,Voorwoord
Mijn naam is (naam) en ik ben (leeftijd). Samen met mijn vriend (naam) woon ik in (plaats).
Sinds juli 2020 ben ik werkzaam bij Organisatie x als distributeur. Hiervoor was ik
werkzaam bij Organisatie x met dezelfde functie. In verband met personeelstekorten zijn
en Organisatie x samengevoegd in juli 2020 onder de naam Organisatie x. Organisatie x is
een van de twee organisaties binnen het Organisatie x van het Organisatie x van de
Organisatie x. Binnen Organisatie x zijn er vier transportteam s, een stafgroep en een
logistiek team waar ik met mijn distributiegroep onder val.
Momenteel vervul ik binnen het logistiek team de functie van commandant
distributiegroep. Hier horen verschillende taken bij, zoals het leiding geven aan mijn
personeel, de voorraden van het magazijn op peil houden, diverse aanvragen van de
klanten behandelen en verwerken, zowel op de kazerne in Nederland als tijdens inzetten in
het buitenland. De opleiding ‘HBO Bachelor Logistiek en Economie’ heeft raakvlakken met
mijn huidige functie, maar helpt mij vooral om door te kunnen groeien binnen organisatie x
naar een hoger niveau.
Mijn persoonlijke aanleiding voor het schrijven van de moduleopdracht is om na te gaan
hoe de organisatie x er het beste van kan maken als verdunde afdeling. In 2024 staat er
voor het Organisatie x weer een reorganisatie x in de planning. In het verleden zijn er wel
meer reorganisatie x geweest, maar voor mijn gevoel leren we hier nog niet van. Hierdoor
ontstaat er veel frustratie en een slechte werksfeer bij het personeel. Ik ben benieuwd of de
frustratie en werksfeer anders en minder is wanneer er wordt gekozen voor een andere
aanpak. Ook wil ik graag uitzoeken hoe de organisatie x aantrekkelijk kan worden en blijven
ondanks het feit dat deze verdund is.
,2
, Samenvatting
De Organisatie x heeft de volgende missie, visie en strategie. De organisatie x draagt altijd
en overal bij aan personeel en logistieke ondersteuningen door het uitvoeren van
transporten. Dit wordt op een betrouwbare en professionele manier uitgevoerd en de
organisatie x straalt deze professionaliteit uit naar de te ondersteunen afdelingen. De
aanleiding van het verandervraagstuk ligt bij de diverse reorganisatie die er in het verleden
geweest zijn en de geplande reorganisatie x die in 20244komt. De stip op de horizon voor
de organisatie x is om ondanks de personeelstekorten toch kunnen voldoen aan de klant
aanvraag.
Door middel van de SWOT-analyse en de confrontatiematrix is naar boven gekomen dat de
organisatie x aantrekkelijk moet worden voor nieuw personeel, maar vooral ook
aantrekkelijk moet blijven voor het bestaande personeel. Door nieuw personeel en een
goede werksfeer kan er aan de saamhorigheid gewerkt worden binnen de organisatie x. Dit
zorgt ervoor dat het personeel bij de organisatie x wil blijven werken in plaats van werk te
zoeken bij een andere afdeling of zelfs uiteindelijk de dienst te verlaten. De noodzaak tot
de verandering blijkt uit een evaluerende diagnose. De organisatie x moet nagaan wat er
gaande is en wat er veranderd moet worden. Het toepassen van Organization Development
bij de veranderaanpak zorgt ervoor dat de verandering en het proces daarvan centraal
staan, in plaats van het eindresultaat.
De gewenste situatie is gericht op een organisatie x die aantrekkelijk is voor het huidige en
nieuwe personeel. Het personeel heeft ook de kennis en ervaring om de functie op een
goede manier uit te kunnen voeren. Om dit te bewerkstelligen moet er een verandering in
de cultuur plaatsvinden. De huidige cultuur is een hiërarchische marktcultuur en moet
veranderen in een familie-hiërarchische cultuur. Zo wordt gezorgd voor een goede
werksfeer waarbij het personeel nog lang wil blijven werken voor de organisatie x.
De pijn van het probleem ligt onder andere in de gevolgen van de verandering. Doordat
Organisatie x niet genoeg personeel heeft om de transporten uit te voeren kan de
oefenende afdeling zijn doelen niet halen. Indien de afdeling de doelen niet behaalt, mag
deze afdeling ook niet uitgezonden worden. Dit heeft weer effect op de manier waarop de
politiek het bedrijf kan inzetten wereldwijd. De veranderkleuren van De Caluwé spelen
hierbij een grote rol. Het is van belang dat er in het begin een witte, groene en rode aanpak
wordt gebruikt in fase één om zo het personeel mee te laten denken met de verandering.
Bij fase twee en drie wordt er overgegaan naar de groene en blauwe aanpak om alles
duidelijk en overzichtelijk te krijgen voor het personeel.
Het veranderdoel voor Organisatie x is aantrekkelijk worden en blijven voor het personeel
en duidelijke doelen stellen, zodat de organisatie x weet of het nog voldoet aan de
opdrachten van het hogere niveau. De veranderstrategie is gekoppeld aan onder andere de
scholen van Ten Have, zoals de ontwerpschool in fase één. Ook worden de stappen van
Kotter toegepast en gekoppeld aan de houdingstrategie en normatieve-re-educatieve
strategie van Zaltman in bijvoorbeeld stap twee. Om dit te kunnen meten moet er een
actiepuntenlijst opgesteld worden en wordt er voor en na de verandering een picture
onderzoek uitgevoerd. Zo wordt er nagegaan hoe het personeel de organisatie x ervaart op
twee verschillende momenten van de verandering.
Per fase in de verandering worden er andere interventies toegepast. Bij de stappen twee,
drie, vier en vijf van Kotter wordt Human Process toepast door middel van teambuilding of
en door een voorbeeldfunctie te geven. Door brainstormsessies of door workshops te
volgen, worden bij stap twee en acht Strategic interventies gebruikt. Human Resources komt
terug bij stap zes en zeven door gebruik te maken van een ideeënbus of diverse
gesprekken met het personeel aan te gaan. De leiderschapsstijl in fase één is
relatiegericht, aangezien de mensen tot een visie moeten komen. In fase twee gaat deze
over in de integratiegerichte stijl, aangezien mensen en taken samen centraal staan. Voor
de laatste fase is de taakgerichte stijl het beste om toe te passen, aangezien deze fase
gericht is op het volbrengen van de taken. Als laatste wordt de communicatie besproken
per fase. In fase één is deze gericht op het inspireren van en bruggen slaan tussen mensen.
In de tweede fase moet het personeel duidelijk gemaakt worden dat er ook eigenbelang bij
betrokken is. Uiteindelijk is de laatste fase weer bedoeld om het personeel te inspireren om
met nieuwe ideeën te komen en bruggen te slaan naar anderen die daar nog niet zijn.
Mijn naam is (naam) en ik ben (leeftijd). Samen met mijn vriend (naam) woon ik in (plaats).
Sinds juli 2020 ben ik werkzaam bij Organisatie x als distributeur. Hiervoor was ik
werkzaam bij Organisatie x met dezelfde functie. In verband met personeelstekorten zijn
en Organisatie x samengevoegd in juli 2020 onder de naam Organisatie x. Organisatie x is
een van de twee organisaties binnen het Organisatie x van het Organisatie x van de
Organisatie x. Binnen Organisatie x zijn er vier transportteam s, een stafgroep en een
logistiek team waar ik met mijn distributiegroep onder val.
Momenteel vervul ik binnen het logistiek team de functie van commandant
distributiegroep. Hier horen verschillende taken bij, zoals het leiding geven aan mijn
personeel, de voorraden van het magazijn op peil houden, diverse aanvragen van de
klanten behandelen en verwerken, zowel op de kazerne in Nederland als tijdens inzetten in
het buitenland. De opleiding ‘HBO Bachelor Logistiek en Economie’ heeft raakvlakken met
mijn huidige functie, maar helpt mij vooral om door te kunnen groeien binnen organisatie x
naar een hoger niveau.
Mijn persoonlijke aanleiding voor het schrijven van de moduleopdracht is om na te gaan
hoe de organisatie x er het beste van kan maken als verdunde afdeling. In 2024 staat er
voor het Organisatie x weer een reorganisatie x in de planning. In het verleden zijn er wel
meer reorganisatie x geweest, maar voor mijn gevoel leren we hier nog niet van. Hierdoor
ontstaat er veel frustratie en een slechte werksfeer bij het personeel. Ik ben benieuwd of de
frustratie en werksfeer anders en minder is wanneer er wordt gekozen voor een andere
aanpak. Ook wil ik graag uitzoeken hoe de organisatie x aantrekkelijk kan worden en blijven
ondanks het feit dat deze verdund is.
,2
, Samenvatting
De Organisatie x heeft de volgende missie, visie en strategie. De organisatie x draagt altijd
en overal bij aan personeel en logistieke ondersteuningen door het uitvoeren van
transporten. Dit wordt op een betrouwbare en professionele manier uitgevoerd en de
organisatie x straalt deze professionaliteit uit naar de te ondersteunen afdelingen. De
aanleiding van het verandervraagstuk ligt bij de diverse reorganisatie die er in het verleden
geweest zijn en de geplande reorganisatie x die in 20244komt. De stip op de horizon voor
de organisatie x is om ondanks de personeelstekorten toch kunnen voldoen aan de klant
aanvraag.
Door middel van de SWOT-analyse en de confrontatiematrix is naar boven gekomen dat de
organisatie x aantrekkelijk moet worden voor nieuw personeel, maar vooral ook
aantrekkelijk moet blijven voor het bestaande personeel. Door nieuw personeel en een
goede werksfeer kan er aan de saamhorigheid gewerkt worden binnen de organisatie x. Dit
zorgt ervoor dat het personeel bij de organisatie x wil blijven werken in plaats van werk te
zoeken bij een andere afdeling of zelfs uiteindelijk de dienst te verlaten. De noodzaak tot
de verandering blijkt uit een evaluerende diagnose. De organisatie x moet nagaan wat er
gaande is en wat er veranderd moet worden. Het toepassen van Organization Development
bij de veranderaanpak zorgt ervoor dat de verandering en het proces daarvan centraal
staan, in plaats van het eindresultaat.
De gewenste situatie is gericht op een organisatie x die aantrekkelijk is voor het huidige en
nieuwe personeel. Het personeel heeft ook de kennis en ervaring om de functie op een
goede manier uit te kunnen voeren. Om dit te bewerkstelligen moet er een verandering in
de cultuur plaatsvinden. De huidige cultuur is een hiërarchische marktcultuur en moet
veranderen in een familie-hiërarchische cultuur. Zo wordt gezorgd voor een goede
werksfeer waarbij het personeel nog lang wil blijven werken voor de organisatie x.
De pijn van het probleem ligt onder andere in de gevolgen van de verandering. Doordat
Organisatie x niet genoeg personeel heeft om de transporten uit te voeren kan de
oefenende afdeling zijn doelen niet halen. Indien de afdeling de doelen niet behaalt, mag
deze afdeling ook niet uitgezonden worden. Dit heeft weer effect op de manier waarop de
politiek het bedrijf kan inzetten wereldwijd. De veranderkleuren van De Caluwé spelen
hierbij een grote rol. Het is van belang dat er in het begin een witte, groene en rode aanpak
wordt gebruikt in fase één om zo het personeel mee te laten denken met de verandering.
Bij fase twee en drie wordt er overgegaan naar de groene en blauwe aanpak om alles
duidelijk en overzichtelijk te krijgen voor het personeel.
Het veranderdoel voor Organisatie x is aantrekkelijk worden en blijven voor het personeel
en duidelijke doelen stellen, zodat de organisatie x weet of het nog voldoet aan de
opdrachten van het hogere niveau. De veranderstrategie is gekoppeld aan onder andere de
scholen van Ten Have, zoals de ontwerpschool in fase één. Ook worden de stappen van
Kotter toegepast en gekoppeld aan de houdingstrategie en normatieve-re-educatieve
strategie van Zaltman in bijvoorbeeld stap twee. Om dit te kunnen meten moet er een
actiepuntenlijst opgesteld worden en wordt er voor en na de verandering een picture
onderzoek uitgevoerd. Zo wordt er nagegaan hoe het personeel de organisatie x ervaart op
twee verschillende momenten van de verandering.
Per fase in de verandering worden er andere interventies toegepast. Bij de stappen twee,
drie, vier en vijf van Kotter wordt Human Process toepast door middel van teambuilding of
en door een voorbeeldfunctie te geven. Door brainstormsessies of door workshops te
volgen, worden bij stap twee en acht Strategic interventies gebruikt. Human Resources komt
terug bij stap zes en zeven door gebruik te maken van een ideeënbus of diverse
gesprekken met het personeel aan te gaan. De leiderschapsstijl in fase één is
relatiegericht, aangezien de mensen tot een visie moeten komen. In fase twee gaat deze
over in de integratiegerichte stijl, aangezien mensen en taken samen centraal staan. Voor
de laatste fase is de taakgerichte stijl het beste om toe te passen, aangezien deze fase
gericht is op het volbrengen van de taken. Als laatste wordt de communicatie besproken
per fase. In fase één is deze gericht op het inspireren van en bruggen slaan tussen mensen.
In de tweede fase moet het personeel duidelijk gemaakt worden dat er ook eigenbelang bij
betrokken is. Uiteindelijk is de laatste fase weer bedoeld om het personeel te inspireren om
met nieuwe ideeën te komen en bruggen te slaan naar anderen die daar nog niet zijn.
