “Vandaag ben ik de dans
ontsprongen, maar bij een volgende reorganisatie overkomt mij misschien hetzelfde.”
3. Werkgever past de structuur en de werkprocessen onvoldoende aan op de nieuwe situatie. Verhoogde werkdruk,
extra stress - dezelfde werkzaamheden gedaan moeten worden als de processen niet efficiënter georganiseerd worden.
4. De ontslagvolgorde wordt alleen op basis van leeftijd en aantal dienstjaren vastgelegd.
Gevolgen van slecht uitgevoerde reorganisaties:
Proces van neergang of lethargie (=verdoving)
• Continuïteit van het bedrijf (onzekerheid)
• Toenemend ziekteverzuim
• Toenemend verloop
• Kwaliteit van de producten en/of diensten komt onder druk
• Klanten keren zich af van het bedrijf en gaan naar concurrent
Op termijn kan bovenstaande weer resulteren in nieuwe inkrimpingen (proces van neergang)
Aanpak reorganisatie:
LIFO = last in first out
Historie ‘last in, first out’ – LIFO principe
Ooit bedacht om oudere werknemers, die onevenredig de dupe leken te worden van massaontslagen, te beschermen.
De vakbonden gebruikten hiervoor het begrip zorgplicht /goed werkgeverschap voor de werkgever Waarom niet ideaal?
Kwaliteitsaspect versus Rechtvaardigheid
Afspiegelingsbeginsel
o 1 maart 2006 opvolger van LIFO
o Een verplichte voorgeschreven selectiemethode bij elke vorm van bedrijfseconomisch ontslag.
o Werknemers binnen een categorie uitwisselbare functie indelen in vijf leeftijdsgroepen.
o Ontslagen zodanig verdelen over de leeftijdsgroepen zodat leeftijdsopbouw gelijk blijft.
o Binnen iedere leeftijdsgroep de werknemer ontslaan met het kortste dienstverband (toepassing LIFO).
o Doel: de leeftijd moet voor en na de reorganisatie moet gemiddeld ongeveer gelijk zijn.
Uitwisselbare functie = als banen ‘naar functie-inhoud, vereiste kennis en vaardigheden en vereiste competenties vergelijkbaar en
naar niveau en beloning gelijkwaardig zijn.’
Voorbeeld afspiegelen:
Bij telemarketeer Telsale werken 30 sales support
25- 35- 45- 55 en tota
leeftijdsgroep 15-24 medewerkers. Vanwege tegenvallende financiële
34 44 54 ouder al
resultaten besluit de directie dat er 16 sales support
medewerkers ontslagen moeten worden.
werknemers 13 9 5 2 1 30
Stap 1 De werkgever zal nu eerst alle 30 medewerkers in
percentage 43,33 % 30 % 16,67% 6,67% 3,33% 100% de vijf voorgeschreven leeftijdsgroepen moeten indelen
om vast te stellen hoe de leeftijdsopbouw eruit ziet.
aantal Stap 2 werkgever moet aantal ontslagen per
6,93 4,8 2,67 1,07 0,53
ontslagen leeftijdsgroep vaststellen
Stap 3 werkgever moet per leeftijdsgroep last in, first out
afgerond 7 5 3 1 0 16 toepassen
Omzeilen wet- en regelgeving
Voorbeelden:
Sluiten en nieuw bedrijf opstarten. – bedrijf failliet laten gaan en al het personeel ontslaan vervolgens een doorstart maken
met alleen de medewerkers waar je verder mee wilt gaan.
Oude functies opheffen en nieuwe creëren – bij reorganisaties kan onderscheid gemaakt worden tussen blijf-, verdwijn-,
verander- en nieuwe functies. Vervolgens worden medewerkers op verdwijnfuncties en medewerkers die niet meer passen op
veranderfuncties boventallig verklaard. Vervolgens kunnen zij solliciteren op andere veranderfuncties en op nieuwe functies.
Degenen die niet door de selectie heen komen en voor wie binnen de organisatie geen geschikte blijffunctie of weinig
ingrijpend veranderde functie beschikbaar is, gaan met ontslag.
Kwaliteitseisen verzwaren en medewerkers laten solliciteren. – oude functies worden opgeheft, het management zet
bestaande functies om in nieuwe functies. Vervolgens stelt het management via een selectieprocedure vast wie wel en wie niet
in de functie door kunnen gaan.
“collectief ontslag” verspreiden = geen collectief ontslag
Half LIFO en half kwaliteitscriteria toepassen.
Een werkgever, die een werknemer wil laten afvloeien, heeft daarvoor meerdere wettelijk erkende mogelijkheden beschikbaar:
Vervroegde uittreding: met name in perioden van krimp echter: dreiging/feitelijke toepassing verlaging van
pensioenuitkering voor veel oudere werknemers een reden om tot 65 jaar of zelfs langer door te werken.
Bij regulier ontslag kan de werknemer in aanmerking komen voor een WW-uitkering: WG kan via bijzondere constructies de
WW-uitkering suppleren, bijv. door een uitkering ineens toe te kennen die in een lijfrente (bijv. stamrecht-BV) kan worden
gestort en in een later stadium als pensioenuitkering kan worden gebruikt.
Het WIA-traject: zij het dat de kosten hiervan voor de WG aanzienlijk zijn en bij de WN met lange dienstverbanden tot
meerdere jaarsalarissen kunnen toenemen toch zinvol als het nog handhaven van een aantal dienstjaren een weinig
productieve werknemer meer geld kost dan dat de WG aan WIA-kosten kwijt zal zijn.
Toekennen van een afkoopsom die ruim boven de kantonrechtsformule uitstijgt.
