HRM BW
Hoe kun je mensen die voor jou werken een zo waardevolle mogelijke bijdrage laten
leveren aan de beoogde organisatiedoelen?
Human Resources Management = managen van GEDRAG
Wel gedrag managen?
Gedrag van medewerkers,
- Individueel
- Groepen
- De organisatie
Hoofdstuk 1:
Het managen van personeel doet een organisatie, een manager, feitelijk om een
bijdrage te leveren aan de doelstellingen van de organisatie en van de eigen eenheid
of afdeling
Missie: waarom bestaan we? Waarvoor bestaan we?
Visie: wat willen we zijn? Waarvoor gaan we? Kernwaarden: normen en waarden
Strategie: Hoe gaan we doen? Hoe willen we de visie bereiken?
Strategische planning: het gehele proces van bepaling, vaststelling en herijking van
de missie, visie en strategie van een organisatie
Het fundament van een strategie van een organisatie wordt gevormd door de missie
en de visie van de organisatie.
De missie van een organisatie definieert het bestaansrecht en de identiteit van een
organisatie.
De visie wordt afgeleid van, en is in overeenstemming met, de missie van de
organisatie. De visie van een organisatie geeft een ambitieus en toekomstgericht
beeld van wat de organisatie wil zijn. Een goede visie geeft een aantal functies:
- Motiveren en inspireren van medewerkers
- Richting geven
- Zich onderscheiden van anderen
De visie van een organisatie verwijst naar het gewenste lange- termijndoel of -
perspectief van de organisatie
SWOT-analyse:
- Sterktes (Strenghts)
- Zwaktes (Weaknesses)
- Kansen (Opportunities)
- Bedreigingen (Threats)
DESTEP-analyse:
- Demografisch
- Economisch
- Sociaal-cultureel
- Technologisch
- Ecologisch
- Politiek/ wetgeving
Hoofdstuk 2:
, Omstandigheden die van invloed zijn geweest op het ontstaan en de ontwikkeling
van het personeelsbeleid en het personeelsmanagement in organisaties:
1. Het taylorisme: het tijdperk waarin de scheiding van hand- en hoofdwerk en
het zo ver mogelijk opdelen van het werk in korte cyclische activiteiten
centraal stond, ontstond aan het einde van de negentiende eeuw en het begin
van de twintigste eeuw
2. De ontwikkeling van het personeelsbeleid en het personeelsmanagement in
de organisatie (invloed van de overheid), arbeidswet 1919
3. Ontstaan van bedrijfsverenigingen
Fasen in de ontwikkeling van het personeelsbeheer naar het human-
resourcemanagement
Tot 1960 Tot 1980 Tot 1990 Tot 2005 2005 - 2013 2013 - toekomst
Personeels Sociale beleid Personeels (Strategische) human- HRM en Duurzame
beheer Management resource Shard inzetbaarheid van
Management Service medewerkers
Center (employability
(SSC'’)
- Economische - - Verzakelijking/ - Kosten en baten - Als HRM - Als vorige
opbouw Vermaatschappelijking no-nonsense - Langetermijn denken aangevuld aangevuld met:
- Efficiënte - Democratisering/ - Organisatie en - met: - Ontwikkeling van
inzet van de ethiek/ welzijn/ management Lijnverantwoordelijkheid - de medewerkers
arbeid ontplooiing centraal - Integrale aanpak van Ontwikkeling - Formele en
- - Personeelswerk als - Doel- en personele vraagstukken van e-HRM informeel leren
Personeelswer specialisme resultaatgericht in strategie - HR als - Vitaliteit
k op ad- - Professionalisering werken - Integrale aanpak van business -
hocbasis - Verwijdering van het - De personeelsinstrumenten partner Verantwoordelijkheid
- Geen management professionalisering/ - Opzet van voor ontwikkelen ligt
specialistische verbreding van de SSC’s/ bij medewerkers zelf
P&O-functie in personele functie outsourcing - Managers
organisaties - HR- stimuleren het leren
analystics en ontwikkelen, en
(cijfermatig) maken concrete
- HR-beleid afspraken hierover
ook op met medewerkers
effectiviteit - Gedifferentieerd
en HR-beleid
toegevoegde (meerdere
waarde doelgroepen in één
beoordeeld organisatie) niet
meer iedereen
hetzelfde
behandelen
Het gaat nu vooral om de wisselwerking tussen personeel, organisatie en
samenleving
Management selfservice (MSS): managers kunnen veel meer personele taken zelf
uitvoeren en direct in de systemen veranderingen doorvoeren
Employee selfservice (ESS): medewerkers kunnen steeds vaker hun eigen gegevens
beheren en zelf digitaal hun adresgegevens wijzingen, hun ontwikkelplan invullen en
hun reiskosten declareren
Shared service centers (SSC’s): het streven naar kostenbesparingen, samen met de
toenemende technische mogelijkheden, draagt ertoe bij dat op grote schaal is en
,wordt overgegaan tot concentratie van de administratieve/ beheermatige
personeelstaken
Vijf labels gehangen aan ‘humanresourcemanagement’:
1. Het idee dat mensen geen kostenpost vormen voor de organisatie, maar ook
baten zijn. Voor het succes van de organisatie is haar personeel van
essentieel belang. Een betere benutting van hun mogelijkheid leidt tot betere
prestaties van de organisaties. Hieraan wordt vaak een planmatige en
cijfermatige benadering van beleid op personeelsgebied gekoppeld
2. Er is sprake van een langetermijnvisie en niet van een kortetermijnvisie op het
gebied van personeelsbeleid
3. Het idee dat het personeel niet zozeer een verantwoordelijkheid is voor de
specialisten, maar vooral een lijnverantwoordelijkheid is. Anders gezegd: het
beleid op personeelsgebied is geïntegreerd in het lijnmanagement. Het
lijnmanagement is eindverantwoordelijk voor het gevoerde personeelsbeleid
en de personeelsfunctionaris is vooral een adviseur over en uitvoerder van dit
beleid
4. Integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de organisatie.
Deze twee beleidsterreinen beïnvloeden elkaar wederzijds
5. Er vindt afstemming van de personeelsinstrumenten op elkaars plaats.
Behalve de verticale integratie is de horizontale integratie van de diverse
personeelsintrumenten van belang. Personeelsintrumenten staan niet los van
elkaar en moeten ook niet als zodanig worden gebruikt. Werving en selectie is
geen los instrument. Nee, het hangt samen met diverse andere instrumenten.
Personeelsplanning vormt bijvoorbeeld de basis voor het aantal aan te nemen
personen. De functies of functieprofielen vormen de basis voor het profiel van
de aan te nemen personen en opleid plannen worden (mede) opgesteld naar
aanleiding van de individuele vaardigheden van de aangenomen medewerker
Stappenplan voor strategisch personeelsmanagement
Stap 0: voorbereidingsfase:
- De noodzaak van het verbeteren van het personeelsmanagement
- De veranderbereidheid van de organisatie
- Het verandervermogen van de organisatie
- De aanwezigheid van een machtscentrum
Stap 1: organisatieprofiel:
Stap 2: dominante thema’s:
- Kwaliteit van de dienstverlening, marktgerichte organisatie, inkrimping of groei
- Nadrukkelijk gebruikgemaakt van hetgeen de organisatie in haar missie, visie
en strategie heeft staan en de informatie die bij het bepalen daarvan is
verzameld
Stap 3: inrichting personeelsmanagement:
- Met behulp van kengetallen een en ander wordt gevolgd en gemonitord
- Vergroten inzetbaarheid: het versterken van de vaardigheden met het
aansturen en begeleiden van vrijwilligers
- Een op vrijwilligers georiënteerde cultuur en structuur: werkprocessen zijn
ingericht op de in-, door- en uitstroom van vrijwilligers. Bovendien beschikken
de medewerkers over de kennis, vaardigheden en drive om met vrijwilligers te
werken en samen te werken
Stap 4: actieplan:
, - Wat er, in welke volgorde, door wie, wanneer en met welk budget gedaan
gaat worden
Stap 5: uitwerking en invoering
Om een strategie op het gebied van personeel te kunnen realiseren, dienen
personeelsspecialisten (HR-functionarissen) en de managers in een organisatie
nauw samen te werken. HR-functionarissen moeten begrijpen wat de organisatie
doet en wat er intern binnen de organisatie leeft. Lijnmanagers moeten begrijpen hoe
personeelsinstrumenten werken, zij moeten bijvoorbeeld in staat zijn om de
functionerings- en beoordelingsgesprekken te kunnen voeren.
Hoofdstuk 3:
Integraal management betekent dat een afdeling, unit of bedrijfsonderdeel volledig
verantwoordelijk en bevoegd is op zijn eigen taakgebied, werkproces, medewerkers
en inzet van (bedrijf) middelen
De lijnorganisatie is de klassieke organisatievorm. Het is een puur hiërarchische
organisatie, waarbij leidinggegeven wordt via de lijn. In de klassieke vorm is de
lijnorganisatie ingericht volgens het productieproces: inkoop, productie en verkoop
Activiteiten en focus van HR (Ulrich, 1997)
Future/
strategic focus
Strategic partner Change agent
People
Processes
Employee
Administrative champion
expert
Day-to-day/
operational focus
Strategische HRM Verander management
- Management van
HR-Control strategische human
Duurzame inzetbarheid
resources, waarbij HR als strategische partner de koppeling van HR met de
organisatiestrategie moet bewaken en realiseren
Hoe kun je mensen die voor jou werken een zo waardevolle mogelijke bijdrage laten
leveren aan de beoogde organisatiedoelen?
Human Resources Management = managen van GEDRAG
Wel gedrag managen?
Gedrag van medewerkers,
- Individueel
- Groepen
- De organisatie
Hoofdstuk 1:
Het managen van personeel doet een organisatie, een manager, feitelijk om een
bijdrage te leveren aan de doelstellingen van de organisatie en van de eigen eenheid
of afdeling
Missie: waarom bestaan we? Waarvoor bestaan we?
Visie: wat willen we zijn? Waarvoor gaan we? Kernwaarden: normen en waarden
Strategie: Hoe gaan we doen? Hoe willen we de visie bereiken?
Strategische planning: het gehele proces van bepaling, vaststelling en herijking van
de missie, visie en strategie van een organisatie
Het fundament van een strategie van een organisatie wordt gevormd door de missie
en de visie van de organisatie.
De missie van een organisatie definieert het bestaansrecht en de identiteit van een
organisatie.
De visie wordt afgeleid van, en is in overeenstemming met, de missie van de
organisatie. De visie van een organisatie geeft een ambitieus en toekomstgericht
beeld van wat de organisatie wil zijn. Een goede visie geeft een aantal functies:
- Motiveren en inspireren van medewerkers
- Richting geven
- Zich onderscheiden van anderen
De visie van een organisatie verwijst naar het gewenste lange- termijndoel of -
perspectief van de organisatie
SWOT-analyse:
- Sterktes (Strenghts)
- Zwaktes (Weaknesses)
- Kansen (Opportunities)
- Bedreigingen (Threats)
DESTEP-analyse:
- Demografisch
- Economisch
- Sociaal-cultureel
- Technologisch
- Ecologisch
- Politiek/ wetgeving
Hoofdstuk 2:
, Omstandigheden die van invloed zijn geweest op het ontstaan en de ontwikkeling
van het personeelsbeleid en het personeelsmanagement in organisaties:
1. Het taylorisme: het tijdperk waarin de scheiding van hand- en hoofdwerk en
het zo ver mogelijk opdelen van het werk in korte cyclische activiteiten
centraal stond, ontstond aan het einde van de negentiende eeuw en het begin
van de twintigste eeuw
2. De ontwikkeling van het personeelsbeleid en het personeelsmanagement in
de organisatie (invloed van de overheid), arbeidswet 1919
3. Ontstaan van bedrijfsverenigingen
Fasen in de ontwikkeling van het personeelsbeheer naar het human-
resourcemanagement
Tot 1960 Tot 1980 Tot 1990 Tot 2005 2005 - 2013 2013 - toekomst
Personeels Sociale beleid Personeels (Strategische) human- HRM en Duurzame
beheer Management resource Shard inzetbaarheid van
Management Service medewerkers
Center (employability
(SSC'’)
- Economische - - Verzakelijking/ - Kosten en baten - Als HRM - Als vorige
opbouw Vermaatschappelijking no-nonsense - Langetermijn denken aangevuld aangevuld met:
- Efficiënte - Democratisering/ - Organisatie en - met: - Ontwikkeling van
inzet van de ethiek/ welzijn/ management Lijnverantwoordelijkheid - de medewerkers
arbeid ontplooiing centraal - Integrale aanpak van Ontwikkeling - Formele en
- - Personeelswerk als - Doel- en personele vraagstukken van e-HRM informeel leren
Personeelswer specialisme resultaatgericht in strategie - HR als - Vitaliteit
k op ad- - Professionalisering werken - Integrale aanpak van business -
hocbasis - Verwijdering van het - De personeelsinstrumenten partner Verantwoordelijkheid
- Geen management professionalisering/ - Opzet van voor ontwikkelen ligt
specialistische verbreding van de SSC’s/ bij medewerkers zelf
P&O-functie in personele functie outsourcing - Managers
organisaties - HR- stimuleren het leren
analystics en ontwikkelen, en
(cijfermatig) maken concrete
- HR-beleid afspraken hierover
ook op met medewerkers
effectiviteit - Gedifferentieerd
en HR-beleid
toegevoegde (meerdere
waarde doelgroepen in één
beoordeeld organisatie) niet
meer iedereen
hetzelfde
behandelen
Het gaat nu vooral om de wisselwerking tussen personeel, organisatie en
samenleving
Management selfservice (MSS): managers kunnen veel meer personele taken zelf
uitvoeren en direct in de systemen veranderingen doorvoeren
Employee selfservice (ESS): medewerkers kunnen steeds vaker hun eigen gegevens
beheren en zelf digitaal hun adresgegevens wijzingen, hun ontwikkelplan invullen en
hun reiskosten declareren
Shared service centers (SSC’s): het streven naar kostenbesparingen, samen met de
toenemende technische mogelijkheden, draagt ertoe bij dat op grote schaal is en
,wordt overgegaan tot concentratie van de administratieve/ beheermatige
personeelstaken
Vijf labels gehangen aan ‘humanresourcemanagement’:
1. Het idee dat mensen geen kostenpost vormen voor de organisatie, maar ook
baten zijn. Voor het succes van de organisatie is haar personeel van
essentieel belang. Een betere benutting van hun mogelijkheid leidt tot betere
prestaties van de organisaties. Hieraan wordt vaak een planmatige en
cijfermatige benadering van beleid op personeelsgebied gekoppeld
2. Er is sprake van een langetermijnvisie en niet van een kortetermijnvisie op het
gebied van personeelsbeleid
3. Het idee dat het personeel niet zozeer een verantwoordelijkheid is voor de
specialisten, maar vooral een lijnverantwoordelijkheid is. Anders gezegd: het
beleid op personeelsgebied is geïntegreerd in het lijnmanagement. Het
lijnmanagement is eindverantwoordelijk voor het gevoerde personeelsbeleid
en de personeelsfunctionaris is vooral een adviseur over en uitvoerder van dit
beleid
4. Integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de organisatie.
Deze twee beleidsterreinen beïnvloeden elkaar wederzijds
5. Er vindt afstemming van de personeelsinstrumenten op elkaars plaats.
Behalve de verticale integratie is de horizontale integratie van de diverse
personeelsintrumenten van belang. Personeelsintrumenten staan niet los van
elkaar en moeten ook niet als zodanig worden gebruikt. Werving en selectie is
geen los instrument. Nee, het hangt samen met diverse andere instrumenten.
Personeelsplanning vormt bijvoorbeeld de basis voor het aantal aan te nemen
personen. De functies of functieprofielen vormen de basis voor het profiel van
de aan te nemen personen en opleid plannen worden (mede) opgesteld naar
aanleiding van de individuele vaardigheden van de aangenomen medewerker
Stappenplan voor strategisch personeelsmanagement
Stap 0: voorbereidingsfase:
- De noodzaak van het verbeteren van het personeelsmanagement
- De veranderbereidheid van de organisatie
- Het verandervermogen van de organisatie
- De aanwezigheid van een machtscentrum
Stap 1: organisatieprofiel:
Stap 2: dominante thema’s:
- Kwaliteit van de dienstverlening, marktgerichte organisatie, inkrimping of groei
- Nadrukkelijk gebruikgemaakt van hetgeen de organisatie in haar missie, visie
en strategie heeft staan en de informatie die bij het bepalen daarvan is
verzameld
Stap 3: inrichting personeelsmanagement:
- Met behulp van kengetallen een en ander wordt gevolgd en gemonitord
- Vergroten inzetbaarheid: het versterken van de vaardigheden met het
aansturen en begeleiden van vrijwilligers
- Een op vrijwilligers georiënteerde cultuur en structuur: werkprocessen zijn
ingericht op de in-, door- en uitstroom van vrijwilligers. Bovendien beschikken
de medewerkers over de kennis, vaardigheden en drive om met vrijwilligers te
werken en samen te werken
Stap 4: actieplan:
, - Wat er, in welke volgorde, door wie, wanneer en met welk budget gedaan
gaat worden
Stap 5: uitwerking en invoering
Om een strategie op het gebied van personeel te kunnen realiseren, dienen
personeelsspecialisten (HR-functionarissen) en de managers in een organisatie
nauw samen te werken. HR-functionarissen moeten begrijpen wat de organisatie
doet en wat er intern binnen de organisatie leeft. Lijnmanagers moeten begrijpen hoe
personeelsinstrumenten werken, zij moeten bijvoorbeeld in staat zijn om de
functionerings- en beoordelingsgesprekken te kunnen voeren.
Hoofdstuk 3:
Integraal management betekent dat een afdeling, unit of bedrijfsonderdeel volledig
verantwoordelijk en bevoegd is op zijn eigen taakgebied, werkproces, medewerkers
en inzet van (bedrijf) middelen
De lijnorganisatie is de klassieke organisatievorm. Het is een puur hiërarchische
organisatie, waarbij leidinggegeven wordt via de lijn. In de klassieke vorm is de
lijnorganisatie ingericht volgens het productieproces: inkoop, productie en verkoop
Activiteiten en focus van HR (Ulrich, 1997)
Future/
strategic focus
Strategic partner Change agent
People
Processes
Employee
Administrative champion
expert
Day-to-day/
operational focus
Strategische HRM Verander management
- Management van
HR-Control strategische human
Duurzame inzetbarheid
resources, waarbij HR als strategische partner de koppeling van HR met de
organisatiestrategie moet bewaken en realiseren
