Handboek Human Resources
Management
Bronvermelding
Handboek Human Resources
Titel : Management
Druk : 2
Auteur : J. Dijkstra
Uitgever : Koninklijke Van Gorcum
ISBN (boek) : 9789023247371
Aantal hoofdstukken (boek) : 13
Aantal pagina’s (boek) : 500
De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je
dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft.
Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden aan altijd het bijbehorende
studieboek te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel staan diverse verwijzingen naar het studieboek
op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt.
Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright © 2012 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever
van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kun je je per email wenden
tot .
,Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Analyse van de organisatie 3
Hoofdstuk 2 Kwantitatieve analyse van het personeelsbestand 8
Hoofdstuk 3 Kwalitatieve analyse van het personeelsbestand 11
Hoofdstuk 4 HR-beleid 12
Hoofdstuk 5 HR-prioriteiten 14
Hoofdstuk 6 Organiseren van HR 16
Hoofdstuk 7 Ontwikkelen van professionele kwaliteit van de HR-adviseur 20
Hoofdstuk 8 Ontwerpen en doorvoeren van veranderingen 23
Hoofdstuk 9 Ontwikkeling van de organisatie 25
Hoofdstuk 10 Personeelsplanning 29
Hoofdstuk 11 Verbetering van prestaties en productiviteit 31
Hoofdstuk 12 Ontwikkeling van kwaliteiten en duurzame inzetbaarheid van
medewerkers 34
Hoofdstuk 13 Sturen op de in-, door- en uitstroom van personeel 37
© Students Only B.V. – Alle rechten voorbehouden.
Bron : Handboek Human Resources Management – J. Dijkstra
, Hoofdstuk 1 Analyse van de organisatie
1.1 Analyse van de missie, doelstellingen en strategie van de organisatie
Het eerste dat een HR-adviseur doet is het in kaart brengen van de missie, doelstellingen en de
strategie van de organisatie. Deze informatie wordt gebruikt als uitgangspunt wanneer een nieuw
HR-beleid wordt geformuleerd. De missie is eigenlijk één algemeen overkoepelend doel, een doel
gecombineerd uit alle verschillende doelen van alle verschillende stakeholders. Strategie is de
manier waarop de organisatie de missie en de doelstellingen tracht te realiseren. Het formuleren
van doelstellingen gebeurt volgens het SMART-principe: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel,
Realistisch, Tijdsgebonden.
De BCG-matrix kan helpen bij het bepalen van de missie:
• Cash cow: brede markt, bestaand product;
• Dog: reactief, presteert slecht;
• Question mark: er is potentie, maar dat moet het product nog laten zien;
• Star: nieuwe producten en/of markten.
Voor een visuele weergave van de BCG-matrix, zie: hfst. 1; p. 36; Handboek Human Resource
Management; J. Dijkstra (figuur 1.2).
Het analyseren van de interne en externe omgeving kan met behulp van een SWOT-analyse. SWOT
staat voor ‘Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats’.
1.2 Analyse van de bedrijfsprocessen
Een primair proces is de bundeling van activiteiten met als doel het realiseren van de doelstellingen.
Een ondersteunend proces is een bundeling van activiteiten die het primaire proces ‘helpen’. Om
te kunnen zien hoe processen in elkaar zitten, worden bedrijfsprocessen weergegeven in ‘flow
charts’ of stroomschema’s. In figuur 1.3 vind je een voorbeeld van zo’n schema. Zie: hfst. 1; p.
40; Handboek Human Resource Management; J. Dijkstra.
Kengetallen (denk aan ratio’s zoals liquiditeit en solvabiliteit) worden gebruikt om de prestaties
van een onderneming te meten. Voor het bepalen van deze kengetallen is het belangrijk te weten
wat de belangrijkste aspecten binnen het bedrijf zijn. Na de kengetallen kun je stuurgetallen
bepalen, die aan de doelstellingen kunnen worden gekoppeld. Stel, je wilt het betaald verlof van
5% terugbrengen tot 3%. Het eerste percentage wordt dan het kengetal genoemd en het tweede
percentage het stuurgetal.
1.3 Naar netwerkorganisaties
Voor organisaties is het belangrijk niet alleen naar de eigen organisatie te kijken, maar ook naar
andere organisaties, de concurrenten. De reden hiervoor is dat organisaties deel uitmaken van
interorganisationele netwerken volgens Van Gils. Een voorbeeld waarbij sprake is van een verbond
tussen organisaties is ketenvorming. Ketenvorming ontstaat wanneer verschillende organisaties
zich in de waardeketen bevinden. Ketens kunnen zowel horizontaal als verticaal gevormd worden.
Zie figuur 1.4 voor een grafische weergave van de waardeketen: hfst. 1; p. 43; Handboek Human
Resource Management; J. Dijkstra.
Wanneer organisaties meer van een bepaald goed/dienst nodig hebben, kunnen zij van
schaalvoordelen genieten. Wanneer organisaties samenwerken om van schaalvoordelen te kunnen
genieten, spreken we van strategische allianties. Organisatienetwerken kunnen verschillende
structuren hebben. In het boek worden er drie genoemd en een combinatievorm, namelijk de
harkstructuur, de sterstructuur, de wielstructuur en de ster-wielcombinatie. Zie: hfst. 1; p.
© Students Only B.V. – Alle rechten voorbehouden. 3
Bron : Handboek Human Resources Management – J. Dijkstra
Management
Bronvermelding
Handboek Human Resources
Titel : Management
Druk : 2
Auteur : J. Dijkstra
Uitgever : Koninklijke Van Gorcum
ISBN (boek) : 9789023247371
Aantal hoofdstukken (boek) : 13
Aantal pagina’s (boek) : 500
De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je
dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft.
Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden aan altijd het bijbehorende
studieboek te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel staan diverse verwijzingen naar het studieboek
op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt.
Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright © 2012 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever
van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kun je je per email wenden
tot .
,Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Analyse van de organisatie 3
Hoofdstuk 2 Kwantitatieve analyse van het personeelsbestand 8
Hoofdstuk 3 Kwalitatieve analyse van het personeelsbestand 11
Hoofdstuk 4 HR-beleid 12
Hoofdstuk 5 HR-prioriteiten 14
Hoofdstuk 6 Organiseren van HR 16
Hoofdstuk 7 Ontwikkelen van professionele kwaliteit van de HR-adviseur 20
Hoofdstuk 8 Ontwerpen en doorvoeren van veranderingen 23
Hoofdstuk 9 Ontwikkeling van de organisatie 25
Hoofdstuk 10 Personeelsplanning 29
Hoofdstuk 11 Verbetering van prestaties en productiviteit 31
Hoofdstuk 12 Ontwikkeling van kwaliteiten en duurzame inzetbaarheid van
medewerkers 34
Hoofdstuk 13 Sturen op de in-, door- en uitstroom van personeel 37
© Students Only B.V. – Alle rechten voorbehouden.
Bron : Handboek Human Resources Management – J. Dijkstra
, Hoofdstuk 1 Analyse van de organisatie
1.1 Analyse van de missie, doelstellingen en strategie van de organisatie
Het eerste dat een HR-adviseur doet is het in kaart brengen van de missie, doelstellingen en de
strategie van de organisatie. Deze informatie wordt gebruikt als uitgangspunt wanneer een nieuw
HR-beleid wordt geformuleerd. De missie is eigenlijk één algemeen overkoepelend doel, een doel
gecombineerd uit alle verschillende doelen van alle verschillende stakeholders. Strategie is de
manier waarop de organisatie de missie en de doelstellingen tracht te realiseren. Het formuleren
van doelstellingen gebeurt volgens het SMART-principe: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel,
Realistisch, Tijdsgebonden.
De BCG-matrix kan helpen bij het bepalen van de missie:
• Cash cow: brede markt, bestaand product;
• Dog: reactief, presteert slecht;
• Question mark: er is potentie, maar dat moet het product nog laten zien;
• Star: nieuwe producten en/of markten.
Voor een visuele weergave van de BCG-matrix, zie: hfst. 1; p. 36; Handboek Human Resource
Management; J. Dijkstra (figuur 1.2).
Het analyseren van de interne en externe omgeving kan met behulp van een SWOT-analyse. SWOT
staat voor ‘Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats’.
1.2 Analyse van de bedrijfsprocessen
Een primair proces is de bundeling van activiteiten met als doel het realiseren van de doelstellingen.
Een ondersteunend proces is een bundeling van activiteiten die het primaire proces ‘helpen’. Om
te kunnen zien hoe processen in elkaar zitten, worden bedrijfsprocessen weergegeven in ‘flow
charts’ of stroomschema’s. In figuur 1.3 vind je een voorbeeld van zo’n schema. Zie: hfst. 1; p.
40; Handboek Human Resource Management; J. Dijkstra.
Kengetallen (denk aan ratio’s zoals liquiditeit en solvabiliteit) worden gebruikt om de prestaties
van een onderneming te meten. Voor het bepalen van deze kengetallen is het belangrijk te weten
wat de belangrijkste aspecten binnen het bedrijf zijn. Na de kengetallen kun je stuurgetallen
bepalen, die aan de doelstellingen kunnen worden gekoppeld. Stel, je wilt het betaald verlof van
5% terugbrengen tot 3%. Het eerste percentage wordt dan het kengetal genoemd en het tweede
percentage het stuurgetal.
1.3 Naar netwerkorganisaties
Voor organisaties is het belangrijk niet alleen naar de eigen organisatie te kijken, maar ook naar
andere organisaties, de concurrenten. De reden hiervoor is dat organisaties deel uitmaken van
interorganisationele netwerken volgens Van Gils. Een voorbeeld waarbij sprake is van een verbond
tussen organisaties is ketenvorming. Ketenvorming ontstaat wanneer verschillende organisaties
zich in de waardeketen bevinden. Ketens kunnen zowel horizontaal als verticaal gevormd worden.
Zie figuur 1.4 voor een grafische weergave van de waardeketen: hfst. 1; p. 43; Handboek Human
Resource Management; J. Dijkstra.
Wanneer organisaties meer van een bepaald goed/dienst nodig hebben, kunnen zij van
schaalvoordelen genieten. Wanneer organisaties samenwerken om van schaalvoordelen te kunnen
genieten, spreken we van strategische allianties. Organisatienetwerken kunnen verschillende
structuren hebben. In het boek worden er drie genoemd en een combinatievorm, namelijk de
harkstructuur, de sterstructuur, de wielstructuur en de ster-wielcombinatie. Zie: hfst. 1; p.
© Students Only B.V. – Alle rechten voorbehouden. 3
Bron : Handboek Human Resources Management – J. Dijkstra
